журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – архив за 2002 год
"Управление компанией" #1

Искусство побеждать

«Разгрузочный» менеджмент

Делегирование полномочий – один из тех инструментов управления, которым специалисты дают сегодня максимум очков за их эффективность. Наиболее очевидное его достоинство – освобождение руководителя от "лишних" нагрузок. Зачастую как ни распределяй время и ни "тасуй" задачи, а выполнить предстоящую работу нет возможности. И дело тут не только в эффективном использовании драгоценных рабочих часов. Скорее всего, пересмотру подлежит и список выполняемой за день работы – возможно, что-то можно перепоручить своим подчиненным. Однако рассматривать этот шаг как вынужденный – по меньшей мере нерационально. Грамотное же применение этого инструмента сулит весьма ощутимые результаты, позволяя, с одной стороны, оперативно реагировать на запросы клиентов, а с другой – эффективно мотивировать персонал.

Управление мечтой:

Уоррена Бэнниса часто отождествляют с самим понятием "лидерство". Около сорока лет он занимается изучением лидерства в его различных проявлениях. Сам Бэннис говорит о себе так: "Я думал о лидерстве с того времени, когда научился мыслить". А изучать лидерство Бэннис начал еще в детстве, наблюдая за взаимоотношениями своих двух старших братьев-близнецов, один из которых был прирожденный лидер, а другой – столь же прирожденный его последователь. В книге Managing the Dream: Reflections on Leadership and Change представлены эссе-размышления Уоррена Бэнниса о лидерстве. Хотя некоторые из них были написаны в то время, когда Билл Гейтс был еще подростком, излагаемые в эссе идеи актуальны во все времена. Далее мы представляем обзор некоторых концепций, вошедших в книгу Managing the Dream.

Стоимость репутации

Люди любят расставлять все по местам. Они с интересом изучают таблицы футбольных чемпионатов, списки наиболее популярных торговых марок и, безусловно, разнообразные рейтинги, по которым ранжируются компании. Существует множество способов определения лучших. Например, журнал Fortune составляет свой известный рейтинг Fortune 500 исходя из оборота компании; биржевые аналитики, как правило, ставят на первое место рост курса акций, а газета Financial Times ранжировала европейские компании по уровню дохода, полученного их акционерами (см. "РК" № 8 за 2001 год). Однако эксперты Financial Times не ограничиваются только финансовыми показателями. В партнерстве с консультационной группой PwC они уже четвертый год составляют списки наиболее уважаемых компаний и предпринимателей мира, взяв за основу нематериальный, но в то же время очень весомый аспект – репутацию, имя, признание со стороны коллег по бизнесу, акционеров и публики. И как показывают результаты опросов, данный рейтинг дает квалифицированный ответ на вопрос, кто есть кто в мировой экономике.

BP: горизонтальная компания

Прогрессивная, но весьма непростая для реализации концепция децентрализации управления, стимулирования обмена знаниями между сотрудниками, поддержки инициатив, возможно, могла бы долго оставаться не более, чем интересной идеей или до сих пор "обкатываться" в небольших инновационных фирмах, но нашелся смелый лидер, который рискнул перестроить по таким принципам работу глобальной компании с 50 тыс. сотрудников. Речь идет о сэре Джоне Брауни и нефтяной корпорации BP (British Petroleum),
в которой в 1995 – 1998 годах была создана уникальная в современном большом бизнесе система управления, базирующаяся на горизонтальных связях и постоянном обмене знаниями между сотрудниками. Во многом благодаря ей BP сейчас входит в первую тройку лидеров в своей отрасли и считается одной из наиболее авторитетных и уважаемых корпораций мира.

Фердинанд Пих: дедушкин внук из Волчьего города

Автомобильная промышленность дала мировому бизнесу немало ярких лидеров, начиная от создателя концепции массового автомобиля Генри Форда и до французского "cost-killer'а" Карлоса Гоша, в 2000 году "брошенного" на подъем Nissan. Одно из почетных мест в этом ряду выдающихся руководителей занимает и Фердинанд Пих – творец успеха Volkswagen в 90-тых. Возглавляя германскую корпорацию с 1993 года, Пих вывел ее из тяжелого кризиса, превратил в одного из крупнейших производителей автомобилей в мире, организовал несколько громких объединений и устроил сенсационное второе рождение Volkswagen Beetle – рыночного хита компании времен 60-тых. Однако Пих, входящий в первую тридцатку наиболее уважаемых бизнес-лидеров мира, заслужил признание не только результатами своей деятельности. Фердинанд Пих – в первую очередь, яркая личность, выделяющаяся на фоне коллег из мировой автомобильной промышленности оригинальным стилем управления, нетрадиционными приоритетами и даже уникальными ошибками и просчетами.

Сoаching, или как выращивать лидеров

Даже самый успешный руководитель испытывает массу проблем как деловых, так и личных. Так, согласно выводам психологов, подавляющему большинству менеджеров присущи агрессивность, неадекватность в восприятии людей и ситуаций, наконец, потеря вкуса к жизни. Все это порождает как минимум еще одну общую для управленцев проблему: неспособность к эффективному самосовершенствованию, развитию. Основное препятствие здесь состоит в психологической дезориентации руководителя из-за постоянного давления на него как внешних, так и внутренних обстоятельств.

Возвращение ментора,

Как транс-формируется роль менеджера в организациях сегодня?
Какой смысл компании вкладывают в понятия "ментор", "наставник"?

КОМАНДА и ее команданте

"Команда" (от лат. корня com – соединять) – понятие очень емкое и сильное. Настолько, что бывшая партэлита это инстинктивно чувствовала и разрешала только команды спортивные. Исходя уже только из лингвистического корневого слога ясно, что команду нужно собрать. Не назначить, а именно собрать. А прежде – найти и быть уверенным, что найдено правильно. Но самое главное – команду кто-то собирает. Не "что-то" (страна, комитет, корпорация), а конкретный человек, руководитель (в те же "латинские" времена – капитан (лат. capitis – голова). Как сформировать эффективную команду и не ошибиться в выборе капитана?

Какой секретарь вам нужен?

Без сомнения, секретарь с точки зрения клиента, партнера или просто посетителя – это, прежде всего, лицо фирмы, имидж ее и руководителя. Поэтому для управленца выбор надежного и толкового помощника, профессионала – задача, пожалуй, одна из главных. Насколько успешно секретарь будет справляться со своими обязанностями, зависит не только от уровня его подготовки – многому ведь можно научиться непосредственно на рабочем месте. А вот что касается профессионально важных психофизиологических качеств, – они действительно могут служить критериями оценки при отборе претендентов на вакантную должность. Назовем эти профессионально важные качества просто – требования.

Руководитель как менеджер конфликта

Любой руководитель стремится к тому, чтобы межличностные отношения в его организации предполагали продуктивность и сотрудничество, приносящие удовлетворение их участникам. Да и рядовой сотрудник предпочитает работать в комфортных условиях, с уверенностью, что любая проблема будет решена конструктивно.
Но практика показывает, что во всякой организации рано или поздно возникают конфликты. Как поступить менеджеру при возникновении конфликта? Подавить? Наказать "возмутителя спокойствия"? Несомненно, менеджер, рассматривающий конфликт как явление разрушительное, выберет один из этих путей.

Управление цепочкой поставок:

В предстоящем десятилетии сражаться за место под солнцем будут не компании, а цепочки поставок. Кто же окажется победителем, а кто побежденным? Каким видят специалисты будущее цепочки поставок?

"Управление компанией" #2

«Невероятное» открытие

Менеджер и интервью

Как найти вопросы,
которые помогут в процессе интервью распознать нужных компании людей?
Специалисты советуют:
nпродумайте вопросы, которые, по вашему мнению, дадут возможность определить тот талант, который вам необходим;
nпротестируйте вопросы на лучших сотрудниках и "на всех прочих";
nвыберите те вопросы, ответы на которые у лучших и средних работников стабильно различаются.
Мы решили поинтересоваться, какие вопросы для оценки кандидатов используют менеджеры украинских компаний. Оказалось, некоторые из них действительно имеют в своем "арсенале" излюбленные вопросы, порой, весьма не тривиальные. Они четко знают, что спрашивать, и, главное, – что означают для них те или иные ответы. При этом практически у всех руководителей есть стандартный набор вопросов для интервью. Впрочем, имея представление о том, что бы хотелось услышать от будущего сотрудника, не всегда знаешь, что для этого нужно спросить.

Управление мечтой:

Бертрану Расселу принадлежат такие слова: "Фундаментальная концепция социальной науки – суть власть в таком же понимании как энергия –фундаментальная концепция физики". Власть – это энергия, необходимая для того, чтобы начать движение и поддерживать его непрерывность; это способность превратить намерения в реальность. Власть сопровождает нас от рождения до смерти; в явной или скрытой форме она присутствует во всех аспектах человеческих взаимоотношений: в семейном, сексуальном, профессиональном.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: КАК ЭТО БЫВАЕТ

Начнем с того, что делегирование полномочий – явление
в современной управленческой практике далеко не столь однозначное, как, к примеру, составление штатного расписания и должностных инструкций. Неоднозначность выражается хотя бы в том, что существует целый ряд независимых друг от друга причин, вынуждающих руководителей прибегать к данному приему. Знание этих причин необходимо для прогнозирования того, что же реально произойдет, когда механизм передачи полномочий будет запущен в каждом конкретном случае. Поэтому попытаемся вникнуть в некоторые детали.

Ода безумию

Чтобы преуспеть в современном бизнесе, нужно постоянно отслеживать новинки и внедрять их у себя раньше, чем это сделают конкуренты. Чтобы добиться большого успеха, требуется самому выступить с удачной инновацией, создать новый рынок и захватить его первым. Многие компании просто одержимы идеей постоянного поиска новых идей, порой, до такой степени, что забывают о повседневной рутинной работе. Однако новые идеи, как правило, поначалу выглядят странными, необычными, даже безумными. И чтобы они время от времени появлялись, руководителю компании нужно уметь иногда принимать иррациональные решения, брать на работу странных людей и использовать их необычным образом.

Штурманы новой экономики: знают ли они, куда идти?

Карьера Майкла Драпкина нетрадиционна. Музыкант симфонического оркестра, ведущий технолог крупных интернет-компаний Razorfish и Avalanche, потерпевших сокрушительный провал, затем – создатель Drapkin Technology, клиентами которой стали, в частности, такие именитые компании как Banker's Trust, United Parcel Service, IBM, Reader's Digest, а также многочисленные новички. Кроме того, Майкл Драпкин возглавляет программу интернет-коммерции в Columbia University; один из авторов книги Three Clicks Away: Advice from the Trenches of eCommerce (Michael Drapkin, Jon Lowy, Daniel Marovitz, 2001), посвященной разработке и внедрению в организациях стратегии интернет-бизнеса.

Сэнфорд Уэйл: однажды в Америке

В Америке таких людей называют "self-made man" – человек, который сам сделал себя. Сэнфорд "Сэнди" Уэйл сделал не только себя; всю свою жизнь он занимался тем, что создавал практически с нуля корпорации с многомиллионными, а затем и миллиардными оборотами, совершенствовал себя и свой бизнес, делал ошибки, отступал и снова рвался в бой, накапливал опыт и переходил со ступеньки на ступеньку, пока не достиг зенита своей карьеры. Его имя в деловых кругах США теперь навеки неразрывно связано с Citigroup – крупнейшей финансовой компанией страны и одной из ведущих финансовых групп мира. Сегодняшняя Citigroup, проводящая операции более чем в 100 странах и имеющая более 100 млн. клиентов, – это детище Сэнфорда Уэйла, созданное им, казалось бы, вопреки законодательству США и деловой логике, но доказавшее свою жизнеспособность и высокий потенциал.

Цунами на рынке мобильного Интернета

Интернет-бум 1998 – 1999 годов вызвал к жизни множество различных идей – экзотичных, безумных, гениальных, провидческих… всяких. Одной из них было предложение скрестить две самые популярные технологии второй половины 90-тых – Интернет и мобильную телефонную связь. Мобильный
Интернет стартовал в обстановке необычайного ажиотажа. К его развитию приложили руку все крупнейшие интернет-провайдеры и телекоммуникационные компании
мира; журналисты массовых изданий учились употреблять термин WAP и квалифицированно объяснять, можно ли считать достаточной скорость 64 килобайта в секунду; правительства объявляли аукционы на продажу лицензий и получали десятки миллиардов долларов. Однако прошло время, и энтузиазм по поводу мобильного Интернета сильно поувял. Новые технологии оказались не настолько совершенными как рекламировалось, да и потребители отнеслись к мобильной связи третьего поколения с полным равнодушием. Во всем мире есть только одна компания, сумевшая добиться успеха, почти триумфа, на новом рынке, – это японская NTT DoCoMo. Что это – удача, уникальное стечение обстоятельств или нечто иное? Попробуем ответить на этот вопрос.

