журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
ЛЮДИ И КОМАНДЫ

БЕЗОПАСНОСТЬ БИЗНЕСА

ПЕРСОНАЛ

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №8, 2002
МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ
Билл Форд: за честь семьи

В нынешней глобальной экономике семейственность не в моде, и сыновья основателей крупных корпораций редко становятся успешными продолжателями дела отцов. Ford Motor, творение легендарного Генри Форда, до сих пор контролируется потомками своего основателя, однако после отставки Генри Форда-младшего в 1979 году ею на протяжении двух десятилетий руководили менеджеры со стороны. Назначение в 1999 году на представительскую должность председателя правления 42-летнего Уильяма (Билла) Форда, представителя четвертого поколения рода, рассматривалось, скорее, как дань традиции. Мало кто воспринимал всерьез этого «славного парня», любителя восточной философии и вылазок на природу, обладателя черного пояса по тэквондо и убежденного сторонника движения «зеленых». Однако когда самый глубокий кризис в истории Ford, разразившийся в 2000-2001 годах из-за «взрывающихся» покрышек внедорожников Ford Explorer, привел компанию к убыткам в $5,45 млрд. и отставке генерального директора Жака Нассера, именно Билл Форд в октябре 2001 года взял в свои руки бразды правления бедствующей корпорации. Конечно, мгновенного чуда не произошло, но Ford, без сомнения, выходит из кризиса. Как с некоторым удивлением отмечают аналитики, молодой руководитель делает все правильно и не допустил пока ни одной серьезной ошибки.

Johnson &Johnson: «наша цель - коммунизм»

Американская корпорация Johnson & Johnson признается крупнейшим в мире производителем медицинской продукции и, без сомнения, самым диверсифицированным. На сегодняшний день в ее составе около 200 подразделений, действующих в 52 странах мира и выпускающих медицинское оборудование, протезы и контактные линзы, бинты и лекарства, средства гигиены, парфюмерию и многое другое – всего на $33 млрд. (в 2001 году). Практически каждая из компаний, входящих в Johnson & Johnson, представляет собой вполне независимое предприятие, которое работает на своем сегменте рынка, проводит исследования в своей области и устраивает рекламные кампании по продвижению своих оригинальных продуктов. Иначе, впрочем, и нельзя – в современном быстро изменяющемся мире ни одна компания не может позволить себе громоздкой бюрократической структуры, – однако перед руководством Johnson & Johnson, наверняка, стоит немаловажная проблема: как связать все составные части этого конгломерата в единое целое? Ответом на данный вопрос стала идеология. Опираясь на сформулированное еще в 1943 году «Кредо», провозглашающее основные принципы ведения бизнеса компании, руководство Johnson & Johnson задает для менеджеров и исполнителей единые стандарты поведения и поддерживает в корпорации общую культуру.

ПЕРСОНАЛ
Информация из первых рук

Постоянная занятость мешает руководителям задать своим сотрудникам множество важных вопросов. Ответы на эти вопросы позволили бы свежим взглядом посмотреть на происходящее в коллективе, выяснить отношение людей к работе и сделать верные и своевременные выводы и, возможно, предотвратить возникновение причин, порождающих проблемы.

Как услышать всех сразу

Нужны ли профессиональные опросы сотрудников?
Мы провели небольшое исследование, во время которого
спрашивали отечественных HR-менеджеров и консультантов, что они думают об эффективности этого инструмента,
и о том, кому и когда он приносит реальную пользу.

Опросы сотрудников: ребусы из вопросов и ответов

Будущее компании
в значительной степени зависит
от ее «живой» составляющей: мнений, оценок, предпочтений, настроений сотрудников.
Попытки
управлять организацией,
не понимая сотрудников,
подобны
блужданию
по лабиринту.

Битва за таланты: а стоит ли ввязываться?

Люди устроены странным образом. Мы с недоверием относимся к большей части из услышанного в тех случаях, если сказанное касается лично нас или нашего бизнеса, но с готовностью принимаем за чистую монету все, что слышим о других. Еще в большей степени это касается написанного: почему-то написанное – если это написано не о нас – автоматически получает статус «истины», хотя, будучи изложенным в устной форме, могло бы и не вызвать серьезного доверия.

ЛЮДИ И КОМАНДЫ
Законодатель моды на молочном рынке

В поисках конкурентного преимущества компании, подчас, тратят сумасшедшие деньги… Однако, если задуманное удается, то «счастливчик» вполне может рассчитывать на привилегированное положение на рынке. Одним из ярких тому примеров является молокозавод «Галактон», который пять лет назад был выкуплен, реорганизован и перепродан стратегическому инвестору. Казалось бы, ничего особенного, однако в данном случае поражает скорость, с которой завод «встал на ноги». Каким образом практически обанкротившееся предприятие буквально за год выходит на лидирующие позиции на рынке и выводит первый «цивилизованный» бренд на молочную ниву? И что до сих пор позволяет заводу лидировать на рынке? Что это –
везение или результат хорошо организованной работы команды профессионалов?

