журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
ЛЮДИ И КОМАНДЫ

ПЕРСОНАЛ

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №6, 2002
МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ
Карли Фиорина: запутанная линия судьбы

Кара Карлтон "Карли" Фиорина с 1999 по 2001 год трижды подряд признавалась журналом Fortune самой влиятельной женщиной Америки. Она является единственной представительницей прекрасной половины человечества среди руководителей 30 элитных компаний США, чьи акции включаются в биржевой индекс Dow Jones. В мае 2002 года она осуществила самое громкое слияние в мировой компьютерной отрасли, объединив основателя Кремниевой долины Hewlett-Packard с дерзким отпрыском информационного века Compaq. Сейчас она возглавляет компанию со 140-тысячным персоналом и более $87 млрд. годового дохода. Однако при этом Карли Фиорина считается одним из самых противоречивых персонажей новейшей корпоративной истории. По накалу и разнородности вызываемых ею чувств с ней может сравниться разве что Хилари Клинтон. Карли Фиорина была призвана в Hewlett-Packard в 1999 году, чтобы возглавить процесс реформ, в которых так нуждалась эта компания. Но кто тогда думал, что эти реформы окажутся настолько радикальными?

ВОЗРОЖДЕНИЕ NISSAN: «ФОРМУЛА 1» КАРЛОСА ГОСНА


Как воплощался План возрождения Nissan?

В марте 1999 года Карлос Госн получил предложение от Луи Швайтцера, исполнительного директора Renault, стать во главе трансформации компании Nissan. В то время слава Nissan была громкой и печальной: в течение восьми лет подряд компания терпела убытки. По оценкам специалистов, на каждой машине, проданной в США, Nissan теряла $1 млн. Затраты компании на приобретение комплектующих были на 15-25% выше, чем у конкурентов; ее производственные мощности значительно превышали потребности компании. Сумма долговых обязательств Nissan превышала $11 млрд.
Исходом трансформации должно было стать либо полное излечение тяжело больного японского автогиганта, либо смерть компании. И тут у нового шефа не было никаких путей к отступлению.

ПЕРСОНАЛ
Новый босс – новые порядки?

Первая мысль, которая, как правило, приходит в голову новому руководителю на новом месте, – "навести порядок". Под этим обычно понимают производственную и трудовую дисциплину и наведение порядка в буквальном смысле: начиная с бумаг на столе и заканчивая всем процессом управления вверенным подразделением или компанией. Вот только как воспримет новый порядок коллектив?

Развод по служебным обстоятельствам

Как правило, человек приспосабливается к среде лучше, нежели она к нему. Но в любом случае должна быть достигнута своего рода взаимность – иначе об адаптации как таковой говорить не приходится. Несостоявшаяся адаптация чем-то сродни разводу сразу же после свадьбы: очень обидно, горько и накладно. Длительное и болезненное приспосабливание друг к другу также чревато негативными последствиями: слишком много сил и времени ушло на "притирку". Так что служебная адаптация должна проходить быстро и с максимальной пользой как для сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает, – в конце концов, делаем одно общее дело.
Однако на практике адаптационные сценарии довольно часто оказываются совершенно не такими, как предполагалось изначально. Найти нужного сотрудника – лишь полдела, не менее важно, чтобы он плодотворно адаптировался к запросам компании и производственным условиям.
О "плюсах" и "минусах" различных подходов к адаптации на новом рабочем месте и поговорим. Начнем, пожалуй, с "перегибов".

ЛЮДИ И КОМАНДЫ
Сквозь тернии – к звездам


Бесчисленны попытки выяснить, в чем секрет успешных компаний, благодаря чему они достигают вершин.
При всем многообразии учебников и пособий по менеджменту, не так просто найти ответ на вопрос, что должен делать руководитель,
чтобы достичь успеха.
И не зря, по-видимому, практики более чем скептически относятся к "мудреной теории", считая, что попытка извлечь из нее что-то полезное, большей частью, – просто трата времени. Решения же, как правило, – просты и очевидны,
но часто незаметны среди модных управленческих идей. Чем, к примеру, объяснить успех небольшой команды, сумевшей покорить казавшиеся недостижимыми вершины? Энтузиазмом людей, воодушевленных настоящим лидером? Хорошо организованными и согласованными действиями коллектива? Общими целями и четким курсом следования?
Иван Сорока, глава представительства немецкой фармацевтической компании "Гексал АГ", достижения своей компании объясняет, в первую очередь, высокой мотивированностью персонала, основа которой – предоставление каждому сотруднику возможностей для самореализации и развития. При этом в компании успешно сочетаются, с одной стороны, четкое распределение обязанностей, а с другой – взаимозаменяемость (универсальность) кадров.
Представительство компании "Гексал АГ" в Украине создано в 1998 году. За 3 года работы небольшой фирме в 20 человек удалось "оторваться" от пятой сотни рейтинга фармацевтических компаний и вплотную подойти к первой десятке лидеров. Сегодня компания входит в число наиболее известных фармацевтических операторов в Украине, с каждым годом увеличивая долю рынка.
На украинском рынке известны более десяти брендов "Гексала АГ", среди которых "АСС", "Диклак-гель", "Эхинацея-Гексал", "Ацик", "Лопедиум" и др., входящие по показателю популярности и объемам реализации в тройку брендов-лидеров в своих фармакологических группах.

