журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКОЕ КРЕДИТОВАНИЕ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ПЛАТЕЖИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2010

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Рационализация финансовых услуг

Американские банкиры принимают японскую систему менеджмента

Концепция бережного (lean) производства – это система организации менеджмента, созданная Тайити Оно, основоположником современной производственной системы компании Toyota. Она основана на неуклонном стремлении сократить время производственного цикла за счет ликвидации потерь. Этот стиль работы предполагает вовлечение в оптимизацию бизнеса каждого сотрудника с максимальной ориентацией на потребности клиента (фактически это налаживание работы «под заказ»). Цели бережного производства – сокращение трудозатрат, производственных и складских площадей, сроков разработки новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику и достижение максимального качества при минимальной стоимости. Потери же определяются как действия или состояния, которые не создают дополнительной стоимости продукта либо услуги для клиента, например, время ожидания между различными стадиями процесса, производственные ошибки, ведение ненужной отчетности и т.д.

Бережливый банкинг

Деловая концепция, сделавшая компанию Toyota одним из лидеров мирового автопрома, теперь находит применение и в банковской сфере, при этом, ее достижения по ликвидации потерь и совершенствованию обслуживания клиентов слишком заметны, чтобы их игнорировать. Сегодня банки и другие финучреждения, решившие внедрять данную концепцию, должны быть способны выйти за пределы только лишь борьбы с потерями и традиционной реорганизации бизнес-процессов. Это поможет им обеспечить устойчивое развитие сервиса и совершенствование эффективности в масштабах, не доступных при использовании иных методов. Исследования аналитических фирм показывают, что финучреждения, использующие концепцию бережного банкинга, способны снизить затраты на 20-40% за год-полтора.

Общепринятая практика бережного подхода в финучреждениях предполагает создание специализированных рабочих групп, в состав которых входят как рядовые сотрудники, так и руководители. Они заняты совершенствованием рабочих процессов и планированием мероприятий по снижению времени предоставления услуг, уровня затрат и количества ошибок. Наиболее успешные в этом отношении банки сумели интегрировать концепцию бережливости в свою организационную культуру. В таких финучреждениях «бережливое мышление» распространяется по всем организационным уровням, а начинается этот процесс сверху, с уровня руководства.

Внедрение верно подобранных механизмов и практик для достижения желаемого результата на каждом уровне организации позволяет создать особый образ мыслей в рамках корпоративной культуры, направленный на постоянное совершенствование («кайдзен» – в японском варианте). Большинство руководителей, испытавших на собственном опыте преимущества концепции бережливости и ее потенциал, отмечают, что так создается шанс для вовлечения каждого сотрудника в совершенствование деловых процессов, нацеленное, прежде всего, на повышение лояльности клиентов. Считается, что действительное преимущество данной концепции заключается не столько в быстром достижении значительных результатов, сколько в способности к устойчивому развитию и совершенствованию в масштабах всей организации.

Несмотря на высокий потенциал «бережного банкинга», сектор финансовых услуг пока еще значительно отстает от других отраслей экономики в принятии на вооружение подобных механизмов и практик управления. Возможно, это объясняется их промышленным происхождением, мол, это не годится для сферы услуг. Тем не менее, банкиры все более начинают осознавать выгоды, которые способно дать внедрение «бережливого мышления». Можно предположить, что массовое принятие данных практик банковской отраслью всего лишь вопрос недалекого будущего, несмотря на то что устоявшиеся предпочтения банкиров весьма живучи. Итак, почему же банковский сектор так медленно осваивает новые концепции финансового обслуживания и чего могут добиться финучреждения, активно внедряющие концепцию бережливости?

Возможности и трудности

Для специализированных процессно ориентированных отраслей экономики, таких как финансовые услуги, «бережный банкинг», таит в себе огромный потенциал. Низкие затраты и малое количество ошибок – это только начало. Банки, которым удалось с успехом воплотить в жизнь такие программы, по данным экспертов Boston Consulting Group, отмечают рост эффективности от 15 до 25% (достижения по ускорению операционного цикла еще более впечатляют – от 30 до 60%). Результаты внедрения бережливых практик поражают. Так, один из международных коммерческих банков в результате такого шага выявил потенциал для повышения эффективности проведения финансовых трансакций клиентов на 30% благодаря повышению их лояльности в ответ на применение более дифференцированного сервиса.

