журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
КОЛОНКА РЕДАКТОРА

СТРАТЕГИИ

ПЕРСОНАЛ

РЕКЛАМА

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ

ФИЛОСОФЫ БИЗНЕСА

Реинжиниринг

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №5, 2002
КОЛОНКА РЕДАКТОРА
Новый сотрудник...Новые надежды?

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ
Три цвета лидерства

Какими качествами обладают лидеры компаний, сумевших успешно преодолеть экономический кризис последних месяцев? Попытку найти ответ на этот вопрос предприняли Booz Allen Hamilton и Center for Effective Organizations (University of Southern California), проводящие в настоящее время исследование, в котором принимают участие 40 компаний из числа "Fortune 500".

Лео Кирх: акула промахнулась

Этого человека всегда окружала тайна. О его существовании знали все жители Германии – для этого было достаточно просто включить телевизор или купить самую популярную в стране газету Bild, – но его самого не знал никто. Лео Кирх, глава могущественной медиа-империи Kirch Gruppe и один из самых богатых и влиятельных людей в Германии, никогда не появлялся на своих телеканалах, не давал интервью и не присутствовал на событиях, права на показ которых ему принадлежали. Он был везде – и одновременно нигде, его жизнь, его бизнес и его связи с ведущими политиками Германии были такими же скрытыми и потаенными, как и структура его медиа-группы, состоявшей из нескольких десятков компаний, тесно переплетенных друг с другом перекрестным владением акциями. В конце 2001 года Лео Кирх все-таки появился на телеэкранах – старый полуслепой человек, похожий одновременно на Рональда Рейгана и Бориса Ельцина, с застывшей на лице смущенной улыбкой. Под конец жизни, наполненной блистательными успехами и великими свершениями, германский медиа-магнат потерпел поражение. Его группа обанкротилась, его империя будет поделена между более удачливыми соперниками, его планы потерпели крах. Этот провал не был следствием ошибки, это – цена отказа от признания ошибки.

Творческий порядок.

Практически любая успешная компания в своем развитии проходит этап, когда она перерастает свою прежнюю структуру и организационную модель. У нее появляются новые отделы и подразделения, филиалы и дочерние предприятия, в несколько раз увеличивается число сотрудников, однако ею продолжают управлять так, словно это небольшая фирма с парой десятков работников, где все знают всех, а руководители обсуждают дела во время обеденного перерыва за чашкой кофе. В первой половине 90-тых с подобной проблемой столкнулась Microsoft, прошедшая всего за десять лет путь от небольшой компании до глобальной корпорации и не успевшая перестроить себя так, как этого требовали изменившиеся условия бизнеса. В творческой, свободной деловой атмосфере, господствовавшей в Microsoft, обнаружился организационный хаос. Однако корпорации удалось вовремя отреагировать на новый вызов, создав более четкую управленческую структуру и не потеряв при этом своего новаторского духа.

СТРАТЕГИИ
Общий знаменатель компании

"Ваше политическое кредо?" – "Всегда!"
Остап Бендер
На определенном этапе развития компании "шатание" из отрасли в отрасль и желание ухватиться за любую сулящую хоть какую-то прибыль операцию сменяется усталостью и намерением определиться, какое направление перспективнее и какую дорогу к вершине удастся осилить быстрее других. Нередко это намерение сопровождается поиском смысла бытия собственной организации или, как сейчас принято говорить, – миссии. Задача – не из легких, поскольку толком объяснить, что скрывается под этим понятием, может далеко не каждый. Впрочем, советов и рекомендаций на этот счет предостаточно.

Миссия...Это мода, увлечение или просто формальность?

За последние десять лет слова "миссия" и "видение" стали едва ли не самыми модными в лексиконе европейских и американских менеджеров. К настоящему времени почти 90% компаний развитых стран сформулировали свою миссию. Это сделало ее самым популярным управленческим инструментом, хотя и не всегда правильно используемым, считают специалисты по менеджменту. Действительно, определение миссии (вывешиваемое над столами менеджеров на манер портретов Ленина в советских учреждениях) зачастую представляет собой набор из нескольких длинных и, порой, абстрактных предложений, нечто вроде модного лекарства, которое на самом деле не приносит ни вреда, ни пользы. Тем не менее, если компания сможет не абсолютизировать миссию, а использовать ее в качестве одного из инструментов стратегического планирования, положительный результат может оказаться довольно заметным.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Взаимо-отношения с клиентами: технология и улыбка

Как развивались события на рынке CRM-приложений в последние месяцы?
Что, по мнению аналитиков, препятствует эффективному использованию
программно-технологических решений?