Иерархия и «беспредел»…

"Мы перешли от удовлетворения потребностей клиента
к предвосхищению его ожиданий,
потом мы радовали клиента,
а сейчас мы пытаемся довести его до восторга".
Fast Сompany
Большинство современных компаний в последнее время стараются перейти от продажи своих продуктов и услуг к продаже впечатлений и эмоций, связанных с ними. Одним из тех, кому весьма успешно удалось воплотить идею экономики впечатлений в жизнь, стал Эрик Айгнер, создавший сеть популярных киевских ресторанов. В чем секрет успеха его заведений? Сам господин Айгнер считает, что это, прежде всего, возможность небольшого беспредела, поскольку в каждом из нас живет ребенок…

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Бдительное доверие

Когда бизнес уже прошел период становления
и предпринимателю нет необходимости отвечать за принятие абсолютно всех решений, потому что "так надо", наступает время перехода на качественно новый уровень развития. Ведь бизнес становится не только более стабильным, но и значительно разрастается.
Руководитель уже не в состоянии
единолично управлять этим сложным процессом.
Нужно учиться делегировать полномочия, доверять новым людям.
Но как при этом создать надежную систему контроля, которая позволит наилучшим
образом использовать таланты сотрудников для развития бизнеса?
Как сделать так, чтобы бизнесу ничто не угрожало?

Триумф процесса

Сегодня конкурентную борьбу выигрывает не тот, у кого наиболее конкурентоспособный продукт, а тот, у кого наиболее конкурентоспособные бизнес-процессы. Эту аксиому уже давно усвоили все успешные компании. Именно процессно-ориентированную систему управления они называют своим "золотым ключиком", обеспечившим им позицию лидера и способствующим ее удержанию.

Творческое «оружие»

"Дорогие потомки, если вы не станете более справедливыми, более мирными, и вообще более рациональными, чем мы, – то, черт побери, объясните, почему!"
Альберт Эйнштейн
Хотя, согласно древней китайской философии, жить в эпоху перемен – далеко не подарок, мы в ней живем. Перемены становятся все более динамичными, глубинными и всеохватывающими. При этом каждая компания вольна выбирать либо позицию страуса, "благоразумно" спрятавшего голову в песок, либо смело, с "открытыми глазами" принимать вызов, брошенный временем, и во всеоружии становиться "к барьеру". Для компаний, выбирающих второй вариант, таким оружием может стать реинжиниринг бизнес-процессов, представляющий собой адекватную реакцию на происходящие в мире перемены. Наработанный в последние полтора десятка лет (преимущественно в развитых странах) теоретический багаж реинжиниринга дает возможность при творческом заинтересованном подходе выработать и реализовать на практике такую программу реинжиниринга бизнес-процессов, которая защитит от превратностей "рыночной судьбы" и даст возможность навязать конкурентам свою игру.

ИДЕИ И РЕШЕНИЯ
МЕНЕДЖЕРЫ И КОНСУЛЬТАНТЫ

Зиг заг-менеджмент

Необходимость выполнять повседневную, иногда рутинную работу все чаще вступает в противоречие с потребностью концентрироваться на достижении впечатляющего результата, касается ли это отдельного проекта или бизнеса в целом. С другой стороны, компании, которые слишком увлеклись довольно модным сегодня подходом "управление изменениями" (Change Management), начали массу инновационных проектов, несколько раз перекроили свои организационные структуры и получили положительные эмоции от эффекта новизны, через полгода-год обнаружили, что большинство начатых инициатив так и не получили дальнейшего развития. А на вопрос "почему?" объясняют: вскоре после начала проекта его участников "перебросили" на следующий – более важный и интересный.

Внутренний голос

Практически каждая компания считает одним из приоритетов информирование реальных и потенциальных потребителей о своих продуктах, целях, ценностях, видении будущего и отношении к настоящему – одним словом, о том невесомом и неуловимом ореоле, который принято называть торговой маркой. Но не менее важно – передать аналогичный образ своим собственным сотрудникам, которые должны четко представлять, что и во имя чего они делают в этой компании, чего от них хотят и ждут. По сути дела, любая рекламная кампания, проводимая фирмой, должна иметь два измерения – внешнее для потребителей и внутреннее для персонала. В обоих случаях ставится одна цель – создание эмоциональной связи между брендом компании и людьми, от которых зависит ее процветание, – однако достигается она по-разному.

 
© агенство "Стандарт"