Ключи к общению в поликультурной среде

Менеджеры, которые работают в поликультурной среде, склонны обычно либо преувеличивать, либо недооценивать особенности различных культур. Наиболее яркий фактор, отражающий особенности той или иной культуры, – это язык. И реакция на него служит показателем отношения к культурным особенностям вообще.
Исследования свидетельствуют, что транснациональные компании часто имеют проблемы или даже терпят поражение именно из-за нежелания учитывать особенности, присущие местной культуре.
Как подготовить себя к общению с людьми, имеющими отличные от ваших традиции? Можно ли в таких условиях надеяться на успешные переговоры? Существует ли классификация или типология культурных особенностей, которая поможет менеджерам лучше сориентироваться? Есть ли правила, знание которых способствует успеху?

Анатомия конфликта

Симбиоз "кормильцев" и "иждивенцев"

Сколько предприятие реально зарабатывает и сколько тратит? Сколько денег и от кого оно получает? Какой бизнес приносит доход, а какой – компания дотирует? Как оценить эффективность работы каждого подразделения? И наконец, с кого спросить за уровень затрат? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, целесообразно рассмотреть деление организации не по функциональному признаку (производство, финансы, маркетинг и т.д.), а исходя из структуры денежных потоков, выделив "кормильцев" и "иждивенцев" – подразделения, которые "зарабатывают" и которые "тратят".

Цена ошибки

Традиционно менеджеры были уверены – производить высококачественные товары и услуги накладно. И в течение многих лет это было оправданием того, отчего компаниям так и не удавалось в полной мере реализовать свой потенциал. Но в 70-тые – 80-тые стало очевидно, что высококачественные продукты обеспечивают высокую прибыль на инвестированный капитал и дают возможность компаниям максимально увеличить свою долю рынка. Взгляды менеджеров на качество начали изменяться. Вот, к примеру, рассуждения Джеймса Олсона, бывшего президента AT&T: "Многие говорят, что качество обходится слишком дорого. Но это не так; высокое качество даст вам возможность сэкономить деньги".

Электронная версия мальчика-посыльного

Векселя в ВЭД: очередная оттепель

Кабинет Министров Украины совместно с Национальным банком разработал проект закона Украины "О порядке использования векселей во внешнеэкономической деятельности". В случае принятия этого законопроекта, предприниматели, наконец, смогут беспрепятственно продавать полученные от иностранных партнеров векселя с дисконтом. Это позволит украинским экспортерам в ряде случаев увеличить объемы экспорта

"Управление компанией" #3

Готовы ли вы любить людей?

«Интеллектуальная валюта» компании

Последнее десятилетие оказалось не самым лучшим для стратегии.
Ряды ее приверженцев поредели.
В компаниях возобладали упрощенные идеи стратегии,
она начала утрачивать свою интеллектуальную ценность.

Как стать великим?

Какие принципы лежат в основе создания долговременного величия компаний? Попытку найти ответ на этот вопрос предпринял Джим Коллинз в своей книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't, опубликованной в октябре 2001 года в издательстве HarperBusiness. Книга занимает первое место в списке бизнес-бестселлеров прошлого года. Предыдущим бестселлером, написанным Джимом Коллинзом совместно с Джерри Поррэсом, стала книга Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994 год), представляющая глубокое и всестороннее изучение факторов, которые определяют долгую и здоровую жизнь компаний.

Секреты долголетия команды

ИК "КИНТО" на украинском фондовом рынке
работает уже 10 лет. И за это время состав
высшего управленческого звена в компании
практически не изменился.
Но это, как говорят в “КИНТО”, – так удачно
сложилось: подобрались люди без чрезмерных амбиций, сразу распределили роли и более к этому вопросу
не возвращались. Одному – первое место
и ответственность, остальным – комфорт в "тени".
И первому действительно удалось создать для своих коллег комфортные условия. А они, в свою очередь, успешно самореализуясь, осознают всю тяжесть ноши под названием "ответственность" и на лидерство
не претендуют. Впрочем, комфортно себя чувствует
не только высший эшелон, проработавший вместе
почти десять лет.
Как удается создать атмосферу, в которой всем хочется работать? Благодаря чему это стало возможным?
По мнению сотрудников, в этом заслуга их руководителя.
Он не давит и не "нагружает". Нет пошагового контроля и штрафов. Есть доверие и человеческое отношение.
"Нужно понимать каждого человека и любить", –
говорит Сергей Оксанич, президент ИК "КИНТО".
Не в этом ли конкурентное преимущество "КИНТО"?

Юрий Дубовик: «один из элементов нашей культуры – «доброжелательная требовательность»

В поисках причин долголетия “кинтовской” команды
мы решили обратиться к одному из тех, кто 10 лет назад вместе Сергеем Оксаничем создал эту компанию.

Юрий Дубовик, вице-президент ИК "КИНТО", курирующий направление аналитики и продаж. Несколько лет представлял компанию в совете
Первой фондовой торговой системы.
Кроме того, по словам президента компании, –
штатный критик, задающий "неудобные" вопросы.
Чем же, по его мнению, отличается "КИНТО" от других компаний, на каких принципах строится ее бизнес, какие ценности считаются в компании приоритетными?

Александр Онуфриенко: «Ни в каком другом коллективе мне не было так комфортно»

Комфорт на работе – это возможность спокойно
и с удовольствием зарабатывать деньги. Таково мнение еще
одного сотрудника ИК “КИНТО” Александра Онуфриенко.
Директор юридического департамента ИК "КИНТО" признается, что ценит свою компанию и руководителя
именно за такую возможность.
При этом считает своим долгом способствовать тому, чтобы рос не только профессиональный уровень коллег, но и культурный. Коллективные походы в театры, кино,
на концерты и дискотеки – уже традиция в департаменте.
Александр Онуфриенко любит классический драматический театр, джазовую музыку, музыку в стиле "лаунж".
И убежден, что работа должна приносить и деньги, и кайф.

Лучшее – не враг хорошего

Джон Брауни (British Petroleum), Луи Герстнер (IBM), Фердинанд Пих (Volkswagen) – все эти и многие другие люди получили всемирную известность за успешно проведенную ими трансформацию, позволившую их компаниям преодолеть тяжелый кризис. Однако неужели для начала широкомасштабных реформ, кардинально изменяющих бизнес-модель корпорации, требуется, чтобы компания оказалась на краю пропасти? Безусловно, любые перемены проще всего осуществить в трудные времена, когда речь идет о выживании, а персонал компании готов идти на жертвы и решать сверхзадачи во имя ликвидации угрозы их будущему. Но лучше все-таки задумывать реформы не для сохранения прежних позиций, а для завоевания новых рубежей за счет опережения конкурентов. Правда, запланировать такие перемены намного легче, чем их совершить. Народная мудрость не зря говорит, что лучшее – враг хорошего, и ловля журавлей в небесах может обернуться потерей уютно сидящих на руках синиц. Поэтому руководству компании, решившемуся на радикальные реформы, когда в них, казалось бы, нет насущной необходимости, потребуются особые управленческие приемы и организационные механизмы.

СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ, или ПОЧЕМУ МЫ ОШИБАЕМСЯ

"Не ошибается только господь Бог и еще тот,
кто об этом не догадывается".

К. Прутков-эмпирик, "Мои жизненные успехи"
Пессимисты, а точнее заклятые агностики (гр. agnosis – отрицающие познание мира) утверждают, что все дело в слепой случайности.
Кто-то поумнее и поосторожнее, объявляя принципиальную непознаваемость "вещи в себе", все же для осязаемого самоутверждения пускается в занудные расчеты возможного риска выигрыша-проигрыша. Кто-то посамоуверенней, особо не мудрствуя лукаво, преобразует
в меру своих возможностей окружающее пространство в понятную лишь для него сетку координат. Кто-то, предпочитая действовать,
а не рассуждать, взобрался на плечи других, но увидел лишь зад поднявшихся раньше и выше братьев ближних из нашей общей свалки. Кто-то плюнул на все и, ничему не веря, принялся просто обживать свой уголок как придется и где придется. Кто-то нашел себе "крышу"
и еще одну про запас, если та над головой протечет. Кто-то... Впрочем, "как кто-то" мы всегда лучше знаем, чем "как сам". Потому что от бремени индивидуальных решений все равно избавиться нельзя вопреки жгучему хотенью.

НЕУЛОВИМАЯ МАГИЯ CARTIER

В 1997 году компания Cartier International отмечала свое 150-летие. Юбилей был громким и необычным. Это был праздник-чествование редкого и счастливого брака делового успеха и высокого искусства. Жак Кокто писал о самом знаменитом из Картье, Луи: "Картье – неуловимый маг, который разбил луну на куски и воссоздал ее из золотых нитей". Но начало империи роскоши Cartier было куда более прозаичным и с поэзией не имело ничего общего.

Луи Герстнер: человек, который сохранил

В начале 90-тых IBM, бессменный лидер мирового компьютерного бизнеса, находился на пороге гибели. За десятилетия доминирования на рынке корпорация обленилась и обюрократилась, ее менеджеры разучились конкурировать
и реагировать на происходящие вокруг перемены. Корпорация, одной из первых в мире наладившая массовое производство персональных компьютеров и подарившая миру глобальный стандарт, словно не замечала возможностей роста на этом направлении, упрямо держась за все более сокращающийся рынок больших ЭВМ. В 1992 году убытки корпорации составили
$5 млрд., и речь уже шла о том, чтобы разделить неповоротливого гиганта на мелкие части, предоставив им возможность выживать по одиночке. В этой ситуации назначение на должность президента и генерального директора Льюиса (Луи) Герстнера – первого в истории IBM руководителя-чужака – выглядело как знак отчаяния. Однако, как ни странно, этот отчаянный маневр удался.

Enron: заслуженный конец компании-хищника

Вот уже более четырех месяцев новости, связанные с крахом американской компании Enron, не сходят с первых полос американской и международной деловой прессы. Действительно, самое крупное банкротство в истории США, выявившее беспрецедентную картину финансовых злоупотреблений и неприглядного политического лоббизма, еще долго будет служить поставщиком сенсаций и громких разоблачений. Однако даже с учетом скандального ореола, окружающего дело Enron, не следует забывать, что сейчас мы видим в основном лишь следствия тех глубинных процессов, которые зрели в корпорации в последние несколько лет, когда она пять раз подряд признавалась журналом Fortune самой инновационной компанией мира, а ее модель бизнеса считалась многими специалистами примером для подражания. Enron рухнула, потому что поставила во главу угла достижение результата любой ценой – сейчас, сию минуту, не думая о том, как эта "гонка за цифрами" отразится на ней в будущем. Ее пример свидетельствует о том, что если собрать в одном месте несколько тысяч умных и амбициозных людей, не отягощенных моральными принципами, и заставить их есть друг друга с целью естественного отбора, то все закончится тем, что они попутно съедят и саму компанию.

Альтернативные способымотивации сотрудников в сервисных компаниях

Материальное вознаграждение, в частности деньги, давно перестали быть главным и единственным способом мотивации сотрудников к достижению целей компании.
Особенно это характерно для сервисных компаний, ценящих своих сотрудников, в первую очередь, за творчество, инициативность, способность генерировать новые идеи. В сервисных компаниях, руководство которых ищет новые способы привлечения и удержания персонала, отдает должное и развивает у него творческую жилку наравне с деловой логикой, нематериальные формы мотивации зачастую более важны, чем материальное вознаграждение.
Мы расскажем о различных приемах нематериальной мотивации, зарекомендовавших себя как наиболее действенные с точки зрения повышения креативности и творческого духа в компаниях и коллективах, где эти составляющие определяют успех бизнеса.

Корпоративная культура:стремление к совершенству

Если глаза – зеркало души, то корпоративную культуру можно назвать зеркалом компании.
Она является не только отражением, но и фундаментом, основой любой организации и развивается вместе с ней.
Если руководство компании намерено повысить эффективность работы сотрудников, добиться большей ее результативности, ему следует уделить пристальное внимание совершенствованию культуры в организации.

Жизнь без конфликтов: сказка или быль?

Представим себе менеджера, который с успехом "превзошел" науку разрешения, управления и даже упреждения конфликтов. Получив ощутимые результаты, испытав необходимые положительные эмоции от осознания того, что еще одной прорехой в его бизнесе стало меньше, толковый руководитель поймет, что достигнутого недостаточно. Ибо успокаиваться на достигнутом – значит быть всего лишь голкипером: спасать или выручать свою организацию, отбивая яблоко раздора, как мяч, за пределы своей "штрафной площадки". Он поймет, что как голкипер он исчерпал свои возможности и должен взять на себя обязанности тренера. Ведь только тренер имеет возможность организовать игру команды так, чтобы мяч не летел в свои ворота, а если и летел, то как можно реже.

Иногда уступить – значит выиграть,или как получить «кровно» заработанное и не поссориться с клиентом

Кредиторы отличаются лучшей памятью, чем должники (Бенджамин Франклин). Они постоянно думают, как застраховать себя от рисков несвоевременных платежей.
Слыть скупердяем, ужесточать платежную дисциплину для
своих клиентов и строго регламентировать даты оплат без предоставления отсрочек – все это чревато потерей клиентов, которые ценят лояльное отношение со стороны поставщиков и не любят "карцерные" порядки в платежных отношениях. Играть роль доброй феи, спонсировать развитие клиентов из собственного кармана, предоставляя им отсрочку платежа, – рисковать самому остаться без штанов. Как поступить? Лучше мало клиентов,
но своевременные расчеты, или много, – но постоянная война
с дебиторами?