Одна из североамериканских фирм по управлению активами смогла найти путь увеличения эффективности ценообразования на 12-20% за счет тщательной идентификации и исключения из рабочего цикла не приносящих доходов дополнительных действий.

Использование бережливого подхода в одном из инвестиционных банков, по имеющейся информации, помогло добиться роста эффективности его работы на 20-30% и снижения времени операционного цикла на 60%.

Так что сложно решать, почему концепция бережливых финансовых услуг до сих пор не завоевала широкой популярности в банковской сфере. Кристиан Тирвиш, профессор по операционной деятельности и информационному менеджменту в бизнес-школе Wharton, уверен, что виной всему – человеческая природа, способная препятствовать прогрессу.

По его мнению, большинство представителей сферы услуг поначалу отказывались признавать факт, что концепция бережливости как нельзя лучше подходит и к их отрасли, мол, в соответствии с устоявшимся мнением данный подход годится лишь для материального производства. Несколько лет спустя, когда некоторые компании стали добиваться успехов в применении нового подхода, многие скептически настроенные руководители частично изменили свое мнение. В будущем же, по мнению профессора, весь рабочий процесс в сфере услуг будет реорганизован в ключе рационализации.

Фактически концепция бережливости применительно к производству и финансовому сервису не особенно отличаются друг от друга. «Финансы всего лишь еще один вид производства, которое основано на операционной деятельности. Пока что здесь еще масса потерь, а концептуальная философия сродни таковой в производственном процессе», – считает Дипак Гойял, аналитик из Boston Consulting Group.

Чтобы стать «бережливым», финучреждению необходимо устранить семь основных видов потерь в своей деятельности: потери из-за перепроизводства и ожидания, при транспортировке и лишней обработке, неоптимальном контроле запасов; потери при переработке и излишних перемещениях. Специалисты, обладающие бережливым мышлением, умеют устранять данные препятствия. Когда все ненужное отброшено, процессы становятся более эффективными, потери исчезают, скорость процессов наращивается, а уровень затрат падает.

Другим важным принципом концепции бережливости можно назвать «сконцентрированность на важнейших показателях, в данном случае – на том, что необходимо клиенту и представляет для него ценность», как говорит Кристоф Дютюа, старший аналитик из Boston Consulting Group, который занимается данной проблемой. Тем не менее, понять то, что действительно ценят клиенты, весьма непросто, особенно когда функциональные особенности разных «производственных» участков изолируют служащих от работы с клиентами. «Очень часто сотрудники делают выводы о том, что важно для клиентов, основываясь на ограниченном знании или неполном понимании потребительских нужд», – считает Дютюа.

Очевидно, что бережливое мышление может дать руководству более широкое, перспективное видение финансовых процессов и возможностей их усовершенствования, нежели традиционный подход к планированию деятельности.

Смена типа мышления

Бережный подход не представляет собой что-то кардинально новое, но консультанты Boston Consulting Group утверждают, что пока среди банкиров об этом больше разговоров, чем реальных шагов в этом направлении. Намного более распространена попытка снизить издержки без принятия реальных программ бережного банкинга. По мнению Кристофа Дютюа, часто проблема заключается в нежелании банкиров менять стиль работы своего финучреждения. В то время как основная идея концепции бережливости близка многим руководителям финучреждений, побудить их следовать за ней намного сложнее. «Это напоминает диету, – сравнивает Тирвиш, – все знают, какие продукты полезны, а какие вредны, но очень трудно сражаться со старыми, укоренившимися привычками».

Некоторые банки, в свое время внедрившие концепцию бережливых финансовых услуг в отношении операционной деятельности, в настоящее время достигли состояния застоя, характеризующегося уменьшением прибылей. Причина кроется, скорее всего, в недостаточном развитии ими процессов высших уровней, касающихся обслуживания клиентов в отделениях. На основании этого некоторые финансисты продолжают отрицать полезность «бережливого мышления», но частично причиной такого неприятия может быть и производственное происхождение концепции. Многие могут ошибочно считать, что принятие данной концепции требует стандартизации всех частей процесса. Но, по мнению Дютюа, это не так: «Дело здесь в интеллектуальном, умном подходе к любой деятельности».

