журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2009

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Таланты надо беречь!

Банки должны больше инвестировать в людей и технологии

Рецессия мировой экономики привела к тому, что сектор финансовых услуг оказался на грани выживания. Чтобы остаться конкурентоспособными в такой жесткой среде, банки, как никогда, должны опираться на основной капитал – своих сотрудников. А в том, чтобы взаимосвязь между ними была эффективной и взаимовыгодной, им помогут современные информационные технологии.

Сохранить лучших

Как и в любой организации, удержание наиболее талантливых сотрудников в финансовой сфере относится к важной составляющей бизнес-стратегии. Однако сегодня это требует иного подхода, поскольку перед одаренными профессионалами раскрываются одновременно и новые возможности.

«Хотя сокращение численности персонала еще будет оставаться актуальным, пока отрасль не восстановится после кризиса, сохранение ключевых сотрудников – главная задача для банков сегодня, – предупреждает Джеймс Керр, президент и управляющий партнер консалтинговой фирмы Cromwell. – Вероятно, некоторые финансовые институты будут заниматься привлечением сотрудников, делая упор на специалистов высокой квалификации, но именно удержание ключевого персонала станет основной задачей HR-менеджеров до конца нынешнего года».

Банкам проще и дешевле сохранять хороших клиентов, чем искать новых, то же самое имеет смысл и в отношении хороших сотрудников. Крейг Стефенсон, глава подразделения технологий и операций в секторе финансовых услуг рекрутинговой фирмы Korn/Ferry из Лос-Анджелеса, признается, что потратил уйму времени на убеждение в этом своих клиентов: «Привлечение талантов – это большая ценность для компании, а их потеря – огромные убытки. Высокопрофессиональные сотрудники – это важное конкурентное преимущество». Стефенсон полагает, что удержание талантов становится неотложной задачей в период экономического кризиса, поскольку в это время отношения между работодателем и работником самые уязвимые.

Во время кризиса компания должна создавать для работников наиболее комфортные условия, поддерживая постоянный диалог с ними. Особенно это важно для сотрудников ИT-подразделений, поскольку они часто вовлечены в стратегические проекты.

Джеймс Керр из компании Cromwell считает, что банковский кризис более всего затронул тех, кто часто меняет место работы. «Наилучшие и самые яркие ИT-специалисты широкого профиля всегда имеют варианты ухода и выгодные предложения – поясняет Джеймс Керр. – Но тенденции найма персонала в отрасли за последние несколько лет привели к тому, что практически все финансовые институты обзавелись более-менее квалифицированными кадрами в сфере ИТ и в настоящее время не слишком заинтересованы в привлечении новых сотрудников, если речь не идет о немногих «звездах». Конечно, большинство специалистов среднего уровня остаются на своих рабочих местах, поскольку им идти некуда».

Как полагает Эндрю Кертис, директор клиентской службы компании iCIMS, провайдера программного обеспечения для управления персоналом, для банков крайне важно оставить у себя лучших сотрудников. «Если дела пошли хуже, вероятность потери талантливых служащих сразу же сильно возрастает. Даже не ищущие новых сотрудников компании, получив хорошее резюме специалиста, достигшего определенных результатов, найдут способ нанять его», – объясняет он.

Найти, заинтересовать

и измерить

Как же банк может идентифицировать таких людей, удержать их и получить от них как можно большую отдачу? Ответ лежит в использовании методик и технологий, которые характеризуют вклад сотрудников в деятельность организации и формируют их четкий карьерный рост в будущем.

«По-настоящему лояльные, активно вовлеченные в развитие фирмы талантливые сотрудники не уходят, – убежден Крейг Стефенсон из Korn/Ferry. – Они нацелены на будущее организации, хотят сделать больше с меньшими затратами и могут выйти далеко за рамки своих традиционных ожиданий. Те, кто на такое способен, будут процветать и во время кризиса».

Стефенсон считает, что вовлечение сотрудников в деятельность по стратегическому развитию компании, формирующее их лояльность, включает три основных момента: доверие и уважение высшего руководства, ощущение своего влияния на бизнес и признание, которое только частично подразумевает достойную материальную компенсацию. По мнению Стефенсона, существует масса нематериальных, менее затратных способов дать почувствовать специалистам их значимость и свою поддержку. «Хотя материальная компенсация и важна, есть и другие важные вещи, – рассуждает он. – Это и профессиональный рост, и четкий карьерный план, и возможность влиять и принимать решения, а также чувство сопричастности».

Поскольку организации начали сокращать свои расходы, более важно быстро идентифицировать ключевых сотрудников. «В такой ситуации каждый доллар на счету. Если вы видите, кто в банке способен справиться с большей ответственностью, это дает вам больше возможностей работать эффективнее. Таким образом, банки могут использовать инструменты управления эффективностью деятельности (performance management), чтобы видеть, в чем сила каждого из служащих, с тем чтобы, когда ситуация на рынке изменится, они смогли отреагировать быстрее», – объясняет Эндрю Кертис из iCIMS.