"Управление компанией" #4

Рынок КИС: ни мира,ни войны

5 лет назад в украинскую компанию, работающую на этом многообещающем рынке, вложил немалые деньги западный инвестиционный фонд. 2 года назад все еще были уверены в светлых перспективах развития этого рынка. Сегодня его участники лишены былого оптимизма и предлагают подождать роста рынка еще годика два-три. А западный инвестфонд, кстати, намедни ликвидировал свою открытую позицию в этом секторе. Не будучи в состоянии продать кому-либо обильно проинвестированный бизнес, он его попросту закрыл.

Воспитание ИТ-элиты

В большинстве случаев руководители компаний понимают необходимость обучения своих сотрудников работе с внедряемыми информационными продуктами, но при этом у них нередко появляется желание сэкономить именно на этом этапе.
Тщательная подготовка персонала к работе с новой системой может существенно сократить издержки. Но специалисты отмечают, что в любом случае затраты на обучение составят не менее 5-10% от всей стоимости проекта. Однако для того чтобы эффективно организовать учебный процесс, надо иметь ответы на следующие ключевые вопросы: Кого именно предстоит обучить? Сколько людей должны пройти обучение? Когда и как это организовать?

Доводы в пользу стратегии ИТ

Для современной компании наличие информационных технологий (ИТ) становится одним из важнейших факторов выживания на высококонкурентном рынке. Эффективная ИТ поддержка дает возможность предприятию реализовать конкурентные преимущества и стать лидером на рынке товаров и услуг. Однако правильный выбор ИТ-решения невозможен без наличия грамотной стратегии информационных технологий (стратегия ИТ), которая служит залогом создания на предприятии поистине "информационной среды". Это означает, что стратегия ИТ позволяет не только автоматизировать рутинные функции, но и становится источником создания дополнительной стоимости.

Цепочка поставок: далеко ли до цели?

В начале 80-тых компания General Motors работала очень эффективно.
Центры поставок комплектующих использовали научно обоснованные методы управления материальными запасами и оптимизации работы транспортных парков и графиков поставок. Обслуживание непосредственных клиентов GM, дилеров компании, было безукоризненно. Однако уровень обслуживания конечных потребителей был значительно ниже, чем у конкурентов. Проблема заключалась в том, что система управления материальными запасами дилеров находилась вне пределов контроля GM. Дилеры же использовали устаревшие данные о потреблении комплектующих и часто совершали ошибки, выполняя заказы клиентов. Таким образом, цепочка поставок GM была неконкурентоспособна. В последующие годы новая технология изменила сам механизм действия цепочки поставок. Но дало ли это возможность
ликвидировать ее слабые звенья?

Управляем с помощью сиcтемы GrossBee XXI

"Рекламания!": настольная книга рекламодателя

Реклама – двигатель торговли. И с этим не поспоришь. Независимо от того, производитель Вы или продавец, предлагаете своему клиенту товар или услугу, если Вы стремитесь к развитию, к успеху, – Вы себя рекламируете.
Но, как выбрать рекламное агентство, которое в полной мере поймет Ваши потребности, поможет Вам найти выгодные отличия от конкурентов и сделает рекламу, которая будет "продавать"? Найти ответы на эти вопросы теперь проще.

Большое плавание малых кораблей

Что нужно малой компании для того, чтобы утвердиться в мире большого бизнеса? Компания "Спецмонтаж" (г. Львов) – успешное малое предприятие. Начав практически с "нуля" в конце 80-тых, сегодня она удерживает прочные позиции на региональном рынке монтажно-наладочных работ; среди ее клиентов крупнейшие предприятия региона, в частности "Nestle-Світоч", НПК "Галичина", ряд бюджетных организаций, блгосадминистрация.
В 2001 году рост объемов заказов предприятия в сравнении с предыдущим годом
составил 100%.
С директором компании "Спецмонтаж" Александром Тыртычным беседует корреспондент журнала "Управления компанией"
Людмила Савицкая.

Пять лет с Кредитпромбанком

СИЛА САМОСОЗНАНИЯ

"Чем отличается человеческая голова от ракетной боеголовки?
Правильно! Сомнением".
К. Прутков-ракетчик,
"Мысли во время боевого бдения"
Идущий по пути да не увидит предела его...".
В определенном смысле эту фразу можно принять
как девиз всех деловых людей. Ведь нельзя же какой-то конкретный рубеж (финансовый, например) считать венцом всех дел! В бизнесе, равно как и в политике, спорте, искусстве, – нет предела совершенству.
Однако, не будучи связанными ограничениями в смысле перспективы, бизнесмены фактически постоянно пребывают под прессингом преодоления тех или иных препятствий, чтобы все-таки достичь намеченных целей, больших и малых, оперативных и стратегических. Чем может быть полезна здесь психология?
В данном случае – раскрытием некоторых секретов механизма достижения цели. Или успеха.

Нужна ли лидеру астрология?

Джеку Пьерпонту Моргану, по-видимому самому знаменитому банкиру мира, приписывают высказывание: "Миллионеры не верят в астрологию, а миллиардеры верят". Миллионеры работают много
и упорно, а миллиардеры часто добиваются успеха, совершая прыжок в неизвестное и непонятное по велению своего "я", своей интуиции.
Нужна ли интуиция лидеру? Уоррен Бэннис считает, что обязательной чертой характера любого успешного лидера является способность довериться тому, что исподволь зарождается внутри нас. Свои взгляды о влиянии иррационального на принятие решений лидером Уоррен Бэннис изложил в эссе Operating on Instinct,
вошедшем в книгу Managing the Dream.

Созидательное разрушение

Вчерашние успехи имеют свойство постепенно превращаться в стагнацию, чреватую будущими неудачами. Компания, которая слишком крепко держится за свои прежние победы, через какое-то время может потерпеть поражение. Чтобы создавать, нужно постоянно разрушать. Чтобы добиться успеха
в будущем, необходимо отбросить прошлое и распрощаться с комфортным настоящим – отказаться от ставшего привычным бизнеса, который больше не приносит сверхприбыли, свернуть выпуск конкурентоспособного продукта, переставшего быть хитом. Это рискованно? Безусловно! Шансы на успех невелики? Может быть. Однако при прочих стратегиях шансов на успех, скорее всего, нет совсем.

Внутрнний ресурс

В середине 2000 года компания Xerox, некогда всесильный монополист на рынке копировальных аппаратов, была фактическим банкротом. Неповоротливость, бюрократизм, неумение использовать собственные технические разработки привели ее к падению, остановить которое, казалось, не было никакой возможности. Попытка спасения компании, предпринятая Риком Томаном, соратником знаменитого Луи Герстнера, вместе с которым он поднимал IBM, полностью провалилась, и назначение на пост генерального директора Xerox ветерана компании Энни Малкэхи воспринималось как знак отчаяния. "Разве может эта женщина, проработавшая в "гнилом болоте" Xerox 24 года, изменить что-то к лучшему? – спрашивали комментаторы. – Да никогда в жизни! Наиболее успешные реформы в истории компаний осуществлялись пришельцами со стороны, не связанными путами старой корпоративной культуры!". Однако Энни Малкэхи и возглавляемой ею компании удалось выкарабкаться из "гнилого болота". Для этого не потребовались "варяги" со стороны, нужно было только по-настоящему доверять друг другу.

Дэнни ДиМикко: стальной характер

Как можно завоевать репутацию выдающегося менеджера? Чаще всего известности и уважения окружающих добивается лидер, поднявший бизнес с нуля до больших высот, руководитель, сумевший вывести компанию из тяжелого кризиса, реформатор, осуществивший революционные изменения и добившийся знаменательных успехов. Для Дэнни ДиМикко, ставшего в сентябре 2000 года президентом, генеральным директором и вице-председателем правления Nucor, такие пути исключались. Он встал у руля компании, которая уже была одной из ведущих в своей отрасли, создала и отладила передовую систему менеджмента, достигла огромных успехов в повышении эффективности производства и на протяжении последних 35 лет возглавлялась яркими лидерами. Однако Дэнни ДиМикко удалось превзойти своих предшественников. При нем Nucor стала доминирующей силой на американском рынке стали, а он сам – наиболее влиятельным человеком в отрасли. Правда, ценой его победы стало поражение всех остальных.
Как можно завоевать репутацию выдающегося менеджера?
Чаще всего известности и уважения окружающих добивается лидер, поднявший бизнес с нуля до больших высот, руководитель, сумевший вывести компанию из тяжелого кризиса, реформатор, осуществивший революционные изменения и добившийся знаменательных успехов.
Для Дэнни ДиМикко, ставшего в сентябре 2000 года президентом, генеральным директором и вице-председателем правления Nucor, такие пути исключались. Он встал у руля компании, которая уже была одной из ведущих в своей отрасли, создала и отладила передовую систему менеджмента, достигла огромных успехов в повышении эффективности производства и на протяжении последних 35 лет возглавлялась яркими лидерами. Однако Дэнни ДиМикко удалось превзойти своих предшественников. При нем Nucor стала доминирующей силой на американском рынке стали, а он сам – наиболее влиятельным человеком в отрасли. Правда, ценой его победы стало поражение всех остальных.

Лидер интернет-бизнеса EBAY

Немногие верили в то, что web-сайт eBay, созданный Пьером Омидьяром в 1995 году
для продажи предметов коллекционирования,
в 2002 году войдет в число тех немногих компаний, которые будут столь долго демонстрировать преимущества электронной коммерции. По мнению наблюдателей, позиции eBay сегодня столь сильны, что единственной силой, способной остановить рост компании, может стать только она сама.

Как я ходила устраиваться на работу

Из всех решений, принимаемых руководителем,
ни одно не может сравниться по своей важности
с решениями относительно сотрудников.
П. Друкер
Чаще всего свои неудачи в сфере подбора персонала компании объясняют тем, что на собеседования приходят неподходящие кандидаты. У одного знаний маловато, другой "двух слов связать не может". А если попадается стоящий специалист, то либо условия работы его не устраивают, либо он по каким-то причинам не подходит компании.
Кстати, довольно часто источником проблем оказывается объявление: составлено некорректно или размещено не в той газете (вот и звонят все, кому не лень).
Впрочем, основная причина неудач – ошибки, допускаемые интервьюерами во время собеседования с претендентом. Нередко специалисты, отбирающие персонал, полагаются на свое первое впечатление о кандидате, иногда под влиянием его внешнего вида. Еще чаще к ошибкам приводит неправильно подобранный способ проведения собеседования или некорректное психологическое тестирование. В итоге процесс отбора затягивается. Затем на должности оказывается неподходящий кандидат, что провоцирует текучесть кадров, но главное – "бриллианты" проходят мимо.

Внимание –на персонал!

Сегодня представители новой профессии – HR-менеджмента – ценятся все больше. Руководители многих украинских компаний уже оценили пользу, которую приносит профессиональная команда HR-менеджеров.
Но где найти таких специалистов и можно ли обучить своих сотрудников профессиональным навыкам HR-менеджера?
К сожалению, отечественных HR-специалистов немного, HR-среда довольно аморфна, а организованная система распространения знаний по HR в Украине пока отсутствует. Где же и у кого учиться?

Внутренние консультанты

Во многих западных компаниях менеджеры по персоналу все меньше занимаются такими административными вопросами как подбор персонала, оценка эффективности работы и даже отношениями между сотрудниками.
Они делегировали эти полномочия линейным менеджерам и играют роль своеобразных внутренних консультантов, принимая участие в решении стратегических вопросов и персонально заботясь о ключевых сотрудниках компании.
Как найти такого специалиста, который своими знаниями и примером поможет руководителю привести компанию
к успеху? Да и реально ли это? Возможно, топ-менеджеру имеет смысл взять узды правления человеческими ресурсами в свои руки?

Чтобы совещание было результативным…

Начинать во всяком деле надо с главного.
Остальные сами разойдутся.
Андрей Кнышев
Обычно согласование действий в организации
предполагает их предварительный совместный анализ командой менеджеров для принятия решения. Этот метод подтвердил свою эффективность уже давно, однако нередко процесс совещания выходит из-под контроля:
его участники надолго погружаются в споры и обсуждения. В результате решения, даже если они приняты, могут оказаться ошибочными либо их выполнение – нереальным.

Какое же качество без экологии?!

Наверное, любой здравомыслящий руководитель спросит: "А что мне это даст?". Понятно, что чистый воздух и запасы полезных ископаемых пригодятся нашим детям, но ведь "после нас хоть потоп…". К сожалению, вопрос, вынесенный в заголовок, для украинских предприятий пока звучит достаточно риторически. И хотя в настоящее время понятие "управление качеством" становится все более модным, а стандарт ISO 9001 уже стал привычным штампом во многих изданиях, о существовании стандарта ISO 14001 и о том, как можно управлять воздействием наших компаний на природу, а тем более о том, что нам это даст, знают немногие.

