журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
РЕКЛАМА

ЛЮДИ И КОМАНДЫ

СТРАТЕГИИ

ПЕРСОНАЛ

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ЛИДЕРЫ И ФИЛОСОФЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №7, 2002
СТРАТЕГИИ
Мягкое доминирование-условие победы без борьбы

Сунь-цзы, китайский стратег, как-то сказал: "Стратегическую мощь можно увидеть в натиске сдерживаемой воды, переворачивающей камни". Вода способна мягко усладить и успокоить и вместе с тем преобразить и захватить пространство. Cила воды в ее мягкости и возможности проникнуть всюду, в мягком пространственном доминировании и захвате территорий. Вода – "самое гибкое и податливое, которое берет верх над самым твердым" (Лао-цзы, 43). Ведь коль скоро в ней нет жесткости и неподвижности, не существует и такого места, куда бы она не проникала, – причем сама она не "ломается".

РЕКЛАМА
Компания «КМК/ТАСК Тренинг»: секреты успеха эта статья доступна для всех

Главная тенденция рынка тренинговых услуг сегодня – ощутимое повышение требований к качеству предоставляемых услуг. Сегодня потребитель достаточно искушен в вопросах самообучения и обучения персонала.
В таких условиях немногие тренинговые компании способны "держать марку". "КМК/ТАСК Тренинг", образовавшаяся благодаря сотрудничеству киевской компании "КиевМенеджментКонсалт" и британской компании TACK Training International, – один из серьезных игроков на рынке тренинговых услуг, знающий, как предоставить клиенту услуги наивысшего качества.

Мария Халилова



«Гексал АГ»: искусство продажи препаратов-генериковэта статья доступна для всех

Представительство немецкой компании "Гексал АГ" в Украине открылось в 1998 году. За 3 года работы небольшой фирме в 20 человек удалось подняться из пятой сотни рейтинга фармацевтических компаний и войти в число пятидесяти сильнейших. Сегодня компания является одним из наиболее известных фармацевтических операторов в Украине, с каждым годом увеличивая долю рынка.
На украинском рынке известны более десяти брендов "Гексала АГ", среди которых АСС, "Диклак 5%-гель", "Эхинацея-Гексал", "Ацик", "Лопедиум" и др., входящие по показателю популярности и объемам реализации в тройку брендов-лидеров в своих фармацевтических группах.
В чем же секрет столь быстрого успеха? Компания считает, что в новой для нашего рынка лекарственных препаратов концепции. "Гексал АГ" – предприятие генерическое.

ПЕРСОНАЛ
Аттестация: противопоказаний нет?

Многие специалисты убеждены, что аттестация – эффективный метод управления персоналом компании. Так ли это? С одной стороны, сотрудники имеют четкие цели, возможность продвижения по службе и признания личных достижений, а руководство компании владеет инструментом отслеживания потенциала сотрудников. C другой – аттестация демотивирует людей, направляя их усилия исключительно на выполнение установленных нормативов, в результате чего игнорируется все то, за что "оценки" не ставят. Личный результат работника выходит на первый план. В коллективе возникают конкуренция и конфликты.
Так стоит ли компаниям внедрять аттестационные программы? От менеджеров по персоналу мы слышали только твердое "да". Впрочем, ничего удивительного – как же они в своей работе смогут обойтись без столь замечательного инструмента управления людьми… И помимо всего прочего аттестация дисциплинирует.

Всегда ли необходима АТТЕСТАЦИЯ?

По определению Фреда Николса, исполнительного директора компании Educational Testing Service: "Во времена непрерывного поиска компаниями способов совершенствования своей операционной деятельности и сокращения затрат, один аспект организационной жизни оказался обделен вниманием – аттестация сотрудников. Возможно, это произошло потому, что большинство крупных организаций не проводят критического анализа аттестационного процесса, а необходимость аттестации стала для них неоспоримой истиной. Однако подвергать сомнению в первую очередь следует именно непреложные истины".

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
Психологические уловки на рабочем месте: приемы и контрмеры

"Человек всегда имеет право быть умнее ситуации.
Главное – не переборщить".
К. Прутков "Уроки дзэн-защиты"

Любую жизненную проблему (а на рабочем месте мы проводим ну никак не менее трети своей жизни) можно либо решить, либо от нее каким-то образом "защититься" – и не победить, но и не быть сразу поверженным. Чего-то третьего не дано. Человек наработал целую серию "хитрых" сценариев, которые позволяют ему не только как-то выживать, но и, к примеру, решать производственные проблемы…, по сути дела не решая их. И знание типичных сценариев "служебного ухода и защиты" для управленца просто-напросто необходимо: тогда можно с высокой вероятностью предугадать ход событий, происходящих в коллективе и принять контрмеры. Причем некоторые люди так свыкаются со своими излюбленными "сценариями", что последние превращаются в их вторую натуру. И тогда на рабочем месте мы сталкиваемся со стандартным стереотипом абсолютно непродуктивного поведения человека.

ЛЮДИ И КОМАНДЫ
Дом, который построил Лев ПАРЦХАЛАДЗЕ

Говорят, что истинный мужчина за свою жизнь должен построить дом, посадить дерево и вырастить сына. Кажется, моему собеседнику –
Льву Парцхаладзе, президенту холдинга "21 век", в который входят рестораны "Царское село", "Корона", "СССР", "Тарас", "Первак", а также сеть
ресторанов быстрого питания "Швыдко" и торговые центры "Квадрат", это удалось.
Интересно, кто этот человек, который никогда нигде не работал… кроме как в своей
компании? И как ему удалось 7 лет назад, будучи студентом, создать столь
процветающий ныне бизнес?

