журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
ЛЮДИ И КОМАНДЫ

ТЕМА НОМЕРА

СТРАТЕГИИ

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

ПЕРСОНАЛ

ИССЛЕДОВАНИЯ

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БИЗНЕСМЕНЫ ПРОШЛОГО

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №4, 2003
"Управление компанией" – №4, 2003
МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ
Фудзио Чо: организатор производства TOYOTA

Японская система менеджмента гремела по всему миру в 60-80-е, когда экономика страны была на подъеме, а национальные корпорации брали одну высоту за другой, стремительно распространяя свое влияние по всему миру. Эти времена были, но они прошли. Япония уже тринадцатый год живет в условиях экономического спада, а бывших лидеров и создателей ее промышленности сменило поколение серых бюрократов. И все же на общем темном фоне еще остаются светлые пятна, и пример тому – корпорация Toyota, которая в тяжелейшие времена сумела выстоять, мобилизовав свой потенциал, и превратиться в самую прибыльную компанию Японии и второго по величине производителя автомобилей в мире. В последние три года эти успехи Toyota связывают с личностью президента компании – Фудзио Чо, специалиста по производственному планированию, проявившего себя блестящим стратегом и руководителем.

Whirlpool: водоворот идей

Компания Whirlpool, история которой насчитывает более 90 лет, неизменно производит стиральные машины, холодильники, металлическую кухонную посуду и другие бытовые товары. Благодаря продуманной стратегии глобализации она в начале 90-х, даже не обладая широко известным брендом, превратилась в крупнейшего в мире производителя «белой» бытовой техники. Однако несколько лет назад путь экстенсивного роста оказался пройденым до конца, и тогда руководство Whirlpool сделало ставку на инновации, создавая новые продукты и изобретая новые способы удовлетворения потребностей своих покупателей.

СТРАТЕГИИ
Плата за рост

Бизнес-системам как и любому живому организму свойственны «болезни роста». Вот остался позади, казалось бы, самый сложный этап – становление компании, и руководство вдруг обнаруживает, что старые подходы к управлению уже не действенны. Способность руководителя менять систему управления
и в первую очередь себя становится критически важной.



Когда компания растет, усложняются ее бизнес-процессы, разрастается штат. Отношения в коллективе перестают быть «семейными», и уже нельзя все решить за одним столом. Функциональные подразделения работают только на себя, часто начинается борьба за власть. Корпоративная культура, изначальные ценности размываются, прежнее единство утрачивается, персонал становится безразличен. Рост предприятия становится причиной трудностей.
Рост не является неизбежным: некоторые компании предпочитают работать в своей нише, и это вовсе не означает «остановку». Но если в ваших планах – бурный рост, приготовьтесь к тому, что вам придется столкнуться с целым рядом проблем.

Петля овертрейдинга

Часто желание бежать впереди других приводит к тому, что мы разгоняемся настолько, что уже не успеваем переставлять ноги. И ведь такой бег, как правило, – это бег с горы вниз. И нередко он может привести к падению.

ПЕРСОНАЛ
КАК НЕ ОШИБИТЬСЯ, ОТБИРАЯ,РАЗВИВАЯ,УВОЛЬНЯЯ?

Отвечая на поставленные вопросы, выделим в процессе управления персоналом три основных этапа, ошибки на каждом из которых могут стоить компании очень дорого.

Пост сдал – пост принял

Об этом не любит думать ни один руководитель. Однако в жизни каждого из них рано или поздно наступит момент расставания с компанией, которую он долго (и, надеемся, успешно) возглавлял. При этом не стоит однозначно связывать уход с пенсией, отставкой и прочими неприятностями. Не менее часто возникает ситуация, когда директор небольшой фирмы получает лестное предложение от более крупной компании. Либо когда бизнес расширяется, и то что было ранее его основной частью, становится лишь одним из подразделений, – тогда «главный», продолжая руководить всей компанией, должен подыскать менеджера, который бы взял на себя его обязанности. Однако в любом случае поиск преемника для покидающего свой пост руководителя – это непростой процесс, в котором высоки и риск и цена неверного решения. Чтобы избежать ошибок, необходимо найти точные ответы на вопросы о том, какого именно человека нужно найти, где его найти и как подготовить к выполнению новых обязанностей.

Мотивация в цифрах-2

Мотивация всегда индивидуальна, и использование «усредненного», единого для всех сотрудников набора мотиваторов не может быть эффективным. Правильно построить гибкую систему мотивации поможет знание отличий в восприятии мотивационных факторов разными группами сотрудников.

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
Путь к совершенству через зависть?