"Управление компанией" #5

Новый сотрудник...Новые надежды?

Общий знаменатель компании

"Ваше политическое кредо?" – "Всегда!"
Остап Бендер
На определенном этапе развития компании "шатание" из отрасли в отрасль и желание ухватиться за любую сулящую хоть какую-то прибыль операцию сменяется усталостью и намерением определиться, какое направление перспективнее и какую дорогу к вершине удастся осилить быстрее других. Нередко это намерение сопровождается поиском смысла бытия собственной организации или, как сейчас принято говорить, – миссии. Задача – не из легких, поскольку толком объяснить, что скрывается под этим понятием, может далеко не каждый. Впрочем, советов и рекомендаций на этот счет предостаточно.

Миссия...Это мода, увлечение или просто формальность?

За последние десять лет слова "миссия" и "видение" стали едва ли не самыми модными в лексиконе европейских и американских менеджеров. К настоящему времени почти 90% компаний развитых стран сформулировали свою миссию. Это сделало ее самым популярным управленческим инструментом, хотя и не всегда правильно используемым, считают специалисты по менеджменту. Действительно, определение миссии (вывешиваемое над столами менеджеров на манер портретов Ленина в советских учреждениях) зачастую представляет собой набор из нескольких длинных и, порой, абстрактных предложений, нечто вроде модного лекарства, которое на самом деле не приносит ни вреда, ни пользы. Тем не менее, если компания сможет не абсолютизировать миссию, а использовать ее в качестве одного из инструментов стратегического планирования, положительный результат может оказаться довольно заметным.

Кто на новенького?

Поток людей, принимаемых на работу в компанию и увольняющихся из нее, может превратить серьезную организацию в проходной двор… Причин такой бесконечной миграции много: либо новый человек не подходит для выполнения данной работы, либо культура компании оказалась для него не приемлема, либо... Но может статься, что новичку просто неуютно в новой обстановке, сложно освоиться и понять существующие правила и требования. Помочь компании и новому специалисту "сработаться" могла бы специально разработанная программа "поддержки" – система адаптации новичка. Как же ее построить? С чего начать?

Искусство выбирать

Слагаемые успешной «АККЛИМАТИЗАЦИИ»

Наибольшее количество сотрудников уходит из компании в первые дни, недели или месяцы работы... Почему это происходит? Во многих организациях к программе адаптации относятся словно к корпоративной "падчерице". Согласно данным American Society for Training and Development (ASTD), на программы адаптации новых сотрудников используется только 2% бюджета, предусмотренного для профессионального обучения. Наиболее эффективные программы адаптации разработаны в таких компаниях как Corning, 3COM, PepsiCo, PeopleSoft, Oracle и Hewlett Packard.

Путешествие по стране Шухляндии

Круговерть повседневной жизни затягивает постепенно в омут безысходности тех, кто вместо решения конкретных проблем отдает себя воле случая, "плывет по течению". Особенно опасна такая тактика для руководителя любого ранга и звания. Да и не может позволить себе глава фирмы, будь то респектабельная организация "с именем" или новоиспеченное и никому доселе не известное предприятие, пустить на самотек такие архиважные дела как, скажем, подбор специалистов на вакантные должности, расстановку кадров, выбор личного секретаря, наконец. Ведь на то и руководитель, чтобы руководить и, прежде всего, – своими кадрами.

Солдаты «деструктивного» фронта
СКОЛЬКО ВОЛКА НИ КОРМИ…

В обществе, пусть даже самом здоровом и стабильном, имеется некий процент людей, чьим ремеслом может стать предательство и обман. Эмпирически доказано наличие такой деструктивной" константы на уровне 15-25%, но в периоды потрясений эта планка может легко подпрыгнуть до 40-60% населения. И дело здесь
не в мотивациях или каких-то ситуационных причинах,
а в некой предрасположенности поступать в жизни именно так, а не иначе. Выход один – вовремя распознать в человеке деструктивное начало и принять соответствующие контрмеры. А еще лучше – свести до минимума контакты
с носителями инфекции!
Итак, от кого может исходить опасность деструктивных действий, за отрицательные последствия которых
расплачивается чаще всего
отнюдь не "вдохновитель"?

Три цвета лидерства

Какими качествами обладают лидеры компаний, сумевших успешно преодолеть экономический кризис последних месяцев? Попытку найти ответ на этот вопрос предприняли Booz Allen Hamilton и Center for Effective Organizations (University of Southern California), проводящие в настоящее время исследование, в котором принимают участие 40 компаний из числа "Fortune 500".

Лео Кирх: акула промахнулась

Этого человека всегда окружала тайна. О его существовании знали все жители Германии – для этого было достаточно просто включить телевизор или купить самую популярную в стране газету Bild, – но его самого не знал никто. Лео Кирх, глава могущественной медиа-империи Kirch Gruppe и один из самых богатых и влиятельных людей в Германии, никогда не появлялся на своих телеканалах, не давал интервью и не присутствовал на событиях, права на показ которых ему принадлежали. Он был везде – и одновременно нигде, его жизнь, его бизнес и его связи с ведущими политиками Германии были такими же скрытыми и потаенными, как и структура его медиа-группы, состоявшей из нескольких десятков компаний, тесно переплетенных друг с другом перекрестным владением акциями. В конце 2001 года Лео Кирх все-таки появился на телеэкранах – старый полуслепой человек, похожий одновременно на Рональда Рейгана и Бориса Ельцина, с застывшей на лице смущенной улыбкой. Под конец жизни, наполненной блистательными успехами и великими свершениями, германский медиа-магнат потерпел поражение. Его группа обанкротилась, его империя будет поделена между более удачливыми соперниками, его планы потерпели крах. Этот провал не был следствием ошибки, это – цена отказа от признания ошибки.

Творческий порядок.

Практически любая успешная компания в своем развитии проходит этап, когда она перерастает свою прежнюю структуру и организационную модель. У нее появляются новые отделы и подразделения, филиалы и дочерние предприятия, в несколько раз увеличивается число сотрудников, однако ею продолжают управлять так, словно это небольшая фирма с парой десятков работников, где все знают всех, а руководители обсуждают дела во время обеденного перерыва за чашкой кофе. В первой половине 90-тых с подобной проблемой столкнулась Microsoft, прошедшая всего за десять лет путь от небольшой компании до глобальной корпорации и не успевшая перестроить себя так, как этого требовали изменившиеся условия бизнеса. В творческой, свободной деловой атмосфере, господствовавшей в Microsoft, обнаружился организационный хаос. Однако корпорации удалось вовремя отреагировать на новый вызов, создав более четкую управленческую структуру и не потеряв при этом своего новаторского духа.

Питер Друкер. Легенда менеджмента

"Отец менеджмента", "создатель концепции менеджмента как практической дисциплины", "выдающийся мыслитель в области менеджмента", "легенда менеджмента". Так оценивают специалисты роль Питера Фердинанда Друкера в развитии современного менеджмента.
Его первая книга The Future of Industrial Man, опубликованная в 1943 году, переиздавалась в течение более 50 лет. За шестьдесят лет Питер Друкер написал 27 книг о менеджменте, экономике, политике и обществе. Среди них, в частности, The Practice of Management (1954 год), The Effective Executive (1993), Managing in a Time of Great Change (1995), Management Challenges for the 21st Century (1999).
Год назад бизнес-портал FTdynamo задал 50 ведущим мировым экспертам в области менеджмента вопрос: "Кто ваш любимый гуру?". Наибольшее количество голосов (40%) было отдано Питеру Друкеру.

Модное лекарство?

"Чтобы система была устойчивой,
ее надо время от времени трясти".

В. Н. Челомей (1914 – 1984),
российский академик в области ракетной техники
Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую "прорывную" перестройку основ внутрифирменной организации и управления.
Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании – вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Взаимо-отношения с клиентами: технология и улыбка

Как развивались события на рынке CRM-приложений в последние месяцы?
Что, по мнению аналитиков, препятствует эффективному использованию
программно-технологических решений?

"Управление компанией" #6

Сквозь тернии – к звездам

Бесчисленны попытки выяснить, в чем секрет успешных компаний, благодаря чему они достигают вершин.
При всем многообразии учебников и пособий по менеджменту, не так просто найти ответ на вопрос, что должен делать руководитель,
чтобы достичь успеха.
И не зря, по-видимому, практики более чем скептически относятся к "мудреной теории", считая, что попытка извлечь из нее что-то полезное, большей частью, – просто трата времени. Решения же, как правило, – просты и очевидны,
но часто незаметны среди модных управленческих идей. Чем, к примеру, объяснить успех небольшой команды, сумевшей покорить казавшиеся недостижимыми вершины? Энтузиазмом людей, воодушевленных настоящим лидером? Хорошо организованными и согласованными действиями коллектива? Общими целями и четким курсом следования?
Иван Сорока, глава представительства немецкой фармацевтической компании "Гексал АГ", достижения своей компании объясняет, в первую очередь, высокой мотивированностью персонала, основа которой – предоставление каждому сотруднику возможностей для самореализации и развития. При этом в компании успешно сочетаются, с одной стороны, четкое распределение обязанностей, а с другой – взаимозаменяемость (универсальность) кадров.
Представительство компании "Гексал АГ" в Украине создано в 1998 году. За 3 года работы небольшой фирме в 20 человек удалось "оторваться" от пятой сотни рейтинга фармацевтических компаний и вплотную подойти к первой десятке лидеров. Сегодня компания входит в число наиболее известных фармацевтических операторов в Украине, с каждым годом увеличивая долю рынка.
На украинском рынке известны более десяти брендов "Гексала АГ", среди которых "АСС", "Диклак-гель", "Эхинацея-Гексал", "Ацик", "Лопедиум" и др., входящие по показателю популярности и объемам реализации в тройку брендов-лидеров в своих фармакологических группах.

Иерархия и «беспредел»…

"Мы перешли от удовлетворения потребностей клиента
к предвосхищению его ожиданий,
потом мы радовали клиента,
а сейчас мы пытаемся довести его до восторга".
Fast Сompany
Большинство современных компаний в последнее время стараются перейти от продажи своих продуктов и услуг к продаже впечатлений и эмоций, связанных с ними. Одним из тех, кому весьма успешно удалось воплотить идею экономики впечатлений в жизнь, стал Эрик Айгнер, создавший сеть популярных киевских ресторанов. В чем секрет успеха его заведений? Сам господин Айгнер считает, что это, прежде всего, возможность небольшого беспредела, поскольку в каждом из нас живет ребенок…

Новый босс – новые порядки?

Первая мысль, которая, как правило, приходит в голову новому руководителю на новом месте, – "навести порядок". Под этим обычно понимают производственную и трудовую дисциплину и наведение порядка в буквальном смысле: начиная с бумаг на столе и заканчивая всем процессом управления вверенным подразделением или компанией. Вот только как воспримет новый порядок коллектив?

Развод по служебным обстоятельствам

Как правило, человек приспосабливается к среде лучше, нежели она к нему. Но в любом случае должна быть достигнута своего рода взаимность – иначе об адаптации как таковой говорить не приходится. Несостоявшаяся адаптация чем-то сродни разводу сразу же после свадьбы: очень обидно, горько и накладно. Длительное и болезненное приспосабливание друг к другу также чревато негативными последствиями: слишком много сил и времени ушло на "притирку". Так что служебная адаптация должна проходить быстро и с максимальной пользой как для сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает, – в конце концов, делаем одно общее дело.
Однако на практике адаптационные сценарии довольно часто оказываются совершенно не такими, как предполагалось изначально. Найти нужного сотрудника – лишь полдела, не менее важно, чтобы он плодотворно адаптировался к запросам компании и производственным условиям.
О "плюсах" и "минусах" различных подходов к адаптации на новом рабочем месте и поговорим. Начнем, пожалуй, с "перегибов".

Бдительное доверие

Когда бизнес уже прошел период становления
и предпринимателю нет необходимости отвечать за принятие абсолютно всех решений, потому что "так надо", наступает время перехода на качественно новый уровень развития. Ведь бизнес становится не только более стабильным, но и значительно разрастается.
Руководитель уже не в состоянии
единолично управлять этим сложным процессом.
Нужно учиться делегировать полномочия, доверять новым людям.
Но как при этом создать надежную систему контроля, которая позволит наилучшим
образом использовать таланты сотрудников для развития бизнеса?
Как сделать так, чтобы бизнесу ничто не угрожало?

Триумф процесса

Сегодня конкурентную борьбу выигрывает не тот, у кого наиболее конкурентоспособный продукт, а тот, у кого наиболее конкурентоспособные бизнес-процессы. Эту аксиому уже давно усвоили все успешные компании. Именно процессно-ориентированную систему управления они называют своим "золотым ключиком", обеспечившим им позицию лидера и способствующим ее удержанию.