Фактически бережный банкинг часто требует креативного мышления. Например, когда канцелярская работа переходит в Интернет, операции часто продолжают выполняться последовательно, даже если намного лучше вести их параллельно. Конвейерный подход далеко не всегда эффективен, но, если организовать выполнение операций подобно работе по обслуживанию автомобиля командой механиков в боксах во время гонки, скорость значительно возрастет.

Такой вид креативного мышления зачастую позволяет обнаружить значительное количество потерь. Профессор Кристиан Тирвиш уверен, что в типичном крупном розничном банке лишь 40% сотрудников, работающих в кредитном отделе, непосредственно генерируют прибыль. Остальные же заняты такими непродуктивными действиями как обработка заявок от соискателей, чей кредитный статус заведомо слишком низок, а также безуспешными попытками дозвона до клиентов.

Как и в случае с любым крупным усовершенствованием, концепция бережного банкинга не свободна от рисков. Поскольку банковские операционные системы расширяются, параллельно должны совершенствоваться и контроль качества, и управление рисками. В активно действующей системе единственный дефект в каком-либо процессе может вызвать эффект «снежного кома», готовый быстро перерасти в крупную проблему. Так же, как и производственники, работающие на основе бережливости, должны иметь гарантии поставщиков в том, что в выдаваемой ими продукции отсутствуют дефекты, банкам, внедряющим данную концепцию, следует на должном уровне наладить контроль качества.

Тем не менее, по мнению Дипака Гойяла, аналитика из Boston Consulting Group, бережливый подход к финансовой деятельности, прежде всего, снижает риск. «Это один из наиболее эффективных путей для действительного снижения операционных рисков, большинство которых возникают из-за ошибок сотрудников фронт-офиса», – считает он. При помощи стандартизации процессов и наделения персонала, работающего с клиентами, дополнительными полномочиями, руководство может минимизировать подавляющее большинство подобных угроз.

Стандартизация также помогает снизить количество ошибок, например, при сравнении. «В типичном крупном банке несколько отдельных рабочих групп могут проводить независимо друг от друга сравнение данных с использованием различных технологий, процессов и стандартов, что может приводить к ошибкам», – предупреждает Гойял.

Такой недостаток скоординированности может дорогого стоить финучреждению, особенно если продолжается длительное время. «Использование бережливого подхода дает возможность стандартизировать, гомогенизировать, сгруппировать однородные процессы и значительно снизить уровень риска», – заключает Дипак Гойял.

С чего начать?

Наилучшим способом для начала внедрения концепции бережного банкинга считается формирование представления о полном цикле производственного процесса с поиском путей рационализации. «Нужно обозначить начальную и конечную точки процесса для определения необходимых изменений», – говорит аналитик из Boston Consulting Group Саймон Бартлетта.

«Сначала следует сконцентрироваться на наиболее практичных, легко внедряемых и значимых для совершенствования операционной деятельности изменениях, – подчеркивает Кристоф Дютюа, – а уже потом, в случае достижения успеха, придавать изменениям массовый характер».

Тем не менее, аналитические выводы и практика реального внедрения изменений совершенно разные вещи. «Теоретически механизмы и техники бережливости в финансовых процессах довольно простые, – полагает Бартлетта, – однако достичь успеха в их реализации на практике нелегко, так как нужно учитывать человеческий фактор, существующую организационную культуру и стиль управления».

Хотя внедрение концепции бережливости начинается с решения операционных вопросов, оно быстро перерастает в более масштабную задачу для руководства, требующую от него взаимодействия с персоналом в непривычном новом ключе. К примеру, практика задействования сотрудников в решении проблем подразумевает, что мнение служащих банка, вовлеченных в тот или иной процесс, должно быть обязательно учтено для его упрощения или совершенствования. «Нельзя сказать, мол, давайте попробуем делать вот так, а мнением людей поинтересуемся потом, – предостерегает Дютюа. – Изменения в управлении и поведении сотрудников представляют собой непрерывный процесс, который должен идти с самого начала». Руководство может воспринимать такое требование как «тормоз» для процесса, но, в конечном счете, такой подход поможет упростить задачу и улучшить конечный результат. «Сотрудники склонны сопротивляться новым подходам, если им не понятно, как они могут помочь совершенствованию процесса в целом либо в чем именно ценность их действий для организации», – объясняет аналитик.

