журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКОЕ КРЕДИТОВАНИЕ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

ПЛАТЕЖИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2010

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

В ногу со временем

Экономическая ситуация требует ускорения инновационных процессов

Современное банковское отделение должно иметь в своем распоряжении все необходимые технологии для формирования наиболее благоприятного опыта клиентов по взаимодействию с банком, а также для поддержания эффективности операционной деятельности на максимально возможном уровне. Информационные технологии в данном случае могут стать той движущей силой, которая способна привести как банк, так и его клиентов к успеху, а недостаточная гибкость информационных систем может быть одним из наиболее серьезных препятствий для внедрения инноваций. С другой стороны, эффективная интегрированная банковская платформа не только способствует выживанию в конкурентной борьбе, но и создает базу для применения действительно прорывных технологий.

Нерадужные перспективы

По данным недавнего исследования, проведенного компанией Gartner, подтвержденным также и аналогичным исследованием Bank Systems & Technology, информационные подразделения до 50% банков мира к 2013 году будут испытывать недостаток финансирования инновационных процессов, что, по мнению аналитиков, в значительной мере ограничит возможности качественного развития финучреждений. Более того, постоянное давление со стороны правительств и регулятивных органов сделает банкиров менее расположенными к риску и не столь гибкими.

«Давление со стороны правительств и регулятивных органов вызовет антирисковые, изоляционистские настроения среди банкиров, – считает Ричард Де Лотто, ведущий исследователь-аналитик из компании Gartner. – Доминирующие настроения в отношении информационных подразделений банков заключаются в том, что их бюджеты должны быть сокращены в целях значительной экономии средств. Поэтому тактическое мышление, направленное на автоматизацию и рационализацию, в ближайшие годы будет преобладать над долгосрочными стратегическими планами и целями».

Небанковские конкуренты продолжат проникновение в области традиционно банковского бизнеса, причем, идя по пути внедрения клиентоориентированного сервиса, востребованного потребителями. Банкирам в такой ситуации не останется ничего, кроме дальнейшего повышения комиссионных сборов для компенсации оттока клиентов. Аналитики из Gartner рекомендуют банкам и инвестиционным компаниям сконцентрировать инновационные процессы в направлении совершенствования обслуживания клиентов (в противоположность нововведениям в секторе финансовых продуктов), подчеркивая тот факт, что персонализация будет важнейшей составной частью инновационных инициатив.

К 2013 году объемы пирингового кредитования возрастут, по меньшей мере, на 66% (до $5 млрд.). Тому есть много причин: люди, утратившие работу, не смогут взять в банке кредит на время своей незанятости; предприятия, столкнувшиеся с проблемой падения спроса, не смогут открыть либо продлить кредитные линии, для того чтобы выстоять в трудные времена. Кроме того, банки сейчас более заинтересованы в рекапитализации, чем в кредитовании населения и бизнеса. Рост объемов пирингового кредитования, закрывающего все эти ниши, также будет обусловлен стремлением инвесторов изыскать возможности для вложения денег с более высокой прибыльностью и заемщиками, которые будут стараться не брать кредиты в банках либо которых будут избегать сами финучреждения. Аналитики из Gartner рекомендуют провайдерам финансовых услуг рассмотреть возможности партнерства и сотрудничества в области пирингового кредитования с целью добавления подобных услуг к предлагаемым ими на сегодняшний день.

К 2013 году до 75% розничных банков в Северной Америке и Западной Европе будут вынуждены сократить имеющуюся сеть отделений на 10% и более. Финучреждения будут стремиться к виртуализации отделений с целью повышения эффективности работы и повышения рентабельности, которая ограничена высокими затратами, характерными для крупных сетей традиционных отделений. Банкиры начнут подразделять финансовые услуги на дешевые и дорогие, причем, действующие отделения будут переориентированы исключительно на дорогие, а для предоставления дешевых банки будут использовать возможности, предоставляемые специализированными компаниями, обслуживающими счета нескольких банков.

До 75% банков начнут испытывать недостаток средств для систематической идентификации и эксплуатации прорывных технологий. Они находятся перед лицом беспрецедентно высокой конкуренции со стороны небанковских организаций, активно выходящих на финансовые рынки с инновационными продуктами и услугами. В долгосрочной перспективе победят те, кто сможет внедрять инновации быстрее, лучше и дешевле своих конкурентов. Создание систематической методологии отслеживания прорывных технологий в момент их появления и рыночных тенденций необходимо для обретения конкурентных преимуществ. Инновационные продукты, реализуемые более полугода, будут терять свою уникальность из-за копирования конкурентами. Следовательно, именно технологии, а не продукты и не услуги, останутся ведущим фактором наличия устойчивых конкурентных преимуществ.

