журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2002 год
2003 год
рубрики
КОЛОНКА РЕДАКТОРА

СТРАТЕГИИ

ЛИДЕРСТВО

КОМАНДЫ

ТРАНСФОРМАЦИЯ

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ

МОТИВАЦИЯ

БИЗНЕС-КУЛЬТУРА

БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Управление компанией" – №3, 2002
КОЛОНКА РЕДАКТОРА
Готовы ли вы любить людей?

ЛИДЕРСТВО
Как стать великим?

Какие принципы лежат в основе создания долговременного величия компаний? Попытку найти ответ на этот вопрос предпринял Джим Коллинз в своей книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don't, опубликованной в октябре 2001 года в издательстве HarperBusiness. Книга занимает первое место в списке бизнес-бестселлеров прошлого года. Предыдущим бестселлером, написанным Джимом Коллинзом совместно с Джерри Поррэсом, стала книга Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (1994 год), представляющая глубокое и всестороннее изучение факторов, которые определяют долгую и здоровую жизнь компаний.

МИРОВЫЕ ЛИДЕРЫ
НЕУЛОВИМАЯ МАГИЯ CARTIER

В 1997 году компания Cartier International отмечала свое 150-летие. Юбилей был громким и необычным. Это был праздник-чествование редкого и счастливого брака делового успеха и высокого искусства. Жак Кокто писал о самом знаменитом из Картье, Луи: "Картье – неуловимый маг, который разбил луну на куски и воссоздал ее из золотых нитей". Но начало империи роскоши Cartier было куда более прозаичным и с поэзией не имело ничего общего.

Луи Герстнер: человек, который сохранил

В начале 90-тых IBM, бессменный лидер мирового компьютерного бизнеса, находился на пороге гибели. За десятилетия доминирования на рынке корпорация обленилась и обюрократилась, ее менеджеры разучились конкурировать
и реагировать на происходящие вокруг перемены. Корпорация, одной из первых в мире наладившая массовое производство персональных компьютеров и подарившая миру глобальный стандарт, словно не замечала возможностей роста на этом направлении, упрямо держась за все более сокращающийся рынок больших ЭВМ. В 1992 году убытки корпорации составили
$5 млрд., и речь уже шла о том, чтобы разделить неповоротливого гиганта на мелкие части, предоставив им возможность выживать по одиночке. В этой ситуации назначение на должность президента и генерального директора Льюиса (Луи) Герстнера – первого в истории IBM руководителя-чужака – выглядело как знак отчаяния. Однако, как ни странно, этот отчаянный маневр удался.

Enron: заслуженный конец компании-хищника

Вот уже более четырех месяцев новости, связанные с крахом американской компании Enron, не сходят с первых полос американской и международной деловой прессы. Действительно, самое крупное банкротство в истории США, выявившее беспрецедентную картину финансовых злоупотреблений и неприглядного политического лоббизма, еще долго будет служить поставщиком сенсаций и громких разоблачений. Однако даже с учетом скандального ореола, окружающего дело Enron, не следует забывать, что сейчас мы видим в основном лишь следствия тех глубинных процессов, которые зрели в корпорации в последние несколько лет, когда она пять раз подряд признавалась журналом Fortune самой инновационной компанией мира, а ее модель бизнеса считалась многими специалистами примером для подражания. Enron рухнула, потому что поставила во главу угла достижение результата любой ценой – сейчас, сию минуту, не думая о том, как эта "гонка за цифрами" отразится на ней в будущем. Ее пример свидетельствует о том, что если собрать в одном месте несколько тысяч умных и амбициозных людей, не отягощенных моральными принципами, и заставить их есть друг друга с целью естественного отбора, то все закончится тем, что они попутно съедят и саму компанию.

БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ
Жизнь без конфликтов: сказка или быль?