Он полагает, что использование приемов управления эффективностью деятельности очевидно растет: «За последние шесть месяцев я заметил серьезную заинтересованность в этих инструментах со стороны банков. Они приняли решение инвестировать в этот процесс сейчас, так что будут готовы к активной работе, когда рынок восстановится».

Кертис считает, что переход к автоматизированным системам HR-менеджмента поможет банкам не только сэкономить капиталы, но и создать более динамичные средства оценки персонала. «Устаревшие методы не интерактивны и уже не соответствуют изменяющимся целям компании. Если вы совершаете все действия в режиме реального времени, то информация становится более доступной и превращается в живую часть рабочей стратегии», – поясняет он. Так, инструменты управления эффективностью деятельности, предлагаемые компанией iCIMS, определяют основные цели компании, а затем оценивают соответствие работников этим целям.

Крейг Стефенсон из Korn/Ferry не сомневается, что банкам нужно лучше вычислять степень эффективности и продуктивности своих сотрудников. Он видит в отрасли растущее понимание необходимости подобных инструментов, поскольку банки стали внимательнее к людям, способным совместить цели и их выполнение, чтобы получить большую отдачу от инвестиций в развитие персонала. Особенно это касается сферы ИT. Один из разработанных Korn/Ferry инструментов помогает руководителям выявлять среди своих подчиненных людей, обладающих большим потенциалом, и определять способы их вовлечения в деятельность банка, обеспечивая менеджмент аналитикой и отчетами с четким определением приоритетов и разработкой планов удержания сотрудников в кругу этих приоритетов.

Вместе – сила

Выявление ценных кадров и их вовлечение в процесс – это только первый этап. Банки также должны найти способы, чтобы люди начали эффективнее работать. Для этого финансовые организации все чаще обращаются к инструментам совместной деятельности. Группа технологий и операций американского банка Wells Fargo использует такие технологии как основу для повышения продуктивности на рабочих местах. «Мы хотим дать членам нашей команды механизмы, которые повысят их возможности эффективно сотрудничать, общаться и быть звеньями одной цепи», – подчеркивает Крис Боумен, вице-президент и директор по сотрудничеству и коммуникациям в банке.

Постоянный обмен информацией между сотрудниками формирует главную опору стратегии Wells Fargo. «Это великолепный способ подъема производительности, когда члены команды легко делятся информацией и документами, оптимизируя и группируя все процессы в одной среде», – поясняет он. Среди используемых Wells Fargo каналов коммуникаций также есть блоги и форумы.

Эндрю Кертис подтверждает, что по примеру Wells Fargo и другие финансовые организации стали прибегать к системе совместной работы. Это особенно необходимо в проектном менеджменте и при выполнении ежедневных рутинных операций, поскольку дает возможность постоянно держать руку на пульсе процесса и чувствовать обратную связь.

Крис Боумен добавляет, что в Wells Fargo также популярны программы мгновенной передачи сообщений, поскольку банк старается поощрять беспрерывный диалог между сотрудниками: это делает их работу более скоординированной, а, значит, и более эффективной. Кроме того, банк внедряет приложение Microsoft’s SharePoint My Sites, благодаря которому члены команды создают индивидуальные профили (анкеты) со своими фото, описанием должности и перечислением навыков и общаются, таким образом, с другими членами команды по всему виртуальному пространству Wells Fargo.

«Выгода от этих профилей заключается в возросшем коэффициенте полезной деятельности и большей эффективности. Членам команды вследствие расширения каналов общения проще находить, получать и передавать знания, – уточняет Крис Боумен. – А если еще учесть созданные сотрудниками всевозможные сообщества, ресурсные группы и прочие внутренние союзы, то получим мощную формулу объединения организации в единое целое для обслуживания наших клиентов».

Инструменты, используемые Wells Fargo, идеально подходят современному классу «белых воротничков», которых социологи называют «поколением Y» (люди, родившиеся после середины 80-х годов), отличающимся технической подкованностью, независимостью, верой в свою ценность, финансовой практичностью, способностью легко и быстро менять место работы. Сегодняшние молодые сотрудники предпочитают все проблемы решать в виртуальном пространстве (а не по телефону или при личной встрече, как это свойственно их старшим коллегам). «Если банки хотят получить максимальную отдачу от своих служащих, то должны подстраивать свои управляющие системы под каждого сотрудника, чтобы они обретали смысл для него и работали на него», – говорит Джеймс Керр из Cromwell.

Эндрю Кертис из iCIMS считает, что компании, не инвестирующие в подобные технологии, рискуют остаться в хвосте. С ним согласен и Крейг Стефенсон из Korn/Ferry: «Технологии – это самый важный способ улучшения качества бизнеса в будущем. Влияние информационных технологий на бизнес продолжает усиливаться, поэтому у технических специалистов светлое завтра. Но организации должны инвестировать в своих людей. Банкам меньше всего хотелось бы, чтобы после окончания кризиса и оживления рынка труда высококлассные профессионалы ушли от них из-за того, что с ними плохо обходились в последний год».

Мария Лихман,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"