Творческое «оружие»

"Дорогие потомки, если вы не станете более справедливыми, более мирными, и вообще более рациональными, чем мы, – то, черт побери, объясните, почему!"
Альберт Эйнштейн
Хотя, согласно древней китайской философии, жить в эпоху перемен – далеко не подарок, мы в ней живем. Перемены становятся все более динамичными, глубинными и всеохватывающими. При этом каждая компания вольна выбирать либо позицию страуса, "благоразумно" спрятавшего голову в песок, либо смело, с "открытыми глазами" принимать вызов, брошенный временем, и во всеоружии становиться "к барьеру". Для компаний, выбирающих второй вариант, таким оружием может стать реинжиниринг бизнес-процессов, представляющий собой адекватную реакцию на происходящие в мире перемены. Наработанный в последние полтора десятка лет (преимущественно в развитых странах) теоретический багаж реинжиниринга дает возможность при творческом заинтересованном подходе выработать и реализовать на практике такую программу реинжиниринга бизнес-процессов, которая защитит от превратностей "рыночной судьбы" и даст возможность навязать конкурентам свою игру.

МЕНЕДЖЕРЫ И КОНСУЛЬТАНТЫ

Зиг заг-менеджмент

Необходимость выполнять повседневную, иногда рутинную работу все чаще вступает в противоречие с потребностью концентрироваться на достижении впечатляющего результата, касается ли это отдельного проекта или бизнеса в целом. С другой стороны, компании, которые слишком увлеклись довольно модным сегодня подходом "управление изменениями" (Change Management), начали массу инновационных проектов, несколько раз перекроили свои организационные структуры и получили положительные эмоции от эффекта новизны, через полгода-год обнаружили, что большинство начатых инициатив так и не получили дальнейшего развития. А на вопрос "почему?" объясняют: вскоре после начала проекта его участников "перебросили" на следующий – более важный и интересный.

Внутренний голос

Практически каждая компания считает одним из приоритетов информирование реальных и потенциальных потребителей о своих продуктах, целях, ценностях, видении будущего и отношении к настоящему – одним словом, о том невесомом и неуловимом ореоле, который принято называть торговой маркой. Но не менее важно – передать аналогичный образ своим собственным сотрудникам, которые должны четко представлять, что и во имя чего они делают в этой компании, чего от них хотят и ждут. По сути дела, любая рекламная кампания, проводимая фирмой, должна иметь два измерения – внешнее для потребителей и внутреннее для персонала. В обоих случаях ставится одна цель – создание эмоциональной связи между брендом компании и людьми, от которых зависит ее процветание, – однако достигается она по-разному.

Карли Фиорина: запутанная линия судьбы

Кара Карлтон "Карли" Фиорина с 1999 по 2001 год трижды подряд признавалась журналом Fortune самой влиятельной женщиной Америки. Она является единственной представительницей прекрасной половины человечества среди руководителей 30 элитных компаний США, чьи акции включаются в биржевой индекс Dow Jones. В мае 2002 года она осуществила самое громкое слияние в мировой компьютерной отрасли, объединив основателя Кремниевой долины Hewlett-Packard с дерзким отпрыском информационного века Compaq. Сейчас она возглавляет компанию со 140-тысячным персоналом и более $87 млрд. годового дохода. Однако при этом Карли Фиорина считается одним из самых противоречивых персонажей новейшей корпоративной истории. По накалу и разнородности вызываемых ею чувств с ней может сравниться разве что Хилари Клинтон. Карли Фиорина была призвана в Hewlett-Packard в 1999 году, чтобы возглавить процесс реформ, в которых так нуждалась эта компания. Но кто тогда думал, что эти реформы окажутся настолько радикальными?

ВОЗРОЖДЕНИЕ NISSAN: «ФОРМУЛА 1» КАРЛОСА ГОСНА

Как воплощался План возрождения Nissan?

В марте 1999 года Карлос Госн получил предложение от Луи Швайтцера, исполнительного директора Renault, стать во главе трансформации компании Nissan. В то время слава Nissan была громкой и печальной: в течение восьми лет подряд компания терпела убытки. По оценкам специалистов, на каждой машине, проданной в США, Nissan теряла $1 млн. Затраты компании на приобретение комплектующих были на 15-25% выше, чем у конкурентов; ее производственные мощности значительно превышали потребности компании. Сумма долговых обязательств Nissan превышала $11 млрд.
Исходом трансформации должно было стать либо полное излечение тяжело больного японского автогиганта, либо смерть компании. И тут у нового шефа не было никаких путей к отступлению.

"Управление компанией" #7

Компания «КМК/ТАСК Тренинг»: секреты успеха

Главная тенденция рынка тренинговых услуг сегодня – ощутимое повышение требований к качеству предоставляемых услуг. Сегодня потребитель достаточно искушен в вопросах самообучения и обучения персонала.
В таких условиях немногие тренинговые компании способны "держать марку". "КМК/ТАСК Тренинг", образовавшаяся благодаря сотрудничеству киевской компании "КиевМенеджментКонсалт" и британской компании TACK Training International, – один из серьезных игроков на рынке тренинговых услуг, знающий, как предоставить клиенту услуги наивысшего качества.

Мария Халилова

Дом, который построил Лев ПАРЦХАЛАДЗЕ

Говорят, что истинный мужчина за свою жизнь должен построить дом, посадить дерево и вырастить сына. Кажется, моему собеседнику –
Льву Парцхаладзе, президенту холдинга "21 век", в который входят рестораны "Царское село", "Корона", "СССР", "Тарас", "Первак", а также сеть
ресторанов быстрого питания "Швыдко" и торговые центры "Квадрат", это удалось.
Интересно, кто этот человек, который никогда нигде не работал… кроме как в своей
компании? И как ему удалось 7 лет назад, будучи студентом, создать столь
процветающий ныне бизнес?

Мягкое доминирование-условие победы без борьбы

Сунь-цзы, китайский стратег, как-то сказал: "Стратегическую мощь можно увидеть в натиске сдерживаемой воды, переворачивающей камни". Вода способна мягко усладить и успокоить и вместе с тем преобразить и захватить пространство. Cила воды в ее мягкости и возможности проникнуть всюду, в мягком пространственном доминировании и захвате территорий. Вода – "самое гибкое и податливое, которое берет верх над самым твердым" (Лао-цзы, 43). Ведь коль скоро в ней нет жесткости и неподвижности, не существует и такого места, куда бы она не проникала, – причем сама она не "ломается".

Аттестация: противопоказаний нет?

Многие специалисты убеждены, что аттестация – эффективный метод управления персоналом компании. Так ли это? С одной стороны, сотрудники имеют четкие цели, возможность продвижения по службе и признания личных достижений, а руководство компании владеет инструментом отслеживания потенциала сотрудников. C другой – аттестация демотивирует людей, направляя их усилия исключительно на выполнение установленных нормативов, в результате чего игнорируется все то, за что "оценки" не ставят. Личный результат работника выходит на первый план. В коллективе возникают конкуренция и конфликты.
Так стоит ли компаниям внедрять аттестационные программы? От менеджеров по персоналу мы слышали только твердое "да". Впрочем, ничего удивительного – как же они в своей работе смогут обойтись без столь замечательного инструмента управления людьми… И помимо всего прочего аттестация дисциплинирует.

Всегда ли необходима АТТЕСТАЦИЯ?

По определению Фреда Николса, исполнительного директора компании Educational Testing Service: "Во времена непрерывного поиска компаниями способов совершенствования своей операционной деятельности и сокращения затрат, один аспект организационной жизни оказался обделен вниманием – аттестация сотрудников. Возможно, это произошло потому, что большинство крупных организаций не проводят критического анализа аттестационного процесса, а необходимость аттестации стала для них неоспоримой истиной. Однако подвергать сомнению в первую очередь следует именно непреложные истины".

Психологические уловки на рабочем месте: приемы и контрмеры

"Человек всегда имеет право быть умнее ситуации.
Главное – не переборщить".
К. Прутков "Уроки дзэн-защиты"

Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо решить, либо от нее каким-то образом "защититься" – и не победить, но и не быть сразу поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек наработал целую серию "хитрых" сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, к примеру, решать производственные проблемы…, по сути дела не решая их. И знание типичных сценариев "служебного ухода и защиты" для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно с высокой вероятностью предугадать ход событий, происходящих в коллективе и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными "сценариями", что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека.

Обучающаяся ОРГАНИЗАЦИЯ: повторение пройденного

Согласно Питеру Сенге: "Обучающаяся организация - такая, в которой люди непрерывно развивают свои способности и достигают желанных результатов, в которой генерируются новые идеи, рождается коллективное стремление и люди постоянно учатся тому, как учиться вместе".
И хотя концепция обучающейся организации Питера Сенге для большинства остается недостижимым идеалом, многие компании успешно реализуют многогранные программы организационного обучения. Частью любого процесса обучения является воспроизводство уже накопленных знаний…

Творчество реинжиниринг

В течение трех последних десятилетий разработано множество методик творческого решения проблем (ТРП). В 1995 году Дж. Коугер (США) предложил модель ТРП, предназначенную для решения проблем, которые возникают при создании и эксплуатации информационных систем. Этой модели присущи три особенности, отличающие ее от традиционных моделей ТРП. Первая особенность заключается в том, что предусматривается дополнительный шаг, который делают в начале процесса ТРП, а именно: выработка творческого, нестандартного видения проблемы в целом, как бы "с высоты птичьего полета". Вторая особенность – процесс последовательного приближения к решению проблемы является итеративным, то есть субъект, решающий проблему, может вновь и вновь возвращаться к предшествующим стадиям. Третья особенность состоит в том, что Дж. Когер предлагает применять креативные методики на каждой стадии ТРП.
Предложенный Дж. Когером вариант модели ТРП может быть применен для выбора креативных методик на различных стадиях совершенствования бизнес-процессов.

ЗМ: новаторский способ инновационной деятельности

Термин "инновации" в наше время ассоциируется, скорее, с компаниями "новой экономики" – производителями компьютерной техники, разработчиками программного обеспечения, представителями сферы телекоммуникаций… И, конечно, вряд ли в этом перечне может оказаться промышленный конгломерат, производящий наждачную бумагу, клейкую ленту, аудио и видеокассеты, изоляционные материалы, медицинские приборы и еще около 50 тыс. наименований подобных мелких товаров, которые постоянно окружают нас, но уже давно не ассоциируются в нашем понимании с научно-техническим прогрессом. Тем не менее этот конгломерат, известный под названием 3M (или Minnesota Mining and Manufacturing), и в самом деле может претендовать на звание самой инновационной компании мира. Несколькими поколениями менеджеров и исследователей в 3М была создана уникальная корпоративная культура, породившая ряд инноваций в самом процессе инновационной деятельности. Бизнес-модель корпорации сфокусирована на постоянной разработке новой продукции; около трети доходов 3М получает за счет товаров, которых четыре года назад даже не существовало. Для того чтобы поддерживать и развивать этот процесс, в корпорации созданы совершенные системы управления знаниями и поощрения изобретательской деятельности.

«Гексал АГ»: искусство продажи препаратов-генериков

Представительство немецкой компании "Гексал АГ" в Украине открылось в 1998 году. За 3 года работы небольшой фирме в 20 человек удалось подняться из пятой сотни рейтинга фармацевтических компаний и войти в число пятидесяти сильнейших. Сегодня компания является одним из наиболее известных фармацевтических операторов в Украине, с каждым годом увеличивая долю рынка.
На украинском рынке известны более десяти брендов "Гексала АГ", среди которых АСС, "Диклак 5%-гель", "Эхинацея-Гексал", "Ацик", "Лопедиум" и др., входящие по показателю популярности и объемам реализации в тройку брендов-лидеров в своих фармацевтических группах.
В чем же секрет столь быстрого успеха? Компания считает, что в новой для нашего рынка лекарственных препаратов концепции. "Гексал АГ" – предприятие генерическое.

Деннис Козловски: жертва амбиций

Не знаю, будут ли через пятьдесят лет сравнивать нынешний экономический спад в Европе и Соединенных Штатах с Великой Депрессией 1929 года, однако по количеству рухнувших компаний и репутаций эти события, наверное, станут рядом. Какие имена! Какие фирмы! Enron, Kmart, World.com, Polaroid, Кеннет Лей, Жан-Мари Мессье, Лео Кирх… В июне 2002 года к их числу прибавился Деннис Козловски, генеральный директор корпорации Tyco International, на протяжении последнего десятилетия прославившейся как абсолютный чемпион мира по слияниям и поглощениям. С 1992 года, когда Козловски пришел к руководству Tyco, и по сегодняшний день эта корпорация приобрела порядка 1000 компаний, относящихся к различным отраслям экономики, что позволило ей увеличить доходы в 12 раз и на пике своего могущества довести рыночную капитализацию до $120 млрд., подняв ее более чем в 60 раз. Денниса Козловски называли виртуозом поглощений. Приобретаемые им компании, как правило, легко интегрировались в сложную структуру конгломерата и приносили прибыль, а разработанная Козловски децентрализованная система управления помогала удерживать вместе десятки отдельных производств. Однако в какой-то момент Деннис Козловски стал, похоже, заложником собственного успеха. Система ценностей, сложившаяся в американской экономике в середине 90-тых, требовала от него все новых и новых триумфов, и однажды эта установка вошла в противоречие с реальной жизнью.

