журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКИ И ОБЩЕСТВО

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

ПЛАТЕЖИ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2009

Банковские отделения

Работа над ошибками

Эффективность работы банковского отделения: ошибки и заблуждения

В последние годы среди финансовых экспертов не затухают споры и дискуссии о том, какие каналы дистрибуции банковских продуктов и услуг в нынешних условиях наиболее эффективны. Многие аналитики склонны называть такими интернет-банкинг или проведение финансовых операций с помощью мобильных телефонов, считая, при этом, что банкам необходимо сокращать количество своих отделений. Однако розничные офисы несмотря на мрачные прогнозы некоторых специалистов об их скорой «кончине» продолжают достаточно успешно функционировать и решать задачи по «физическому» удовлетворению потребностей банковских клиентов. Поэтому к вопросу о сокращении численности отделений с целью экономии средств следует подходить осторожно.

Ошибки и заблуждения

Традиционное банковское отделение стало считаться своего рода пережитком прошлого в конце 90-х годов, когда на авансцену отрасли финансовых услуг вышли мобильный и интернет-банкинг. Однако через определенное время стало ясно, что электронная финансовая среда не может полностью заменить физического контакта банковского сотрудника и клиента. Поэтому традиционные банковские отделения никуда не делись, более того, доля потребителей, пользующихся их услугами, даже сегодня заметно превышает количество клиентов, предпочитающих электронный банкинг.

Ситуация в настоящее время складывается таким образом, что, с одной стороны, сеть банковских отделений продолжает оставаться опорой для поддержки отношений с клиентами в розничном финансовом бизнесе. Сегодня уже мало кто сомневается в том, что эти связи между банками и индивидуальными клиентами, поддерживаемые именно через отделения, в любом случае сохранятся и будут крепнуть в обозримом будущем.

С другой стороны, расширение сетей банковских офисов в последние годы приняло чрезмерный и неконтролируемый характер, а это привело к тому, что в условиях кризиса отделения превратились в «ярмо на шее банков», когда расходы на них составляют половину объема затрат финансовых институтов на ведение розничных банковских операций. Аналитики из электронного издания «Banking Strategies» предлагают рассмотреть некоторые пути сокращения расходов на отделения без нанесения урона общему бизнесу.

Пути эти, по их мнению, вряд ли можно найти в традиционных стратегиях повышения эффективности работы банковских отделений. Обычные стандартные подходы могут привести к ошибкам и проблемам в трех ключевых сферах: расположение банковских отделений; их формат; деятельность этих офисов. Именно в данных сферах порой выявляются такие пути экономии средств, которые в последствии только усиливают изъяны в работе отделений, ограничивая возможности по долгосрочному повышению эффективности их работы.

К счастью, как говорят специалисты «Banking Strategies», уже разработаны и внедряются инновационные направления, которые дают банкам возможность вести гибкую и полезную перестройку в работе по обеспечению эффективности функционирования банковских офисов. Сначала финансовые институты должны разработать общее видение будущей роли отделений, после чего они смогут приступить к корректировке краткосрочных мер повышения эффективности и придания розничным сетям более продуктивной конфигурации. Рассмотрим подробнее, какие ошибки могут совершать банки в своих попытках сократить количество отделений в интересах повышения эффективности работы всей сети.

Начнем с такого аспекта как расположение отделений (branch location). Здесь одними из главных заблуждений могут быть: предположения о том, что вероятность закрытия офиса напрямую зависит от его прибыльности; сохранение широкого географического размаха деятельности отделения независимо от уровня его доходов; сохранение любой ценой инновационных отделений (офисов нового формата и конфигурации – de novo branches).