Представим себе менеджера, который с успехом "превзошел" науку разрешения, управления и даже упреждения конфликтов. Получив ощутимые результаты, испытав необходимые положительные эмоции от осознания того, что еще одной прорехой в его бизнесе стало меньше, толковый руководитель поймет, что достигнутого недостаточно. Ибо успокаиваться на достигнутом – значит быть всего лишь голкипером: спасать или выручать свою организацию, отбивая яблоко раздора, как мяч, за пределы своей "штрафной площадки". Он поймет, что как голкипер он исчерпал свои возможности и должен взять на себя обязанности тренера. Ведь только тренер имеет возможность организовать игру команды так, чтобы мяч не летел в свои ворота, а если и летел, то как можно реже.

СТРАТЕГИИ
«Интеллектуальная валюта» компании

Последнее десятилетие оказалось не самым лучшим для стратегии.
Ряды ее приверженцев поредели.
В компаниях возобладали упрощенные идеи стратегии,
она начала утрачивать свою интеллектуальную ценность.

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Иногда уступить – значит выиграть,или как получить «кровно» заработанное и не поссориться с клиентом

Кредиторы отличаются лучшей памятью, чем должники (Бенджамин Франклин). Они постоянно думают, как застраховать себя от рисков несвоевременных платежей.
Слыть скупердяем, ужесточать платежную дисциплину для
своих клиентов и строго регламентировать даты оплат без предоставления отсрочек – все это чревато потерей клиентов, которые ценят лояльное отношение со стороны поставщиков и не любят "карцерные" порядки в платежных отношениях. Играть роль доброй феи, спонсировать развитие клиентов из собственного кармана, предоставляя им отсрочку платежа, – рисковать самому остаться без штанов. Как поступить? Лучше мало клиентов,
но своевременные расчеты, или много, – но постоянная война
с дебиторами?

КОМАНДЫ
Секреты долголетия команды

ИК "КИНТО" на украинском фондовом рынке
работает уже 10 лет. И за это время состав
высшего управленческого звена в компании
практически не изменился.
Но это, как говорят в “КИНТО”, – так удачно
сложилось: подобрались люди без чрезмерных амбиций, сразу распределили роли и более к этому вопросу
не возвращались. Одному – первое место
и ответственность, остальным – комфорт в "тени".
И первому действительно удалось создать для своих коллег комфортные условия. А они, в свою очередь, успешно самореализуясь, осознают всю тяжесть ноши под названием "ответственность" и на лидерство
не претендуют. Впрочем, комфортно себя чувствует
не только высший эшелон, проработавший вместе
почти десять лет.
Как удается создать атмосферу, в которой всем хочется работать? Благодаря чему это стало возможным?
По мнению сотрудников, в этом заслуга их руководителя.
Он не давит и не "нагружает". Нет пошагового контроля и штрафов. Есть доверие и человеческое отношение.
"Нужно понимать каждого человека и любить", –
говорит Сергей Оксанич, президент ИК "КИНТО".
Не в этом ли конкурентное преимущество "КИНТО"?


Юрий Дубовик: «один из элементов нашей культуры – «доброжелательная требовательность»

В поисках причин долголетия “кинтовской” команды
мы решили обратиться к одному из тех, кто 10 лет назад вместе Сергеем Оксаничем создал эту компанию.

Юрий Дубовик, вице-президент ИК "КИНТО", курирующий направление аналитики и продаж. Несколько лет представлял компанию в совете
Первой фондовой торговой системы.
Кроме того, по словам президента компании, –
штатный критик, задающий "неудобные" вопросы.
Чем же, по его мнению, отличается "КИНТО" от других компаний, на каких принципах строится ее бизнес, какие ценности считаются в компании приоритетными?

Александр Онуфриенко: «Ни в каком другом коллективе мне не было так комфортно»

Комфорт на работе – это возможность спокойно
и с удовольствием зарабатывать деньги. Таково мнение еще
одного сотрудника ИК “КИНТО” Александра Онуфриенко.
Директор юридического департамента ИК "КИНТО" признается, что ценит свою компанию и руководителя
именно за такую возможность.
При этом считает своим долгом способствовать тому, чтобы рос не только профессиональный уровень коллег, но и культурный. Коллективные походы в театры, кино,
на концерты и дискотеки – уже традиция в департаменте.
Александр Онуфриенко любит классический драматический театр, джазовую музыку, музыку в стиле "лаунж".
И убежден, что работа должна приносить и деньги, и кайф.