Может показаться заманчивым просто издать приказ и ввести в организации программу бережливости директивно, сверху. Тем не менее, аналитики уверены, что наиболее эффективно объединение усилий «верхов» и «низов». Необходимо, чтобы все участники процесса четко уяснили конечную цель проводимых изменений и свою личную роль в этом. Не будет также лишним активное вовлечение в процесс совершенствования сотрудников фронт-офиса с настраиванием их к высказыванию собственных идей, так как для них это не менее важно, чем для руководства.

Правильно внедренная концепция бережливости не останется единичным проектом, а должна стать всеобъемлющим подходом к операционной деятельности, который обусловливает долгосрочные изменения в корпоративной культуре. Она трансформирует восприятие сотрудниками своих обязанностей благодаря поощрению их к размышлениям над способами совершенствования работы. «Нужно дать сотрудникам понять, что они здесь не для того, чтобы просто отбывать рабочие часы и делать то, что им скажет начальство», – утверждает Саймон Бартлетта. Он настаивает на особенной важности этого момента, так как иначе, по его мнению, программа бережливости станет единоразовым, ограниченным во времени проектом, а издержки и риски постепенно, через несколько лет, вернутся на прежний уровень.

Пределы и трудности

Бережливость имеет свои пределы. Одним из ее основополагающих принципов и ключевой частью оптимизации процессов является минимизация вариабельности процессов и неустойчивость систем, что снижает количество ошибок и повышает качество работы. Тем не менее, это не всегда и не везде оправдано. Можно провести аналогию с пожарной командой, бездействующей большую часть времени, но, при этом, никто не думает о переводе пожарных на неполный рабочий день. Более того, стопроцентно бережливая и экономная система очень уязвима к внешним воздействиям, поскольку практически не имеет резервов мощности. Задача состоит в том, чтобы клиента по возможности приблизить к производству (в данном случае – гарантированию услуг). Но человеческий фактор в лице клиента финучреждения невозможно с большой точностью смоделировать математически, что чрезвычайно усложняет дело. Если все мощности службы по оказанию услуг всегда мобилизованы и используются, то вполне возможно, что вместо ее простоя организации будет вынужден ждать клиент, что, естественно, не лучшим образом скажется на его лояльности и готовности к сотрудничеству. Чрезвычайно важно найти и поддерживать необходимый баланс между максимальным использованием ресурсов и качественным обслуживанием клиентов.

Многие корпоративные банки и прочие финучреждения в настоящее время применяют принципы бережливого производства для стандартизации многих деловых процессов. Но такая стандартизация должна включать в себя десятки или даже сотни шагов, которые могут требовать точной настройки и экспертных суждений из многочисленных источников.

В банковском секторе это довольно распространенная проблема. Сложность задачи по синхронизации действий и налаживанию совместной работы кредитных аналитиков, юристов, менеджеров по продукции, технологических специалистов и разного рода других экспертов, обеспечивающих выполнение сложных, высокоприбыльных операций финучреждения, может показаться обескураживающей. Тем не менее, все не так плохо. Секрет в том, что банкирам не следует концентрироваться лишь на операционной составляющей проблемы. Кроме того, организационные недостатки могут препятствовать сотрудничеству между разными рабочими группами, формированию их ответственности и настроенности на общую цель. Приняв курс на интеграцию, высшее руководство может достичь выгод, потенциально заключающихся в концепции бережливости, для разных финансовых отраслей: корпоративное кредитование, инвестиционный банкинг, проектное финансирование и др. Наградой же за прогрессивные изменения, помимо повышения производительности, станет повышение мотивированности персонала и лояльности клиентов.

Андрей Мамонтов,
по материалам US Banker, Knowledge@Wharton, The Boston Consulting Group

 
© агенство "Стандарт"