Ошибка № 1 – закрытие самых неприбыльных отделений. Значительная доля правды в том, что прекращение функционирования самых слабых в плане генерирования доходов офисов может принести краткосрочную выгоду, конечно же, есть. Однако, когда подобные действия приводят к резкому снижению плотности отделений в локальном масштабе и сокращению ассортимента предлагаемых банковских продуктов и услуг, то целесообразность ликвидации данных офисов, особенно в плане обеспечения роста депозитов в долгосрочной перспективе, очень и очень сомнительна. Исследования аналитиков из «Banking Strategies» свидетельствуют о том, что, когда плотность отделений становится ниже определенного уровня, банк начинает терять свои рыночные доли на «микрорынках» и в локальных географических зонах, где живут, работают и ходят за покупками целевые группы клиентов.

Для начала специалисты издания рекомендуют определиться с параметрами выбора того или иного отделения – кандидата на закрытие, а также стратегии реструктуризации сети в целом. Наиболее показательна доходность точки продаж. Однако финансовым институтам придется отвечать на вопрос о том, что они подразумевают под подсчетом доходности. Ведь, если брать финансовый учет, то пассивы убыточны. Но с применением управленческого учета они становятся прибыльными, так как часть маржи от их размещения учитывается по отделению, которое привлекло средства. Ответ на вопрос об используемом типе учета теми или иными банками для определения, кого «пустить под откос», а кого помиловать, и будет определять степень адекватности и эффективности реструктуризации сетей.

«Под нож» целесообразно пускать те отделения, которые несмотря на большие обороты не в состоянии покрывать расходы на свое содержание. В этом случае клиентские операции можно перевести в другое отделение банка, усилив, таким образом, его позиции. Также перед банками возникает дилемма, как избавиться от статусных отделений, главной целью которых является обеспечение престижа и солидности бренда финансового института: с одной стороны, это может стать для клиентов четким сигналом о том, что у банка не все в порядке, с другой, – в борьбе за статусность банк может сам себя загнать в финансовый тупик. Поэтому, если у учреждения это единственное отделение в данном районе, причем, оно сводит концы с концами, лучше пока с закрытием повременить.

Ошибка № 2 – стремление обеспечения широкого географического покрытия. В современной финансовой отрасли сегодня очень сильна тенденция, предполагающая наибольший географический охват территории тем или иным офисом, причем, независимо от того, насколько эффективно он работает в таких условиях. Однако на поддержание работы этих «сиротских отделений», которые находятся на значительном удалении от других структур, уходят очень большие деньги, совершенно не оправдывающие себя. Возможности локального роста бизнеса изолированных отделений существенно ограничены, они лишь «оттягивают» на себя ресурсы и капитал с других микрорынков, где сети банковских офисов более развиты и имеют больший потенциал для роста.

Ошибка № 3 – защита de novo branches. В предыдущие годы финансового бума и относительного экономического благополучия отделения нового дизайна, формата и конфигурации (или так называемые de novo branches) рассматривались как весьма важные объекты для стимулирования будущего роста доходов финансовых институтов. Однако сегодня, когда мировой финансовый рынок на спаде, многие de novo branches не оправдывают тех затрат, которые делались для обоснования их учреждения. В результате слабые с точки зрения финансовых результатов инновационные отделения становятся балластом для банка. Более того, как ожидается, заявленный в свое время стремительный рост бизнеса de novo branches вряд ли состоится, по крайней мере, в обозримой перспективе.

По оценкам экспертов «Banking Strategies», в масштабах США, к примеру, по крайней мере, не менее 850 изолированных отделений типа de novo branch расположены на локальных рынках, где местные условия для будущего увеличения прибыли абсолютно не благоприятны. Обычно бизнес подобных офисов становится «зрелым» и доходным на 15% медленнее, чем в традиционном отделении. Более того, de novo branches зачастую занимают помещения нестандартного размера и предлагают уж слишком амбициозные пакеты банковских продуктов и услуг, что требует привлечения дополнительного персонала и влечет за собой значительные расходы.