ТРАНСФОРМАЦИЯ
Лучшее – не враг хорошего

Джон Брауни (British Petroleum), Луи Герстнер (IBM), Фердинанд Пих (Volkswagen) – все эти и многие другие люди получили всемирную известность за успешно проведенную ими трансформацию, позволившую их компаниям преодолеть тяжелый кризис. Однако неужели для начала широкомасштабных реформ, кардинально изменяющих бизнес-модель корпорации, требуется, чтобы компания оказалась на краю пропасти? Безусловно, любые перемены проще всего осуществить в трудные времена, когда речь идет о выживании, а персонал компании готов идти на жертвы и решать сверхзадачи во имя ликвидации угрозы их будущему. Но лучше все-таки задумывать реформы не для сохранения прежних позиций, а для завоевания новых рубежей за счет опережения конкурентов. Правда, запланировать такие перемены намного легче, чем их совершить. Народная мудрость не зря говорит, что лучшее – враг хорошего, и ловля журавлей в небесах может обернуться потерей уютно сидящих на руках синиц. Поэтому руководству компании, решившемуся на радикальные реформы, когда в них, казалось бы, нет насущной необходимости, потребуются особые управленческие приемы и организационные механизмы.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
СТРАТЕГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ, или ПОЧЕМУ МЫ ОШИБАЕМСЯ

"Не ошибается только господь Бог и еще тот,
кто об этом не догадывается".

К. Прутков-эмпирик, "Мои жизненные успехи"
Пессимисты, а точнее заклятые агностики (гр. agnosis – отрицающие познание мира) утверждают, что все дело в слепой случайности.
Кто-то поумнее и поосторожнее, объявляя принципиальную непознаваемость "вещи в себе", все же для осязаемого самоутверждения пускается в занудные расчеты возможного риска выигрыша-проигрыша. Кто-то посамоуверенней, особо не мудрствуя лукаво, преобразует
в меру своих возможностей окружающее пространство в понятную лишь для него сетку координат. Кто-то, предпочитая действовать,
а не рассуждать, взобрался на плечи других, но увидел лишь зад поднявшихся раньше и выше братьев ближних из нашей общей свалки. Кто-то плюнул на все и, ничему не веря, принялся просто обживать свой уголок как придется и где придется. Кто-то нашел себе "крышу"
и еще одну про запас, если та над головой протечет. Кто-то... Впрочем, "как кто-то" мы всегда лучше знаем, чем "как сам". Потому что от бремени индивидуальных решений все равно избавиться нельзя вопреки жгучему хотенью.

МОТИВАЦИЯ
Альтернативные способымотивации сотрудников в сервисных компаниях

Материальное вознаграждение, в частности деньги, давно перестали быть главным и единственным способом мотивации сотрудников к достижению целей компании.
Особенно это характерно для сервисных компаний, ценящих своих сотрудников, в первую очередь, за творчество, инициативность, способность генерировать новые идеи. В сервисных компаниях, руководство которых ищет новые способы привлечения и удержания персонала, отдает должное и развивает у него творческую жилку наравне с деловой логикой, нематериальные формы мотивации зачастую более важны, чем материальное вознаграждение.
Мы расскажем о различных приемах нематериальной мотивации, зарекомендовавших себя как наиболее действенные с точки зрения повышения креативности и творческого духа в компаниях и коллективах, где эти составляющие определяют успех бизнеса.

БИЗНЕС-КУЛЬТУРА
Корпоративная культура:стремление к совершенству

Если глаза – зеркало души, то корпоративную культуру можно назвать зеркалом компании.
Она является не только отражением, но и фундаментом, основой любой организации и развивается вместе с ней.
Если руководство компании намерено повысить эффективность работы сотрудников, добиться большей ее результативности, ему следует уделить пристальное внимание совершенствованию культуры в организации.

 
© агенство "Стандарт"