Лоуренс Боссиди: искусство воплощать

Основная причина неудач лидеров заключается в том,
что они не могут быстро и эффективно внедрить свои замыслы

Основные ошибки в процессе трансформации

Любые реформы представляют собой длительный ступенчатый процесс, причем допущение серьезной ошибки на одном из этапов может привести к непоправимому срыву. Как показывает опыт реорганизации западных компаний, чаще всего промахи возникают на уровне информационного сопровождения реформ, когда руководство компании, будучи не в состоянии убедить исполнителей в необходимости перемен, пытается осуществить изменения неадекватными средствами либо пускает сложный, требующий постоянной организации трансформационный процесс на самотек.

"Управление компанией" #8

Законодатель моды на молочном рынке

В поисках конкурентного преимущества компании, подчас, тратят сумасшедшие деньги… Однако, если задуманное удается, то «счастливчик» вполне может рассчитывать на привилегированное положение на рынке. Одним из ярких тому примеров является молокозавод «Галактон», который пять лет назад был выкуплен, реорганизован и перепродан стратегическому инвестору. Казалось бы, ничего особенного, однако в данном случае поражает скорость, с которой завод «встал на ноги». Каким образом практически обанкротившееся предприятие буквально за год выходит на лидирующие позиции на рынке и выводит первый «цивилизованный» бренд на молочную ниву? И что до сих пор позволяет заводу лидировать на рынке? Что это –
везение или результат хорошо организованной работы команды профессионалов?

Борьба с воровством

Сразу оговорюсь, в этой статье не исследовались причины воровства на рабочем месте. Я не пытаюсь разобраться, в каком именно месте не доработала семья и школа и где не подставил ворующему индивиду свой карающий локоть коллектив. Тем более что по словам одного из собеседников, с которыми я обсуждал эту волнующую меня тему: «Воровство – это ни что иное как национальная забава, причем масштаб его увеличивается по мере должностного роста вора». Это весьма точная характеристика данного явления для страны, где подавляющее число состояний нажито в сверхкороткие сроки и далеко не в полной гармонии с уголовным кодексом и хозяйственным правом.

Замки, запоры,засовы...что еще?

«Чем «наше» воровство отличается
от «ихнего»? – Откровенностью».
К. Прутков «Путевые записки по Западу»

Тот, кто хоть раз боролся с сорняками, знает, что бросать дело на полдороге нельзя – нужна «чистая» победа. Также и с воровством. Понадобятся немалая твердость и долгое терпение в проведении «антиворовских» мероприятий. Попытаемся разобраться, как ее добиться, имея дело с «сорняками» куда более опасными.

Держать и не пущать

В старые советские времена таких людей называли несунами. Они уносили домой продукцию, произведенную на предприятии, «заимствовали» рабочие инструменты и мелкий инвентарь и потихоньку приторговывали украденным. Сегодня, в условиях рыночной экономики, это явление разрослось вглубь и вширь. Свои же работники могут нанести и зачастую наносят значительный ущерб компании. Дело здесь не ограничивается простым воровством: нечистый на руку бухгалтер может направить себе в карман часть денежных потоков предприятия, обиженный программист – стереть важную базу данных или запустить в сеть смертоносный вирус, а недобросовестный менеджер – за «откат» заключить заведомо невыгодный договор или продать важную информацию конкуренту. В странах Запада борьба с подобными явлениями уже превратилась в немаловажный элемент процесса управления компанией, однако при этом она сильно напоминает борьбу с тараканами: легче не допустить их появление, чем потом пытаться их извести.

Информация из первых рук

Постоянная занятость мешает руководителям задать своим сотрудникам множество важных вопросов. Ответы на эти вопросы позволили бы свежим взглядом посмотреть на происходящее в коллективе, выяснить отношение людей к работе и сделать верные и своевременные выводы и, возможно, предотвратить возникновение причин, порождающих проблемы.

Как услышать всех сразу

Нужны ли профессиональные опросы сотрудников?
Мы провели небольшое исследование, во время которого
спрашивали отечественных HR-менеджеров и консультантов, что они думают об эффективности этого инструмента,
и о том, кому и когда он приносит реальную пользу.

Опросы сотрудников: ребусы из вопросов и ответов

Будущее компании
в значительной степени зависит
от ее «живой» составляющей: мнений, оценок, предпочтений, настроений сотрудников.
Попытки
управлять организацией,
не понимая сотрудников,
подобны
блужданию
по лабиринту.

Битва за таланты: а стоит ли ввязываться?

Люди устроены странным образом. Мы с недоверием относимся к большей части из услышанного в тех случаях, если сказанное касается лично нас или нашего бизнеса, но с готовностью принимаем за чистую монету все, что слышим о других. Еще в большей степени это касается написанного: почему-то написанное – если это написано не о нас – автоматически получает статус «истины», хотя, будучи изложенным в устной форме, могло бы и не вызвать серьезного доверия.

Управление знаниями: затянувшееся детство

«В 1998 году, когда вышла в свет наша книга «Working Knowledge», мы не имели четкого представления о том, каково состояние концепции управления знаниями в компаниях. Как оказалось, тогда идея переживала период младенчества... Сегодня компании, сумевшие научить младенца ходить, размышляют, как сделать так, чтобы он смог бежать».

Т. Давенпорт и Л. Прусак 1

Важность управления знаниями для долговременного успеха компании вот уже несколько лет является одним из лейтмотивов деловой литературы и прессы. Лондонская Times назвала управление знаниями «пятой дисциплиной» 21 века после бизнес-стратегии, бухгалтерского учета и финансового анализа, маркетинга и управления персоналом. Согласно Gartner Group, к 2003 году основным средством достижения конкурентного преимущества для половины компаний из числа Fortune 1000 будет эффективность их системы управления знаниями1. Мнение других аналитиков более категорично: знания компаний будут не основным, а единственным средством достижения победы над конкурентами. Едва ли есть компании, которые станут опровергать эти утверждения. Как же далеко, на самом деле, продвинулись организации во внедрении проектов управления знаниями?



1 Thomas Davenport, Laurence Prusak, "Working Knowledge", из предисловия к изданию 2000 года

Kреативность,или ключи от волшебного королевства

Время от времени мы возвращаемся в школу; это необходимо для того, чтобы развиваться самим, развивать других и развивать организации, в которых мы работаем. Авторы серии «Психология на рабочем месте» (Psychology at Work), выпускаемой издательством Thompson, предлагают менеджерам разных уровней пойти в школу прикладной психологии и ознакомиться с концепциями, которые могут быть использованы в их повседневной работе.

Реинжиниринг: сокращение неполноценных?

«В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится действовать какими-то безумными рывками».
Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE

Стремительный рост инноваций в области информационных технологий и обострение глобальной конкуренции – вот две основные причины, вынуждающие компании прибегать к радикальным изменениям. Однако, проводя реинжиниринг своих бизнес-процессов, многие чересчур увлеклись именно радикализмом в духе «разрушим до основанья», что в применении к персоналу часто сводится к реализации лозунга «Лес рубят – щепки летят!». В результате, такие организации, проводя кадровые «прополки», часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Провал в таких случаях гарантирован, поскольку поддержка персонала и его вовлеченность в процесс радикальных изменений – необходимое условие успеха. Опыт успешных компаний свидетельствует, что реинжиниринг и постепенные незначительные «приростные» улучшения могут проводиться в тандеме, причем свойственный реинжинирингу радикальный подход применяется только тогда, когда он крайне необходим.

Билл Форд: за честь семьи

В нынешней глобальной экономике семейственность не в моде, и сыновья основателей крупных корпораций редко становятся успешными продолжателями дела отцов. Ford Motor, творение легендарного Генри Форда, до сих пор контролируется потомками своего основателя, однако после отставки Генри Форда-младшего в 1979 году ею на протяжении двух десятилетий руководили менеджеры со стороны. Назначение в 1999 году на представительскую должность председателя правления 42-летнего Уильяма (Билла) Форда, представителя четвертого поколения рода, рассматривалось, скорее, как дань традиции. Мало кто воспринимал всерьез этого «славного парня», любителя восточной философии и вылазок на природу, обладателя черного пояса по тэквондо и убежденного сторонника движения «зеленых». Однако когда самый глубокий кризис в истории Ford, разразившийся в 2000-2001 годах из-за «взрывающихся» покрышек внедорожников Ford Explorer, привел компанию к убыткам в $5,45 млрд. и отставке генерального директора Жака Нассера, именно Билл Форд в октябре 2001 года взял в свои руки бразды правления бедствующей корпорации. Конечно, мгновенного чуда не произошло, но Ford, без сомнения, выходит из кризиса. Как с некоторым удивлением отмечают аналитики, молодой руководитель делает все правильно и не допустил пока ни одной серьезной ошибки.

Johnson &Johnson: «наша цель - коммунизм»

Американская корпорация Johnson & Johnson признается крупнейшим в мире производителем медицинской продукции и, без сомнения, самым диверсифицированным. На сегодняшний день в ее составе около 200 подразделений, действующих в 52 странах мира и выпускающих медицинское оборудование, протезы и контактные линзы, бинты и лекарства, средства гигиены, парфюмерию и многое другое – всего на $33 млрд. (в 2001 году). Практически каждая из компаний, входящих в Johnson & Johnson, представляет собой вполне независимое предприятие, которое работает на своем сегменте рынка, проводит исследования в своей области и устраивает рекламные кампании по продвижению своих оригинальных продуктов. Иначе, впрочем, и нельзя – в современном быстро изменяющемся мире ни одна компания не может позволить себе громоздкой бюрократической структуры, – однако перед руководством Johnson & Johnson, наверняка, стоит немаловажная проблема: как связать все составные части этого конгломерата в единое целое? Ответом на данный вопрос стала идеология. Опираясь на сформулированное еще в 1943 году «Кредо», провозглашающее основные принципы ведения бизнеса компании, руководство Johnson & Johnson задает для менеджеров и исполнителей единые стандарты поведения и поддерживает в корпорации общую культуру.

"Управление компанией" #9

новая "Буква" в книжном алфавите

Пару лет назад список «стильных» заведений столицы пополнился кофейнями, где посетители могли посидеть за чашечкой кофе и полистать интересную книжку, а при желании – и купить ее. Нынче же у киевлян появилась возможность поход за книгами совместить с… настоящим обедом. И хотя книжное дело, по убеждениям многих инвесторов, особо прибыльным не назовешь, трем владельцам недавно появившегося книжного супермаркета «Буква» эта затея, похоже, представляется перспективной.

Как исправить «испорченный телефон»

В большинстве компаний процесс передачи информации чем-то напоминает детскую игру «испорченный телефон», когда полученное «на выходе» не имеет ничего общего со входящим… Как избежать искажения информации в ходе ее «путешествия» по организации? Как сделать так, чтобы столь ценная составляющая бизнеса распространялась быстро и в своем первозданном виде?

КАК РАЗРУШИТЬ СТЕНУ НЕПОНИМАНИЯ

– Такое впечатление, что я работаю за всех в офисе, а остальные только и ждут, пока им скажут что-то сделать без этого и пальцем лишний раз не пошевелят, – жаловался директор одной компании.
– А зачем тебе тогда нужны эти «остальные»? – спросил наставник.
– Ну как же! Это ведь персонал, он тоже нужен.
– Тогда попытайся понять: нужен ли тебе именно этот «персонал» и нужен ли ты ему – такой, какой ты есть.
Но для того чтобы «директор» и «персонал», наконец-таки выяснили взаимную «нужность», они должны начать нормально общаться. А вот это, оказывается, сделать не так уж и просто...

ДИАЛОГ: УМЕНИЕ ПОНИМАТЬ ДРУГИХ

Общение занимает огромную часть нашей личной и общественной жизни. Мы понимаем всех и всегда. Почему же мы так часто жалуемся на непонимание другими?

"Лягушки" и "головастики" синдром организационного краха

«Сколько их еще должно пасть? Каждый месяц мы слышим оглушительный звук падения очередного гиганта, разбивающегося о землю. Enron. WorldCom. Global Crossing.
«История нас учит тому,
что она нас ничему не учит».
Уинстон Черчилль

Kmart. Polaroid. Arthur Andersen. Xerox. Qwest... Почему компании терпят крушение? Их лидеры предоставляют всевозможные объяснения: экономический спад, сложный рынок, наводнения, ураганы, козни конкурентов... Однако внимательное изучение корпоративных провалов говорит о том, что компании идут ко дну чаще всего по одной простой причине – из-за управленческой ошибки».
«В прошлом году о банкротстве объявили 257 организаций с совокупной суммой активов $258 млрд. В этом году компании решили не отставать. Число банкротств в первом квартале 2002 года составило 67. И это не просто компании. Это крупные известные компании из числа Fortune 500. Если дела будут идти так и дальше, то, возможно, у нас возникнут проблемы с составлением списка Fortune уже в следующем году»1.