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Творчество реинжиниринг

В течение трех последних десятилетий разработано множество методик творческого решения проблем (ТРП). В 1995 году Дж. Коугер (США) предложил модель ТРП, предназначенную для решения проблем, которые возникают при создании и эксплуатации информационных систем. Этой модели присущи три особенности, отличающие ее от традиционных моделей ТРП. Первая особенность заключается в том, что предусматривается дополнительный шаг, который делают в начале процесса ТРП, а именно: выработка творческого, нестандартного видения проблемы в целом, как бы "с высоты птичьего полета". Вторая особенность – процесс последовательного приближения к решению проблемы является итеративным, то есть субъект, решающий проблему, может вновь и вновь возвращаться к предшествующим стадиям. Третья особенность состоит в том, что Дж. Когер предлагает применять креативные методики на каждой стадии ТРП.
Предложенный Дж. Когером вариант модели ТРП может быть применен для выбора креативных методик на различных стадиях совершенствования бизнес-процессов.

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ
Обучающаяся ОРГАНИЗАЦИЯ: повторение пройденного

Согласно Питеру Сенге: "Обучающаяся организация - такая, в которой люди непрерывно развивают свои способности и достигают желанных результатов, в которой генерируются новые идеи, рождается коллективное стремление и люди постоянно учатся тому, как учиться вместе".
И хотя концепция обучающейся организации Питера Сенге для большинства остается недостижимым идеалом, многие компании успешно реализуют многогранные программы организационного обучения. Частью любого процесса обучения является воспроизводство уже накопленных знаний…

Основные ошибки в процессе трансформации

Любые реформы представляют собой длительный ступенчатый процесс, причем допущение серьезной ошибки на одном из этапов может привести к непоправимому срыву. Как показывает опыт реорганизации западных компаний, чаще всего промахи возникают на уровне информационного сопровождения реформ, когда руководство компании, будучи не в состоянии убедить исполнителей в необходимости перемен, пытается осуществить изменения неадекватными средствами либо пускает сложный, требующий постоянной организации трансформационный процесс на самотек.

ЛИДЕРЫ И ФИЛОСОФЫ
ЗМ: новаторский способ инновационной деятельности

Термин "инновации" в наше время ассоциируется, скорее, с компаниями "новой экономики" – производителями компьютерной техники, разработчиками программного обеспечения, представителями сферы телекоммуникаций… И, конечно, вряд ли в этом перечне может оказаться промышленный конгломерат, производящий наждачную бумагу, клейкую ленту, аудио и видеокассеты, изоляционные материалы, медицинские приборы и еще около 50 тыс. наименований подобных мелких товаров, которые постоянно окружают нас, но уже давно не ассоциируются в нашем понимании с научно-техническим прогрессом. Тем не менее этот конгломерат, известный под названием 3M (или Minnesota Mining and Manufacturing), и в самом деле может претендовать на звание самой инновационной компании мира. Несколькими поколениями менеджеров и исследователей в 3М была создана уникальная корпоративная культура, породившая ряд инноваций в самом процессе инновационной деятельности. Бизнес-модель корпорации сфокусирована на постоянной разработке новой продукции; около трети доходов 3М получает за счет товаров, которых четыре года назад даже не существовало. Для того чтобы поддерживать и развивать этот процесс, в корпорации созданы совершенные системы управления знаниями и поощрения изобретательской деятельности.

Деннис Козловски: жертва амбиций

Не знаю, будут ли через пятьдесят лет сравнивать нынешний экономический спад в Европе и Соединенных Штатах с Великой Депрессией 1929 года, однако по количеству рухнувших компаний и репутаций эти события, наверное, станут рядом. Какие имена! Какие фирмы! Enron, Kmart, World.com, Polaroid, Кеннет Лей, Жан-Мари Мессье, Лео Кирх… В июне 2002 года к их числу прибавился Деннис Козловски, генеральный директор корпорации Tyco International, на протяжении последнего десятилетия прославившейся как абсолютный чемпион мира по слияниям и поглощениям. С 1992 года, когда Козловски пришел к руководству Tyco, и по сегодняшний день эта корпорация приобрела порядка 1000 компаний, относящихся к различным отраслям экономики, что позволило ей увеличить доходы в 12 раз и на пике своего могущества довести рыночную капитализацию до $120 млрд., подняв ее более чем в 60 раз. Денниса Козловски называли виртуозом поглощений. Приобретаемые им компании, как правило, легко интегрировались в сложную структуру конгломерата и приносили прибыль, а разработанная Козловски децентрализованная система управления помогала удерживать вместе десятки отдельных производств. Однако в какой-то момент Деннис Козловски стал, похоже, заложником собственного успеха. Система ценностей, сложившаяся в американской экономике в середине 90-тых, требовала от него все новых и новых триумфов, и однажды эта установка вошла в противоречие с реальной жизнью.

Лоуренс Боссиди: искусство воплощать

Основная причина неудач лидеров заключается в том,
что они не могут быстро и эффективно внедрить свои замыслы

 
© агенство "Стандарт"