К 2013 году до 90% главных банковских сервисных инициатив, планируемых либо действующих, потребуют перестройки на глобальной основе. Большинство банков, обслуживающих платежи, выдающих кредиты и управляющих капиталами, осуществляют данную деятельность изолированно, без применения общеорганизационного сервиса. Современные предложения технологических разработчиков и принятые в банковской сфере модели деятельности весьма далеки от целостного подхода к оказанию финансовых услуг. По мнению аналитиков из Gartner, в следующие 5-10 лет значительный прогресс будет достигнут в сфере эталонных моделей финансового сектора, стандартов и сервис-ориентированной архитектуры (SOA), что поможет достичь более глобального, целостного подхода к управлению банковской деятельностью.

«Банковские и инвестиционные организации должны сделать решительный сдвиг в сторону более внешне направленного набора целей для своих информационных подразделений, – полагает Де Лотто. – Они должны подняться выше текущих кризисных проявлений в своем планировании окончательного финансового оздоровления. Если они не смогут сделать этого, то не будут конкурентоспособными и проиграют более дальновидным коллегам».

Инновационный бум

Настоящий инновационный процесс для финансового института возможен лишь во взаимодействии теории и практики, собственных творений и ведущих образцов, созданных специализированными разработчиками и конкурентами.

Главное преимущество наличия инновационных лабораторий у банков в том, что они создают особую среду, пригодную для творчества и совершенствования, основанного на обратной связи с клиентами. Причем, у работающих здесь специалистов отсутствуют какие бы то ни было опасения провала, неизбежно присущие традиционной разработке банковских продуктов. Такие условия позволяют банкирам дифференцировать не только возможные инновации, но и новшества, экономически выгодные и привлекательные для клиентов.

Для некоторых банков инновационная лаборатория как таковая лишь подразделение, где уполномоченные на то сотрудники имеют возможность проявлять фантазию, планировать нечто новое, осуществлять свои замыслы и наблюдать за результатами внедрения новаторских продуктов и процессов. Большое значение в этом принадлежит банковским отделениям, где инновационные разработки специалистов тестируются действительными клиентами финучреждения. Для других финансовых институтов такой «инновационной лабораторией» может стать интернет-сайт, представляющий им новейшие продукты либо такие, выпуск которых пока лишь ожидается, а также все услуги, реакцией клиентов на которые интересуются специалисты банка по инновационной деятельности.

Bank of America уже давно привлек к себе внимание своей разнообразной инновационной деятельностью, включая работу перспективного Центра банкинга будущего (Center for Future Banking), который был создан совместно с компанией MIT Media Lab и начал функционировать в марте прошлого года. Наряду с такими футуристическими проектами у Bank of America есть и небольшое инновационное подразделение Gateway Innovation Lab, штат которого состоит всего из 7 человек. По словам Мэтта Кальмана, вице-президента банка по инновационному развитию, эта служба сотрудничает с представителями всех отраслей бизнеса в исследовании новых деловых концепций, создания моделей и прототипов, оценки потенциальной пригодности тестируемой технологии для решения тех или иных проблем бизнеса.

Только за прошлый год этим подразделением было создано более 40 симуляционных моделей бизнеса на основе 9 патентов и осуществлена поддержка пяти рыночных испытаний новых возможностей. По словам Кальмана, данное подразделение может весьма эффективно сотрудничать с корпоративными клиентами, несмотря на то что создано оно было для собственных нужд финучреждения. Его деятельность может варьироваться от повышения функциональности банкоматов до создания и внедрения в рыночную практику совершенно новых схем деятельности. Кроме того, подразделение ведет постоянный мониторинг инновационных подходов, применяемых в двух «образцово-показательных» отделениях банка в Нью-Йорке. Здесь применяются технологии, которые пока не доступны в большинстве отделений банка.