Формат и конфигурация

Во избежание ошибок и заблуждений при выборе мест дислокации банковских отделений специалисты «Banking Strategies» рекомендуют банкам оценивать потенциал функционирования не отдельных офисов, а всей локальной сети отделений. Проведенные ими исследования свидетельствуют о том, что при определенной плотности офисов сети могут привлекать гораздо большие объемы клиентских депозитов, чем отдельные, пусть даже самые продвинутые в этом плане, отделения.

Аналитики называют подобный феномен «сетевым капиталом» (network equity), в определенной мере отражающим то, каким образом группы отделений стремятся усилить потенциал друг друга в критических ситуациях, например, когда нужно упрочить позиции бренда банка или улучшить качество и удобство обслуживания клиентов. Таким образом, локальная сеть банковских отделений представляет собой стратегический актив, управлять которым следует исходя из двух принципов – расположения и плотности этих офисов. В частности, на рынках, где присутствие сети отделений не столь велико, результаты его работы могут легко ухудшиться, если закрыть, к примеру, самые слабые офисы. В некоторых случаях лучшим вариантом здесь, все же, будет, по всей вероятности, не закрытие, а повышение качества управления слабыми отделениями, а также, возможно, увеличение численности банковских офисов в сети. В других случаях лучше всего, как полагают в «Banking Strategies», будет уйти с рынка с небольшим покрытием.

Напротив, в локальных сетях с избыточным количеством банковских отделений целесообразно закрыть несколько отстающих по своим финансовым показателям офисов, даже если они выполняют работу лучше, чем некоторые отделения на других рынках. В таких случаях данный шаг может действительно содействовать повышению макроэкономических показателей всей сети отделений с улучшением позиционирования в интересах дальнейшего роста и развития в обозримой перспективе.

Перейдем к ошибкам и заблуждениям, которые типичны при разработке мер по повышению эффективности деятельности банковских отделений и касаются их формата и конфигурации. Здесь тоже можно выделить три типичных недостатка: навязывание только одного формата операционной деятельности для отделений; поддержка полной номенклатуры банковских продуктов и услуг для клиентов во всех банковских офисах; игнорирование преференций и поведения клиентов.

Ошибка № 1 – навязывание одного формата операционной деятельности для всех отделений. Не секрет, что для многих типов отделений, особенно для расположенных в пригородах, уже установлены общепринятые модели и форматы их строительства и дальнейшего функционирования. Эта стандартизация подкрепляется применением специальной методики привлечения источников снабжения и финансирования, популярной в логистике и отрасли недвижимости. Главная цель здесь – сократить расходы на строительство и ускорить открытие новых отделений.

Однобокая и однообразная стандартизация, однако, совершенно не учитывает потребностей клиентов, которые, зачастую, сильно варьируются в зависимости от места дислокации отделения. Многим из них, к примеру, нравится, когда банковский офис находится где-то поблизости и всегда открыт в удобные для них часы, хотя заходят они в него на самом деле очень редко (один-два раза в месяц). Другие же потребители бывают в отделении чуть ли не каждый день и проводят различные финансовые трансакции. Без понимания того, как клиенты в рамках того или иного микрорынка намерены использовать банковские офисы, возможен серьезный риск того, что многие будущие «стандартизованные» отделения будут испытывать серьезный дефицит посетителей.

Ошибка № 2 – поддержка полной номенклатуры банковских продуктов и услуг для клиентов во всех банковских офисах. Как и в случае с конфигурацией отделения, поддержка универсального ассортимента всех банковских продуктов и услуг требует серьезных затрат, особенно там, где спрос на эти продукты и услуги может быть совершенно незначительным. Конечно, с точки зрения перспективы повышения эффективности операционной деятельности стандартизация продуктов и услуг снижает сложность управленческой деятельности, улучшает мобильность персонала отделений и клиентский сервис. Однако цена такой стандартизации может быть слишком высокой, учитывая те крупные финансовые ресурсы и большой опыт персонала, что необходимы для обеспечения широко ассортимента банковских услуг, а также высококлассного и качественного клиентского сервиса в отделениях.