РЕКЛАМА
Искусство выбирать

ПЕРСОНАЛ
Кто на новенького?

Поток людей, принимаемых на работу в компанию и увольняющихся из нее, может превратить серьезную организацию в проходной двор… Причин такой бесконечной миграции много: либо новый человек не подходит для выполнения данной работы, либо культура компании оказалась для него не приемлема, либо... Но может статься, что новичку просто неуютно в новой обстановке, сложно освоиться и понять существующие правила и требования. Помочь компании и новому специалисту "сработаться" могла бы специально разработанная программа "поддержки" – система адаптации новичка. Как же ее построить? С чего начать?

Слагаемые успешной «АККЛИМАТИЗАЦИИ»

Наибольшее количество сотрудников уходит из компании в первые дни, недели или месяцы работы... Почему это происходит? Во многих организациях к программе адаптации относятся словно к корпоративной "падчерице". Согласно данным American Society for Training and Development (ASTD), на программы адаптации новых сотрудников используется только 2% бюджета, предусмотренного для профессионального обучения. Наиболее эффективные программы адаптации разработаны в таких компаниях как Corning, 3COM, PepsiCo, PeopleSoft, Oracle и Hewlett Packard.

Путешествие по стране Шухляндии

Круговерть повседневной жизни затягивает постепенно в омут безысходности тех, кто вместо решения конкретных проблем отдает себя воле случая, "плывет по течению". Особенно опасна такая тактика для руководителя любого ранга и звания. Да и не может позволить себе глава фирмы, будь то респектабельная организация "с именем" или новоиспеченное и никому доселе не известное предприятие, пустить на самотек такие архиважные дела как, скажем, подбор специалистов на вакантные должности, расстановку кадров, выбор личного секретаря, наконец. Ведь на то и руководитель, чтобы руководить и, прежде всего, – своими кадрами.

ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
Солдаты «деструктивного» фронта
СКОЛЬКО ВОЛКА НИ КОРМИ…


В обществе, пусть даже самом здоровом и стабильном, имеется некий процент людей, чьим ремеслом может стать предательство и обман. Эмпирически доказано наличие такой деструктивной" константы на уровне 15-25%, но в периоды потрясений эта планка может легко подпрыгнуть до 40-60% населения. И дело здесь
не в мотивациях или каких-то ситуационных причинах,
а в некой предрасположенности поступать в жизни именно так, а не иначе. Выход один – вовремя распознать в человеке деструктивное начало и принять соответствующие контрмеры. А еще лучше – свести до минимума контакты
с носителями инфекции!
Итак, от кого может исходить опасность деструктивных действий, за отрицательные последствия которых
расплачивается чаще всего
отнюдь не "вдохновитель"?

ФИЛОСОФЫ БИЗНЕСА
Питер Друкер. Легенда менеджмента

"Отец менеджмента", "создатель концепции менеджмента как практической дисциплины", "выдающийся мыслитель в области менеджмента", "легенда менеджмента". Так оценивают специалисты роль Питера Фердинанда Друкера в развитии современного менеджмента.
Его первая книга The Future of Industrial Man, опубликованная в 1943 году, переиздавалась в течение более 50 лет. За шестьдесят лет Питер Друкер написал 27 книг о менеджменте, экономике, политике и обществе. Среди них, в частности, The Practice of Management (1954 год), The Effective Executive (1993), Managing in a Time of Great Change (1995), Management Challenges for the 21st Century (1999).
Год назад бизнес-портал FTdynamo задал 50 ведущим мировым экспертам в области менеджмента вопрос: "Кто ваш любимый гуру?". Наибольшее количество голосов (40%) было отдано Питеру Друкеру.

Реинжиниринг
Модное лекарство?

"Чтобы система была устойчивой,
ее надо время от времени трясти".

В. Н. Челомей (1914 – 1984),
российский академик в области ракетной техники
Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую "прорывную" перестройку основ внутрифирменной организации и управления.
Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании – вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

 
© агенство "Стандарт"