Инновационные эксперименты Umpqua Bank также представляют большой интерес, так как охватывают широкую технологическую область и имеют заслуживающий внимания дизайн. Работа инновационной лаборатории этого финучреждения началась в конце 2007 года. Ее результатами стали установка восьмиметрового интерактивного сенсорного экрана, компьютерных терминалов для видеоконференций и внедрение многих других функций в одном из полностью функциональных отделений банка. Это отделение (своего рода «финансовый универмаг», как его называют в самом банке) более напоминает интернет-кафе, оснащенное интерактивными сенсорными экранами, где посетители также могут выпить кофе с пирожными. Также планируется оснащение отделений банка современными системами для проведения видеоконференций от компании Cisco. Благодаря этой технологии клиенты, находящиеся в отделении, могут связываться с экспертами банка, находящимися в других местах (с инвестиционными консультантами, специалистами по ипотечному кредитованию или корпоративному банкингу). Совместная работа специалистов Umpqua Bank и Cisco направлена на совершенствование интерфейса технологии телеприсутствия с целью сделать ее использование более легким для персонала и клиентов, с тем чтобы повысить их лояльность и заинтересованность. К примеру, здесь уже отказались от использования веб-камер и настольных мониторов в пользу направленных камер, дающих картинку более высокого качества, и настенных плоских экранов диаметром в 1 м. Несомненно, данная технология весьма дорогая, но в рамках реализуемого пилотного проекта банк имеет значительные скидки от компании Cisco. До настоящего времени число пользователей технологии видеоконференций не было значительным из-за недостаточного развития сопутствующих технологий. Тем не менее, в планах финучреждения на 2010 год оснастить необходимым для проведения видеоконференций оборудованием еще до 7-10 отделений.

Данное передовое отделение было создано банком в сотрудничестве с корпорациями Microsoft, Cisco, Planar и другими технологическими провайдерами. «Здесь мы тестируем новейшие технологии. И успехи, и неудачи воспринимаем как источник бесценной информации, которая помогает в дальнейшем совершенствовании», – говорит Дэвид Хокинс, инновационный директор банка.

Тем не менее, банкиры не всегда используют физически существующие отделения для того, чтобы узнать, насколько их новые идеи приходятся клиентам по душе. Так, у банка Wells Fargo есть собственная инновационная лаборатория, работающая в интернете с января 2007 года. Ее цель, по словам Деррика Макги, управляющего подразделением банка по работе в сети, заключается в «развитии диалога с клиентами в части недавно введенных или готовящихся к внедрению новшеств». Макги считает, что до 15% клиентов, посещающих сайт Wells Fargo Labs, могут оставить интересную для аналитиков банка информацию как позитивного, так и негативного характера.

По словам Доминика Вентуро, инновационного директора розничного направления U.S. Bancorp, у данного финучреждения нет «отделения будущего» как такового, так как далеко не все концепции и технологии, тестируемые банком, пригодны для коммерческого использования.

«Неторопливый банкинг»

Видение «отделения будущего» Umpqua Bank включает в себя создание дифференцированного пользовательского опыта, т.е. дифференциацию от конкурентов в сознании потенциальных клиентов. Еще в 90-тые годы маркетологи финучреждения ввели в обиход название «финансовый универмаг» для обозначения банковских отделений. Следующий «универмаг», по словам Дэвида Хокинса, инновационного директора банка, будет открыт в апреле и вберет в себя многие технологии и идеи, которые проявили себя с лучшей стороны в действующих отделениях и инновационной лаборатории. «Мы создаем места, где наши клиенты будут чувствовать себя максимально комфортно, проводя больше времени с нашим банком. Мы называем такую концепцию «неторопливым банкингом», – комментирует инновационный директор. Банк приглашает клиентов просто провести время в отделениях, предлагая услуги интернет-кафе, различные сорта кофе и кондитерские изделия. Кроме того, периодически проводятся разного рода мероприятия с целью лучшего знакомства с клиентами, такие как показы фильмов. Есть у банка и интернет-форум для клиентов, а в отделениях даже установили игровые приставки Nintendo Wii, пользующиеся огромной популярностью среди посетителей.

«У персонала отделений есть возможность пообщаться с клиентами в менее формальной обстановке, – рассказывает Хокинс, – а, если клиенты захотят обсудить свое финансовое состояние, знакомые банковские специалисты будут оценены ими как наиболее подходящие советчики».

Специалисты банка считают, что в Umpqua удалось создать технологию, способную изменить финансовые привычки клиентов и способы их взаимодействия с банком. «Инновационная лаборатория стала нашим первым реальным шагом на пути к накоплению опыта интегрированного взаимодействия», – утверждает Хокинс. Это взаимодействие включает в себя богатый «идентификационный комплект» цифровых интерактивных средств, находящихся на вооружении отделений.