«Он был благ, а тот, кто благ, никогда и ни в каком деле не испытывает зависти».
Платон «Тимей»


Может ли быть польза от зависти? Наверное, здесь было бы уместно говорить о минимизации проигрыша, поскольку зависть по своей сути разрушительна. Но когда мы имеем дело с завистью «профессиональной», часто побуждающей сотрудников к развитию и профессиональному совершенствованию, то ее можно и нужно использовать в интересах бизнеса.

ЛЮДИ И КОМАНДЫ
Компания, которая умеет рисковать

Авантюризм, свобода в принятии решений и постоянное движение вперед – те основополагающие принципы, которыми руководствуется корпорация «Инком». Ее глава, Александр Кардаков, не представляет своей жизни без риска, не считает целесообразным «закутывать новичков в пеленки» и готов наказывать своих сотрудников за бездействие.

Вдохновение мастера

Создавая каждую свою скрипку, кремонский мастер Андреа Амати вкладывал в нее не только искусство своих рук, но и душу. Вдохновение движет и основателями мебельной торговой марки «Амати» – компанией «Ирма»

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Как выбрать поставщика?

Взаимоотношения между заказчиком и поставщиком cегодня переходят в разряд взаимовыгодного сотрудничества партнеров, движимых единой целью – удовлетворить конечного потребителя. Поэтому удачный выбор поставщика может решающим образом повлиять на достижение ими успеха в конкурентной борьбе. Как осуществить такой выбор?

БИЗНЕСМЕНЫ ПРОШЛОГО
Прохоровы:сто лет лидерства

Небольшой ситценабивной мануфактуре на Трех горах в Москве, основанной купцом-старообрядцем в конце 18 века, удалось более ста лет в сложных конкурентных условиях сохранять лидерство на отраслевом рынке, а на закате своего существования реорганизоваться в «Товарищество», объединившее несколько фабрик.
Применяя опыт работы известных зарубежных фабрик, внедряя новые технологические разработки и постоянно поддерживая уровень профессионального образования своих работников, Прохоровы достигли совершенства в своем деле и отличного качества продукции.

ТЕМА НОМЕРА
ЛИДЕРЫ: КТО? ГДЕ? КОГДА?

Часто лидерами называют самых сильных и влиятельных, тех, кто находится на самом верху, обладая наибольшей властью в компании. Но всегда ли обитателям корпоративных олимпов присущи истинно лидерские качества? Если бы можно было провести знак тождества между понятиями «руководитель» и «лидер», вероятно, мир (ну хотя бы мир корпоративный) был бы гораздо совершеннее...

Пути лидерства

О качествах руководителя-лидера и об «эволюции» менеджмента в Украине, о становлении лидера и о роли лидера и менеджера в компании рассказывает Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала «Лидер»

О лидерах и бриллиантах

Известный французский художник Жорж Брак (1882 – 1963) считал, что «самая значимая часть искусства та, которая не поддается объяснению». Можно ли объяснить суть лидерства? Что есть главное в лидерстве и как стать истинно успешным лидером?



Может показаться, что философию и бизнес разделяет расстояние в сотни световых лет. Но так ли это? По глубокому убеждению Питера Кёстенбаума1, философа и теолога, ставшего консультантом и наставником лидеров ряда крупнейших компаний мира, в частности Electronic Data Systems, Ericsson, Ford, Xerox, самый верный путь к лидерству пролегает через философию. Ведь философия помогает нам узнать себя, глубже понять величайшую реалистку – коммерцию и постичь секреты успешного управления ею. «Мы не сможем принять разумного решения о том, что нам следует или не следует делать завтра утром, – говорит Кёстенбаум, – а тем более определить, какой должна быть стратегия компании, не попытавшись найти ответы на такие кажущиеся абстрактными вопросы: что такое быть значимым для себя и окружающих? в чем суть успеха? что есть свобода воли, мужество, этика, зло? что означает сопротивление свободе воли?»

ИССЛЕДОВАНИЯ
Внедрение CRM-проектов: далекое и близкое

Поиск ответа на этот вопрос лег в основу масштабного исследования, проведенного профессором маркетинга Школы бизнеса Вартона, Джорджем Дэем, в 2002 году1. Исследованием было охвачено 342 крупные и средние компании, представляющие различные отрасли, – Rent-A-Car, Fidelity Investments, Lexus, Intuit, Capital One, Dow Chemical, Verizon Information Systems, GE Aircraft Engines и Ford.
Почему не сбываются «технологические надежды»? Ответ очевиден и известен всем руководителям – технология не получит никаких шансов преуспеть, если ей не будет оказана поддержка со стороны организационной структуры и корпоративной культуры компании. Но, как мы часто убеждаемся, от признания до воплощения в жизнь – дистанция огромного размера, часто непреодолимая для большинства...

 
© агенство "Стандарт"