Ошибка № 3 – игнорирование преференций и поведенческих черт клиентов. Несмотря на расширение банковских каналов самообслуживания отделение продолжает оставаться для клиента важным местом покупки финансовых продуктов и получения банковских услуг. И, прежде чем предпринимать какие-либо меры в отношении этих офисов (будь то сокращение персонала или, скажем, закрытие отделения), необходимо четко выявить картину взаимодействия через него клиентов и банка. Исходя из этого можно принять решение о продолжении эксплуатации данного отделения или же начать поиск альтернативных каналов для обслуживания различных сегментов потребителей.

По оценкам экспертов «Banking Strategies», более 70% потребителей обычного регионального банка пользуются услугами отделений, по меньшей мере, раз в месяц, из них около 65% проводят также онлайновые банковские операции. С другой стороны, исследования аналитиков из данного издания свидетельствуют о том, что клиенты, предрасположенные к использованию электронных банковских каналов, все еще выбирают для себя банк, с учетом того что у последнего есть сеть банковских отделений и у них появится возможность их посещать.

Однако главный вопрос заключается в том, как потребители со всевозможными поведенческими чертами используют различные банковские каналы дистрибуции финансовых продуктов и услуг. Но что еще более важно, так это то, как и с учетом чего они принимают решение отдать предпочтение этому каналу, а не иному. Дефицит подобной информации приводит к тому, что кампании по повышению эффективности функционирования банковских отделений могут дать совершенно противоположный результат, снижая уровень и качество отношений между отделениями и их клиентами. Кроме того, не зная особенностей поведения различных категорий потребителей, банкам будет сложно убедить их в логичности и целесообразности перехода на использование менее затратных банковских дистрибуционных каналов, в частности, электронного сервиса.

В то время как многие банки используют специальные «лаборатории» для тестирования новых идей и разработок, касающихся моделей и форматов отделений, некоторые финучрежения предпочитают проводить свои исследования и опросы по этим вопросам непосредственно среди клиентов, стремясь лучше понять их отношение к тем или иным дистрибуционным каналам. Сопоставляя сегментацию подходов потребителей к таким каналам с данными об их поведенческих чертах, банк может сконструировать так называемую «модель выбора» (choice model), которая лучше всего отражает то, как клиенты оценивают и намерены использовать отделение по отношению к другим каналам дистрибуции финансовых продуктов и услуг. После этого информация может быть также сопоставлена с анализом работы всей сети банковских офисов, что дает возможность правильно определить необходимое место дислокации отделений и требуемый ассортимент услуг в них на каждом конкретном рынке.

Бизнес-деятельность

отделений

Рассмотрим ошибки и заблуждения, которые обычно имеют место при осуществлении мероприятий по повышению эффективности деятельности банковских отделений и касаются вопросов их бизнес-деятельности. Здесь, опять же, можно выделить три типичных недостатка: «раздробленная» (несогласованная) автоматизация; перераспределение рабочей нагрузки (объемов работ) вместо выбора оптимальной организации производственной деятельности в отделении; выдача поручений по проведению всеохватывающего и повсеместного сокращения расходов без четкого и аналитического осмысления путей уменьшения рабочей нагрузки в банковском офисе.

Ошибка № 1 – раздробленная автоматизация. В последние годы розничные банки на удивление легко перегружают себя различного рода мелкими технологическими проектами, которые, хотя, возможно, в индивидуальном плане и относительно привлекательны, но очень редко реализуются в полном объеме или существенно превосходят по своей эффективности уже используемые системы. Конечно, многие из этих инвестиционных программ действительно и инновационные, и привлекательные, например, использование в отделениях имиджевых технологий или радиочастотной идентификации, необходимой при операциях с разнообразными платежными устройствами и аппаратами. Однако очень часто руководителями финансовых институтов выдаются совершенно нереалистичные прогнозы и предположения относительно того, насколько широким станет применение новых технологий и как быстро к ним смогут адаптироваться клиенты. Наконец, эти инновационные технические разработки нередко на самом деле не могут заменить традиционные системы, резко снижая, при этом, эффективность усилий, направленных на уменьшение рабочей нагрузки и численности персонала в отделениях.