КОМАНДА И МЫ

Концепция «команды», похоже, становится одним из основных столпов современного менеджмента. Лидеры компаний заявляют о приверженности своих организаций командной работе; менеджеры внедряют командную работу в своих подразделениях. Консультанты предлагают программы создания команд и повышения эффективности их работы.

Недетские игры в солдатиков

«Если мы будем продолжать действовать в духе «сознание против материи», то, вероятно, мы будем по-прежнему воспринимать мир через термины: «Бог против человека», «элита против народа», «избранная раса против всех прочих», «нация против нации», «человек против окружающей среды». Сомнительно, чтобы индивид, имеющий одновременно и передовую технологию и этот странный взгляд на мир, смог бы выжить».

Грегори Бейтсон «Экология разума», 1972 год

Незаменимые люди есть, но заменить их можно

Любая компания должна вести свой бизнес таким образом, чтобы уход кого-либо из сотрудников нанес
ему минимальный урон

Представьте, что один из ваших ключевых сотрудников в один далеко не прекрасный день вдруг положит на ваш стол заявление об уходе. Насколько тяжелый удар нанесет это вашему бизнесу? Сможете ли вы заменить его кем-либо из вашей организации или "человеком со стороны" и как много времени и усилий вам придется на это потратить? Как быстро вам удастся восстановить те знания и связи, которыми обладал ушедший сотрудник? Для многих компаний (и не обязательно мелких) решить эти проблемы будет весьма сложно.

Вдохновение по расписанию

Вдохновение: оно либо есть, либо его вовсе нет. Но чаще его нет. А если так, то, выходит, вы обрекаете себя на плохое настроение, неудовлетворенность тем, что вы делаете, и принуждаете себя заниматься этим неинтересным делом дальше. А не стоит ли посмотреть на вдохновение иначе: между «оно есть» и «его нет» возможно и «создание вдохновения»?

БОЛЬШАЯ стирка: опыт реинжиниринга

Далеко не все компании, рискнувшие подвергнуться реинжинирингу, достигли успеха. После своеобразной «большой стирки» некоторые «треснули по швам», у других образовались прорехи в самых неожиданных местах. Однако были и те, кто прошел сквозь все испытания и явил себя народу в белоснежно сияющих, сработанных лучшими кутюрье, одеждах. Их успех продолжает воодушевлять и других пуститься в реинжиниринговую авантюру.

Майкл Делл: самый шустрый ковбой в Техасе

Этот человек создал
30-миллиардный бизнес, основанный на очень простой по своей сути идее, которую,
тем не менее, никто
не может воспроизвести

В мире не так уж много компаний, использующих оригинальные бизнес-модели, которые никто не в состоянии скопировать. По правде говоря, их совсем мало. Одна из них – Dell Computer, созданная в 1984 году недоучившимся студентом-медиком из Остина, штат Техас, и превратившаяся с тех пор в крупнейшего в мире (до слияния Hewlett-Packard и Compaq) производителя персональных компьютеров, которые, к тому же, продаются по недоступным для конкурентов сверхнизким ценам.
Секрет успеха Dell и ее создателя Майкла Делла крайне прост: нужно изготовлять компьютеры только по конкретным заказам потребителей (то есть сбыт гарантирован) и продавать их напрямую (то есть без торговой наценки). Однако почему же тогда подражателям (а они были) не удалось и близко подойти к успеху Делла?

UPS: сто лет эволюции

Непрерывно обновляя свою
бизнес-модель, компания
United Parcel Service (UPS)
продолжает удерживать лидирующее положение на высококонкурентном
рынке доставки


Несколько лет назад эти темно-коричневые фургончики с неброским логотипом из трех букв появились и на наших улицах. И было бы, пожалуй, странно, если бы этого не произошло. Сегодня United Parcel Service – крупнейшая в мире компания, занимающаяся доставкой частных писем, посылок и коммерческих грузов, которая обрабатывает 13,6 млн. отправлений в день, функционирует в 200 странах и регионах, дает работу более 360 тыс. человек и имеет годовой оборот свыше $30 млрд. Однако все это пришло к UPS не вдруг и не сразу. Первые 75 лет своей истории компания была вынуждена потратить только на то, чтобы добиться возможности обслуживать весь американский рынок, причем в ходе этого процесса ей не раз приходилось перестраиваться, чтобы приспособиться к изменившимся условиям. Подобные перемены переживает UPS и в наши дни. В первой половине 90-х эта компания кардинальным образом изменила свою корпоративную культуру, а сейчас она перестраивает себя в поисках новых возможностей для роста за пределами своего основного рынка.

"Управление компанией" #10

НОВЫЕ ТАРИФЫ «КИЕВСТАР ДЖ.ЭС.ЭМ.» – ДИНАМИЧНАЯ ЭКОНОМИЯ СРЕДСТВ И ГАРМОНИЧНОЕ ОБЩЕНИЕ

Бизнес в ритме «Фокстрот»

Компании как люди: у каждой свой характер, особенности, манеры… Есть мудрые и спокойные, а есть энергичные и веселые. Одни просчитывают в бизнесе каждое свое движение, ориентируясь исключительно на специалистов; другие рискуют, увлекаются, норовя подобрать в команду энтузиастов «по себе». Кто-то мирно расширяется, постепенно захватывая рынок, а кто-то агрессивно распихивает конкурентов локтями, борясь за каждый миллиметр или процент…Георгий Дигам, директор группы компаний «Фокстрот», считает, что как бы ни вела себя компания, главное – «делать свое дело и быть впереди, руководствуясь чем-то своим». «Фокстрот», например, ориентируется на собственную систему ценностей и «свой шаг – лисий».

Кроки до успіху: «Крафт Фудз Україна»

Успіх компанії «Крафт Фудз» – світового лідера у виробництві продуктів харчування – створили люди. Як вважає «Крафт», люди – це найцінніший скарб, саме вони рухають уперед не лише свою компанію, а й чимало інших, що співпрацюють з «Крафт Фудз» на партнерських засадах.

Дороги бизнес-образования:

КМК/ТАСК ТРЕНИНГ

ЗАЕЛА ТЕКУЧКА? ОСЕННИЙ СПЛИН?

Едем в Альпы!
На "Стратегии и изменения"
с А. Гуляевым и И. Губарь

У любого принятого Вами решения наступят последствия. Будут ли они благоприятны или повлекут за собой необходимость устранять вновь образовавшиеся "узкие места", практика, как критерий истины, покажет, безусловно. Хотите ли Вы всю жизнь "ставить заплаты на дыры"? Реактивное поведение (стимул-реакция), если верить различным гуру тайм-менеджмента, - основная причина траты времени впустую.

Да здравствует про-активное поведение! Вы приняли решение устанавливать желаемые результаты и цели, искать альтернативные решения и продумывать возможные последствия своих действий до того, как сделан окончательный выбор и предприняты действия. Что дальше?

Обучение и развитие персонала:

«Мы все учились понемногу
Чему-нибудь и как-нибудь…».
Александр Пушкин

Доказывать необходимость обучения сотрудников сегодняшним руководителям уже не нужно; в большинстве своем они готовы инвестировать средства в развитие персонала.
Но все ли руководители знают, чему именно обучать персонал, с какой целью и как это обучение сделать действительно эффективным? Обучение «чему-нибудь и как-нибудь» может стоить компании немало времени и средств.

ПУТЬ В БУДУЩЕЕ,ИЛИ НЕОТВРАТИМОСТЬ РЕВОЛЮЦИИ

Гари Хамел, автор книг «Конкурируя за будущее»1 (соавтор С. К. Прахалад) и «Возглавляя революцию»2, занял надлежащее место среди ведущих специалистов мира по стратегическому менеджменту.
Одни считают Гари Хамела непревзойденным новатором корпоративной стратегии и говорят о созданной им принципиально новой «архитектуре стратегии». Другие критикуют его за чрезмерный радикализм и пафос, называя основателем «марксизма-ленинизма-хамелизма». Но действительно ли подходы Хамела уж столь революционны? Ведь революция в понимании Хамела – это не свержения и разрушения, а переосмысление сложившихся концепций ведения бизнеса, часто препятствующих созданию успешной стратегии компании. Всегда ли устоявшиеся взгляды и представления о мире (так же как и слишком рьяное их опровержение) помогают нам в достижении наших целей?
Декларируемая миссия компании Strategos, основанной и возглавляемой Хамелом, – «помочь клиентам придти в будущее первыми». В качестве консультанта, Гари Хамел помогал создавать будущее таким компаниям, в частности, как Royal Dutch/Shell, Emerson Electric и Nokia.

Обман или убеждение?

Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого – ужасного задиру – в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление своими грандиозными планами, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она вынуждает конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая корпорацией стратегия предусматривает, прежде всего, давление на конкурента, а не расширение, потому и рассматривается как конкурентный прием1.

КОМАНДА И ВЛАСТЬ

Всегда ли компании необходима команда? Если да, то что должна сделать компания для того, чтобы команда стала функционирующей структурой?

Сладкие и горькие стимулы творчества

«Деньги – неплохая награда за творчество, но отнюдь не главный стимул».
(К. Прутков «Изучая биографию Альфреда Нобеля»)

«Инкубатор» для взращивания принципиально новых идей так никем до сих пор и не придуман. Существует множество теорий и методов решения интеллектуальных задач, но это не более чем оптимизация мыслительного процесса после того, как произойдет главное – открытие «ноу-хау». Но в чем мы еще бесспорно уверены, так это в том, что нечто совершенно «новое» рождается в уме человека.
И здесь принципиально важно учитывать ряд психологических моментов. Возможно, именно в области «эвристики» правильно применяемая психология «стимулирования» окажется куда более эффективной, нежели очередная версия компьютерной программы интеллектуальных решений.

Внимание, вы в опасности!

Неприятности чаще всего приходят неожиданно. «Ведь совсем недавно все было хорошо!» – горестно восклицает директор компании, вдруг оказавшейся на грани банкротства. «Что пошло не так?!» – возмущается руководитель розничной сети, филиал которой в другом городе внезапно превратился в крупную прореху в доходах. «Как же это?» – недоуменно спрашивает менеджер, только что узнавший, что его фирма разорилась, задолжав ему зарплату за последний месяц. И все они старательно начинают искать ту самую соломинку, которая сломала спину верблюду. Однако в ходе этих поисков почему-то часто забывается, что дело совсем не в этой соломинке, а в том грузе, который ранее старательно взваливали на несчастную животину. Ни один кризис не приходит незаметно. Бизнес, идущий ко дну, всегда кричит «SОS!» и подает сигналы тревоги, хотя и не всегда в слышимом диапазоне. Вовремя услышать и понять их – часто означает отойти от края пропасти до того, как она вдруг разверзлась под ногами.

Реинжиниринг: волна за волной

Продолжение статьи «Большая стирка»: опыт реинжиниринга, «УК», № 9

В результате первоначальных попыток реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Corporation, начавшихся с выполнения пилотного проекта в одном из ее подразделений – CIGNA Reinsurance, корпорация получила два урока: первый – «распространяйте знания и опыт реинжиниринга от одного проекта к другому» и второй – «учитесь на ошибках». Все больше погружаясь в «бездну» реинжиниринга, корпорация усвоила еще ряд не менее важных уроков, как-то: поощряйте делегирование полномочий и ответственности «хозяевам» процессов всех уровней; используйте возможности, которые открываются перед каждым, кто начинает с «чистого листа»; приспосабливайте реинжиниринг к особенностям бизнес-среды и культуры; по мере накопления опыта, переходите к «высшим формам» реинжиниринга.

Сериал Барри Диллера:пути побед и поражений

Цунами «новой экономики» накатило с силой в конце 90-х и отхлынуло, оставив после себя сплошные развалины, на которых чудом удержались и выжили буквально несколько компаний, сумевших на деле доказать, что с помощью Интернета и электронной коммерции можно не только тратить, но и зарабатывать деньги. Одна из таких компаний – USA Interactive, творение Барри Диллера, одного из самых известных телевизионных магнатов Америки. Именно он в 70-х спас от банкротства киностудию Paramount, создал в середине 80-х канал Fox, а в 90-х превратил непрезентабельную телемаркетинговую компанию Home Shopping Networks в многомиллионное прибыльное предприятие. За свою многолетнюю карьеру Барри Диллер одержал много побед и потерпел немало тяжелых неудач. Однако всякий раз он снова вставал на ноги и опять совершал то, что всем казалось невозможным.

Davidoff: достигнутое совершенство

Небольшой швейцарской компании Davidoff, созданной уроженцем Киева Зино Давыдовым, во второй половине ХХ века удалось сделать поистине невозможное – прорваться в узкий круг сверхэлитных брендов, которые ассоциируются с высшей степенью роскоши и эксклюзивности. В настоящее время Davidoff считается самым престижным табачным брендом мира, а прочая продукция под маркой этой компании – парфюмерия, коньяк, письменные принадлежности, кофе, солнечные очки, кожаные изделия – занимает заслуженное место в ценовом сегменте «суперпремиум». Эволюция Davidoff, за четверть века прошедшей путь от табачного магазина в центре Женевы до всемирного бизнеса с многомиллионным оборотом, наглядно демонстрирует, как надо создавать суперэлитные компании. Для этого необходимо иметь товар, который может ассоциироваться с роскошью, достичь наивысшего качества этого товара и клиентского сервиса, а также искренне считать свой бизнес не способом зарабатывания денег, а делом, которому посвящаешь жизнь.