Борьба с воровством

Сразу оговорюсь, в этой статье не исследовались причины воровства на рабочем месте. Я не пытаюсь разобраться, в каком именно месте не доработала семья и школа и где не подставил ворующему индивиду свой карающий локоть коллектив. Тем более что по словам одного из собеседников, с которыми я обсуждал эту волнующую меня тему: «Воровство – это ни что иное как национальная забава, причем масштаб его увеличивается по мере должностного роста вора». Это весьма точная характеристика данного явления для страны, где подавляющее число состояний нажито в сверхкороткие сроки и далеко не в полной гармонии с уголовным кодексом и хозяйственным правом.

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Реинжиниринг: сокращение неполноценных?

«В наше время работать спокойно и рационально просто невозможно. Приходится действовать какими-то безумными рывками».
Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE

Стремительный рост инноваций в области информационных технологий и обострение глобальной конкуренции – вот две основные причины, вынуждающие компании прибегать к радикальным изменениям. Однако, проводя реинжиниринг своих бизнес-процессов, многие чересчур увлеклись именно радикализмом в духе «разрушим до основанья», что в применении к персоналу часто сводится к реализации лозунга «Лес рубят – щепки летят!». В результате, такие организации, проводя кадровые «прополки», часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Провал в таких случаях гарантирован, поскольку поддержка персонала и его вовлеченность в процесс радикальных изменений – необходимое условие успеха. Опыт успешных компаний свидетельствует, что реинжиниринг и постепенные незначительные «приростные» улучшения могут проводиться в тандеме, причем свойственный реинжинирингу радикальный подход применяется только тогда, когда он крайне необходим.

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ
Управление знаниями: затянувшееся детство

«В 1998 году, когда вышла в свет наша книга «Working Knowledge», мы не имели четкого представления о том, каково состояние концепции управления знаниями в компаниях. Как оказалось, тогда идея переживала период младенчества... Сегодня компании, сумевшие научить младенца ходить, размышляют, как сделать так, чтобы он смог бежать».

Т. Давенпорт и Л. Прусак 1

Важность управления знаниями для долговременного успеха компании вот уже несколько лет является одним из лейтмотивов деловой литературы и прессы. Лондонская Times назвала управление знаниями «пятой дисциплиной» 21 века после бизнес-стратегии, бухгалтерского учета и финансового анализа, маркетинга и управления персоналом. Согласно Gartner Group, к 2003 году основным средством достижения конкурентного преимущества для половины компаний из числа Fortune 1000 будет эффективность их системы управления знаниями1. Мнение других аналитиков более категорично: знания компаний будут не основным, а единственным средством достижения победы над конкурентами. Едва ли есть компании, которые станут опровергать эти утверждения. Как же далеко, на самом деле, продвинулись организации во внедрении проектов управления знаниями?



1 Thomas Davenport, Laurence Prusak, "Working Knowledge", из предисловия к изданию 2000 года


Kреативность,или ключи от волшебного королевства

Время от времени мы возвращаемся в школу; это необходимо для того, чтобы развиваться самим, развивать других и развивать организации, в которых мы работаем. Авторы серии «Психология на рабочем месте» (Psychology at Work), выпускаемой издательством Thompson, предлагают менеджерам разных уровней пойти в школу прикладной психологии и ознакомиться с концепциями, которые могут быть использованы в их повседневной работе.

БЕЗОПАСНОСТЬ БИЗНЕСА
Замки, запоры,засовы...что еще?

«Чем «наше» воровство отличается
от «ихнего»? – Откровенностью».
К. Прутков «Путевые записки по Западу»

Тот, кто хоть раз боролся с сорняками, знает, что бросать дело на полдороге нельзя – нужна «чистая» победа. Также и с воровством. Понадобятся немалая твердость и долгое терпение в проведении «антиворовских» мероприятий. Попытаемся разобраться, как ее добиться, имея дело с «сорняками» куда более опасными.



Держать и не пущать

В старые советские времена таких людей называли несунами. Они уносили домой продукцию, произведенную на предприятии, «заимствовали» рабочие инструменты и мелкий инвентарь и потихоньку приторговывали украденным. Сегодня, в условиях рыночной экономики, это явление разрослось вглубь и вширь. Свои же работники могут нанести и зачастую наносят значительный ущерб компании. Дело здесь не ограничивается простым воровством: нечистый на руку бухгалтер может направить себе в карман часть денежных потоков предприятия, обиженный программист – стереть важную базу данных или запустить в сеть смертоносный вирус, а недобросовестный менеджер – за «откат» заключить заведомо невыгодный договор или продать важную информацию конкуренту. В странах Запада борьба с подобными явлениями уже превратилась в немаловажный элемент процесса управления компанией, однако при этом она сильно напоминает борьбу с тараканами: легче не допустить их появление, чем потом пытаться их извести.

 
© агенство "Стандарт"