Ошибка № 2 – перераспределение рабочей нагрузки вместо выбора оптимальной организации производственной деятельности в банковском офисе. Многие кампании по повышению эффективности деятельности банковских офисов проводятся отдельными организационными структурами, т.е. каждый департамент или подразделение банка преследует свои цели, имеет собственные подходы, масштабы и время проведения тех или иных мероприятия по повышению эффективности банковских отделений. На практике, однако, индивидуальные подразделения зачастую стремятся продвинуть и реализовать свои планы повышения рентабельности отделений за счет других департаментов. Уже мало кого удивляет, к примеру, картина, когда сотрудники операционного отдела занимаются аналитическими исследованиями или выполняют административные функции, а администраторы и управляющие вовлечены в операционную деятельность. Поэтому одним из актуальных вопросов повышения эффективности бизнес-деятельности современного банковского отделения становится выбор оптимальной структуры организации производственных и трудовых процессов в нем.

Ошибка № 3 – всеохватывающее и широкомасштабное сокращение расходов. Конечно, сокращение затрат в отделениях – мера правильная и необходимая, однако часто при управлении из единого центра нет сопровождения в реализации специальных планов по снижению рабочей нагрузки. Как правило, подобные действия негативно влияют на функционирование крупных отделений, т.е. на те офисы, которым есть что терять как в части наращивания клиентской базы, так и увеличения своих доходов.

Известно, что самое быстрое и эффективное уменьшение расходов в отделении происходит за счет увольнения персонала. Оплата труда – это, по сути, единственный по-настоящему крупный источник операционных затрат в банковском офисе. Когда необходимость регулирования расходов становится критичной, менеджеры отделений обычно идут на уменьшение количества занятых, что, в свою очередь, негативно сказывается на уровне сервиса и продолжительности работы банковских офисов. А ведь именно эти две функциональные характеристики отделения очень важны для клиентов. Кроме того, необдуманное сокращение персонала в крупных отделениях (в мелких офисах его численность и так минимальна) приводит к ухудшению качества и эффективности взаимодействия между сотрудниками отделений и их клиентами.

Как бы там ни было, но реализация самых успешных проектов по повышению эффективности функционирования банковских отделений, как подчеркивают аналитики из «Banking Strategies», зависит от многих условий и причин. Например, следует решить, насколько обоснованы передача некоторых функций по обслуживанию клиентов из региональных банковских офисов в центры по обслуживания потребителей по телефону (телефонные центры) или перевод этих функций в электронный режим. Кроме того, необходимо определить такие пути возможного уменьшения численности персонала в отделениях, когда потери в качестве обслуживания клиентов будут минимальными, а также просчитать эффективность использования технологических решений для выполнения задач, возлагавшихся ранее на сотрудников, попавших под сокращение. Ведь применение информационных технологий еще вчера было конкурентным преимуществом для банка, а сегодня это уже повседневная необходимость.

В любом случае, однако, как утверждают специалисты «Banking Strategies», с учетом того что банки сегодня вынуждены нести немалые затраты по борьбе с негативным воздействием на их бизнес глобального финансового кризиса, урезание ими затрат на функционирование банковских отделений неминуемо. Самое главное здесь – это проведение данных мероприятий с минимальными потерями для текущих доходов отделений при максимальной выгоде для их прибыльного функционирования в долгосрочной перспективе. Победителями в этой «игре» будут те финансовые институты, которые за счет реализации своих инициатив по повышению эффективности деятельности банковских офисов смогут создать наиболее оптимальные условия для обеспечения их будущего роста.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"