"Управление компанией" #11

Человек эпохи возрождения

Каждый владелец компании стремится сделать свой бизнес успешным. Кто-то при этом опирается на команду единомышленников, советуется с ней, все больше оперируя в разговоре местоимением «мы», а кто-то все решает самостоятельно, интуитивно формируя стиль, дух и даже задавая темп развития родной компании. Мой собеседник — Владимир Стадник, один из собственников магазинов «Гранд Галерея» и «Фарфор Фаянс», рассказывая о своем деле, употребляет исключительно местоимения «я». И считает, что в бизнесе нет места эмоциям.

Архитекторы будущего

Едва ли сегодня можно говорить о возможностях долгосрочного планирования.
Такую позицию отстаивает революционер Прахалад, утверждая, что если будущее нельзя планировать, то его надо создавать, как это делают архитекторы. При этом явно недостаточно вникнуть в суть происходящего в отрасли –нужно уметь претворять в жизнь свои намерения.

Нанимать чужих или развивать своих?

Сказать, что можно найти единственно верный и однозначный ответ на данный вопрос, – чтобы дальше принимать решение, не задумываясь, – обмануть себя и вас. Сколько ситуаций – столько решений. Однако найти нужные ориентиры, указывающие оптимальное решение из нескольких эффективных, – можно. Именно такой поиск и хотелось бы осуществить на этих страницах вместе с вами.

Трактат управленца о важных мелочах

Как стимулировать к труду персонал? Как управлять его мотивацией? Может, надо быть принципиально строгим и непоколебимым, расценивая невыполнение распоряжений как саботаж и карая по законам военного времени? Или стоит внимательно присмотреться, что за люди тебя окружают и чего они хотят, и дать им это или же предоставить возможность взять самим? А может быть, что-то третье, четвертое…?!
Предлагаю вниманию читателей несколько собственных успешных способов активизации работников конкретной компании, в которой я – директор по персоналу. Возможно, мой опыт будет непосредственно использован коллегами из других компаний для решения сходных проблем или же подтолкнет кого-то из них к созданию своего инструментария для стимулирования персонала (что я счел бы своим настоящим успехом).

ТРЕНИНГИ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ

Можно ли застраховаться от «плохих» тренингов? С этим вопросом мы обращались и к тренинговым агентствам, и к менеджерам по персоналу известных украинских компаний, и к тем, кто чаще всего дает команду «учиться» и затем вынужден оценивать результаты состоявшейся учебы, – к руководителям.

Время подводить итоги – обновлять цели

Представляем лучших из лучших!

Кто управляет эффективностью в целом?

«Управление эффективностью возникло, когда на заре цивилизации первая обезьяна взяла в руки палку».
Андрей Кнышев

Первое лицо фирмы управляет менеджерами среднего звена, те в свою очередь – исполнителями. Все вместе они управляют деньгами, товарами, транспортом, складами и т.п. Но никто не управляет эффективностью всего бизнеса, по-видимому, полагая, что она должна возникнуть сама собой. А ведь все участники процесса – серьезные люди и знают, что чудес в бизнесе не бывает.
Большинство сотрудников согласны с тем, что эффективность их фирмы очень часто оставляет желать лучшего. Редко можно встретить фирму, в которой хотя бы на 10% используются все имеющиеся возможности увеличения прибыли, но даже такая эффективность считается довольно высокой.

Сочетать несочетаемое

Процесс управления, так же как и любой процесс, – это движение. Управляя, мы перемещаем ресурсы (каковыми являются профессиональные знания и навыки сотрудников) из точки «А» (начало выполнения задания) в точку «В». Как это сделать с наименьшими потерями результативности? И будут ли для нас полезны наши же предсказания относительно «поведения» ресурсов во время движения?

Реинжиниринг уходит чтобы вернуться

История менеджмента как науки еще очень коротка, но содержит уже достаточно примеров того, как чрезмерное, не всегда осмысленное увлечение новыми управленческими идеями приводило к их гибели. Хвала и хула часто являются попутчиками. И реинжиниринг – один из самых ярких тому примеров.

Бизнес в реанимации

Компании разорялись, разоряются и всегда будут разоряться: бизнес – это такая игра, в которой есть не только победители, но и побежденные. Также всегда будет возникать вопрос: что делать с терпящими крах компаниями? В том чтобы дать им обанкротиться, обычно не заинтересован никто – ни, естественно, акционеры, ни сотрудники, теряющие работу, ни кредиторы, которым, как правило, не удается вернуть все свои деньги. Да и закрыть компанию в большинстве стран значительно сложнее, чем основать ее. В Европе эту проблему зачастую решают, привлекая кризис-менеджеров – временных управляющих, призванных реанимировать погибающую компанию с тем, чтобы обеспечить выплату ее долгов, восстановление прибыльности и, во многих случаях, выгодную продажу новым владельцам.

Реинжиниринг: вторая волна

Осуществив успешный реинжиниринг «первой волны», CIGNA Corporation приступила к разработке и реализации проектов реинжиниринга «второй волны», ориентированных, прежде всего, на коренной пересмотр стратегии, постановку радикально новых целей, освоение новых продуктов и услуг и завоевание новых рынков.

Тьерри Бретон: государственный человек

Бывают люди, которые в обычной жизни почти ничем не отличаются от остальных. Они образцово выполняют свои обязанности, делают карьеру, пользуются заслуженным уважением окружающих. Однако никто не замечает за ними каких-либо особенных талантов. И вдруг… компания оказывается в кризисе. Растерянные менеджеры не знают, что делать, перекладывая ответственность друг на друга. Нужен герой, и он находится – это тот самый «обычный менеджер», который внезапно оказывается прирожденным кризисным управленцем.

Три перестройки Nestle

Швейцарская корпорация Nestle – крупнейший в мире производитель пищевых продуктов. На ее 489 заводах, расположенных в 74 странах мира, ежегодно изготовляется продукция на сумму свыше $50 млрд. – детское питание, молочные продукты, шоколад, кофе, пищевые концентраты, корм для домашних животных и многое другое. Всего корпорация выпускает порядка 8,5 тыс. видов продукции, а если считать все модификации одного и того же товара (например по видам упаковки), то ее ассортимент вырастет до более 22 тыс. наименований. До середины 90-х этот гигант мог существовать только за счет предельной децентрализации: по сути, Nestle была холдингом, объединяющим несколько сотен вполне самостоятельных подразделений.
Однако, благодаря появлению современных информационных технологий, руководство корпорации предприняло попытку превратить эти подразделения в единое целое.

"Управление компанией" #12

Победа без борьбы

Человек,идущий за идеей

Считается, чтобы компания была успешной, ей нужно заниматься только тем, что она умеет делать лучше всего, сосредотачиваясь преимущественно на каком-то одном виде деятельности. Владимир Школьник, в собственности которого сегодня находится более 20 компаний различного профиля, придерживается другого мнения. Он убежден, что человек может и должен пытаться воплощать все свои идеи, причем «не важно, что он делает, важно – как».

О Брендах и о себе

Вездесущие бренды ежедневно являются нам в образе то ли искренних друзей, то ли непрошеных гостей, входящих без стука. И наше отношение к бренду противоречиво, как противоречиво и само понятие brand, возникшее много веков назад, задолго до эпохи маркетинга. Брендом называли и клеймо обреченности на вечную принадлежность кому-то или чему-то; брендом называли и печать неповторимого высочайшего качества, которую ставили гильдии средневековых ремесленников на своих уникальных товарах. Может ли стать брендом уникальность личности?

Бренд, который строишь сам

«Каждый из нас имеет свой персональный бренд. Просто у многих он маленький и почти незаметный».
(К. Прутков «Личностное позиционирование»)



Бренды, как известно, – состоявшиеся победители, признанные обществом. Бренд-технология – чрезвычайно эффективное средство выживания как для товара, так и для личности в острой конкурентной среде. Если рассматривать бизнес как эволюционный процесс, то, в конечном счете, бренд – это еще и достижение более высокого уровня развития продукта или личности.



Пить или не пить С подчиненными…

Вопрос риторический, как и в случае
гамлетовского «Быть или не быть?».
Но если и пить, то делать это надо
«с умом», то есть «с чувством,
с толком, с расстановкой».

ПУТЬ К КОМАНДЕ: всегда ли мы идем по лестнице вверх?

Командами называют себя целые компании, большие и малые структурные подразделения. Командами называют себя и маленькие группы руководителей высшего звена, часто изолированные от менеджеров и сотрудников. Концепция «команда» популярна: ведь команда – это здорово, потому что эффективно. Но, к сожалению, желаемая результативность команды часто не достигается. Телега оказывается впереди лошади: команда становится самоцелью, а не средством для решения задач компании.

Метаморфозы карьеры

«Стремясь к вершине, не перепутай Олимп с Везувием».
Андрей Кнышев


Приходилось ли вам встречать на своем пути талантливого в прошлом исследователя, волею судьбы ставшего весьма посредственным руководителем научного подразделения, формально подписывающего бухгалтерские документы и втайне мечтающего о возможности уединиться в лаборатории? Или блестящего инженера, выдвинутого на руководящую должность за удачную конструкцию и превратившегося в заштатного начальника конструкторского бюро? Или руководителя организации, строящего планы будущего, не будучи способным эффективно организовать их исполнение?

Жизнь с конфликтом или без?

Мы противоречивы в своем отношении к конфликту: с одной стороны, мы утверждаем, что конфликт присущ человеческим отношениям и поэтому надо научиться с ним жить;
а с другой – оказываясь вовлеченными в конфликтную ситуацию, мы предпочитаем не называть вещи своими именами и говорим о том, что мы спорим, дискутируем и дебатируем, полемизируем и не соглашаемся друг с другом, но никак не конфликтуем.

Благословенный кризис

В китайском языке иероглиф, передающий слово «кризис», состоит из двух частей: одна из них означает «опасность», а другая – «возможность». Действительно, кризис, то есть проблема такого размаха, что ставит под угрозу само существование компании, может при правильных и решительных действиях руководства превратиться в отправную точку для новых достижений. Известно, что люди в критической обстановке зачастую оказываются способными на действия, казалось бы, превосходящие их возможности. Точно так же и компания, очутившись на краю пропасти, может пойти на отчаянные и нетрадиционные шаги, которые окажутся спасительными: провести давно назревшую, но все откладываемую реорганизацию, выйти на новый рынок или, наоборот, прекратить выпуск не оправдавшего себя продукта, наконец, воззвать к своим сотрудникам и акционерам, подвигнув их на сверхусилия ради спасения фирмы.

О качестве, его цене и цене его отсутсвия

Кажется, общеизвестно: «дешевая рыбка – плохая юшка» (или «хорошая вещь дешевой не бывает»). А между тем основой классической «юшки» является именно «дешевая рыбка», поскольку основной «навар» (читай: «прибыль») – от нее. То же самое можно сказать и о качестве: потребитель его ценит дорого, а изготовителю – вопреки распространенному предрассудку – оно обходится дешево.

Майкл Эйснер: человек, который не стал Микки-Маусом

Бывают компании, которые на протяжении всего своего существования тесно связаны со своими основателями, нередко названы их именами и зачастую уходят в небытие вместе с ними. Walt Disney Company, творение гения Уолта Диснея, сумела пережить своего родоначальника и к настоящему времени превратилась в глобальный медиа-концерн, бренд которого буквально покорил весь мир. Все достижения последних двух десятилетий тесно связаны с именем Майкла Эйснера, который возглавил Disney в 1984 году, когда компания переживала самые тяжелые времена в своей истории. Однако Эйснер построил, по сути, совершенно новую компанию, и в шутке о том, что Disney теперь следует переименовать в Michael Eisner Company, есть немалая доля правды.

Home Depot: стратегия роста

Эта компания ворвалась в элиту американского бизнеса словно ниоткуда. Двадцать пять лет назад ее еще не существовало, двадцать лет назад это была небольшая фирма, владеющая десятком строительных универмагов на юге США, десять лет назад это была достаточно крупная и успешная компания, но не представляющая собой ничего особенного. Сегодня Home Depot – вторая в мире по величине розничная торговая компания (которая уступает только Wal-Mart), управляющая примерно 1500 универмагами стройтоваров на территории 3-х стран и каждые 43 часа открывающая новый магазин. В 2002 году оборот Home Depot оценивается в более чем $50 млрд., но ее генеральный директор и президент Роберт Норделли, в 2000 году принявший бразды правления у основателей компании, обещает к 2007 году довести этот показатель до $100 млрд.
По мнению специалистов, весьма вероятно, что ему удастся выполнить это обещание.

Список статей, опубликованных в журнале «Управление компанией» в 2002 году

 
© агенство "Стандарт"