Оснащение типичного отделения Umpqua Bank предусматривает крупноформатный интерактивный сенсорный экран, называемый «экраном исследований». По словам Хокинса, два года тому назад было гораздо труднее найти техническое решение для создания сенсорных экранов большого формата, чем сегодня. Тем не менее, эти экраны даже состоят из трех частей для одновременного использования их несколькими клиентами. Данный информационный канал снабжает пользователей информацией о банковских продуктах и событиях местного масштаба. Экраны способны также отображать страницы LocalSpace, собственного социального интернет-сайта банка, открытого для содействия мелким бизнесменам в виртуальном представлении их бизнеса. Клиенты также могут заниматься здесь поиском аудиофайлов на специализированных сайтах и прослушивать их через специальные динамики.

Финучреждение не рассчитывает на получение прибыли от использования этих специфических мультимедийных технологий, однако они способствуют достижению более долгосрочных, стратегических преимуществ. «Мы стараемся привлекать клиентов с высоким уровнем дохода, увеличивать процент перекрестных продаж и средний срок сотрудничества с вкладчиками, – подчеркивает Дэвид Хокинс, – поэтому в долгосрочном периоде ценность наших клиентов относительно высокая».

Как бы там ни было, но банк растет, расширяется и является прибыльным. Увеличиваются и размер его капитала, и рыночная доля. «Наш банк считается небольшим, но мы пробуем разные подходы, пытаемся дифференцировать свой бренд, идти в ногу со временем и рука об руку с лидерами финансовой отрасли. Пока что нам это удается», – заключает инновационный директор Umpqua Bank.

С учетом опыта

прошлых лет

Принято считать, что внедрение банками первых технологических инноваций – в современном смысле этого понятия – началось в конце 70-х годов. Тогда многие западные финучреждения начали предлагать своим корпоративным клиентам упрощенный метод управления денежными потоками при помощи телетайпа. Телетайпная технология заменила труд специального сотрудника, который ежедневно связывался с клиентами по телефону для проведения ими финансовых трансакций. Тем не менее, особой популярности этот метод не снискал, а уже в 1983 году банки стали активно применять для управления финансовыми операциями корпоративных клиентов наиболее прогрессивные на тот момент компьютеры IBM PC XT. Такие рабочие станции в их современном варианте и легли в основу управления финансами корпоративных банковских клиентов.

С появлением компьютера с жестким диском началась эпоха прикладных программ. Конечно же, с тех пор появилось множество приложений для предоставления финансовых услуг, использующих различные технологии. Банки и технологические разработчики были вдохновлены новыми возможностями, открывающимися с запуском новых каналов взаимодействия между финучреждениями и клиентами. За три прошедших десятилетия приложения для управления платежами в своем развитии прошли похожий путь. Сегодня эти программные комплексы зачастую сводятся в единое целое для диверсификации пользовательского опыта.

Но, какими бы ни были эти приложения, запросы корпоративных клиентов ни в коем случае не должны быть недооценены или приуменьшены. Они также должны быть легкими в использовании, изучении и не требовать от клиентов функций администрирования. Информационные системы для корпоративного банкинга должны отвечать всем требованиям безопасности, включая двухфакторную идентификацию, подписание трансакций с невозможностью отказа от авторства цифровой подписи, единоразовую проверку при входе в систему, инструментальные панели ролевого доступа и предохранительные устройства, не дающие права одному авторизованному потребителю пользоваться привилегиями другого, пусть даже из той же организации.

В процессе создания программных приложений после выяснения всех необходимых требований и достижения понимания многообразия и разнородности имеющихся пользователей у разработчиков остается совсем мало возможностей для дифференциации определенного программного продукта для конечного субъекта. Более того, многие крупные и даже стратегические возможности не могут быть реализованы в программных продуктах, из-за того что должным образом не исследуется пользовательский опыт.

Так что методы и практики управления денежными средствами корпоративных клиентов нуждаются в переосмыслении и обновлении. Назначение банковских подразделений по обслуживанию корпоративных клиентов ответственными за создание программных приложений для обслуживания бизнеса не может быть выходом из положения, так как приложения очень сильно разнятся между собой с архитектурной и функциональной точек зрения. Банкирам нужно общаться со своими клиентами и изучать их реакцию на предлагаемые финансовые продукты и услуги. В каждом финучреждении необходимо организовывать сотрудничество экспертов в части реального пользовательского опыта и специалистов по управлению денежными средствами для создания действительно эффективных программных продуктов.

Андрей Мамонтов,
по материалам Bank Technology News,
Bank System & Technology

 
© агенство "Стандарт"