журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

Банковское оборудование

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

КРЕДИТОВАНИЕ

ПЛАТЕЖИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2009

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Не только выживание

Банки разрабатывают новые стратегии, направленные не только на борьбу
с кризисом, но и на развитие после его завершения

Глубокая экономическая рецессия причиняет огромный ущерб активам, капиталу и долгосрочной конкурентоспособности западных финансовых институтов, причем, ситуация усугубляется полной неопределенностью относительно сроков завершения кризиса. В этих условиях банкиры стремятся разработать стратегии, которые помогли бы им свести возможный ущерб до минимума,
а также подготовить почву для быстрого расширения деятельности в будущем, когда экономика начнет восстанавливаться. Вероятно, те топ-менеджеры, которые будут способны принять самые удачные стратегии, сумеют не только провести свои банки через финансовый шторм, но и вытеснить с рынков ослабленных конкурентов.

Сгруппироваться

в падении

Отраслевые эксперты интенсивно прорабатывают всевозможные сценарии развития событий в экономике и рекомендуют оптимальные действия в создавшихся ситуациях. В частности, они предлагают оценить риски, связанные с продолжением деятельности на перегретых рынках. Ипотечный пузырь уже лопнул, но бизнес финансовых институтов охватывает и другие сферы, где пузыри находятся на разных стадиях развития: кредитование строительства, коммерческая недвижимость, кредитные карточки, автомобильные кредиты и т.п. Краткосрочные риски, связанные с продолжением этого бизнеса в условиях глобальной рецессии, должны учитывать настороженность перегруженных долгами потребителей, застой в бизнесе из-за недостаточных инвестиций, волатильность валютных курсов и энергетических рынков, непредвиденные банкротства банков, страховых компаний или хедж-фондов и пр. Долгосрочные же факторы включают риски инфляции, обусловленные различными программами стимулирования экономики за счет государственных расходов, опасный уровень внешнеторгового дефицита и продолжительный торговый дисбаланс. Когда столько сил действует одновременно, очень трудно обеспечить надежную почву для быстрого восстановления в обозримом будущем.

Фактически эта рецессия оказалась одной из самых глубоких и длительных в истории США, причем, в силу указанных рисков она может перейти в продолжительную депрессию. Поскольку просветов пока не видно, в обозримом будущем экономическая ситуация может создать серьезные проблемы даже самым респектабельным и консервативным финансовым институтам. Чтобы противостоять грядущей неопределенности, им необходимо, прежде всего, определиться с линиями бизнеса, которые стали убыточными и нуждаются в дополнительной коррекции. Кроме того, следует рассмотреть различные экономические сценарии и превентивно сформулировать логичные стратегии банка на случай реализации каждого из них. Если это будет сделано, то в случае дальнейшего ухудшения условий финучреждение избежит риска оказаться в «кризисном режиме»: оно просто будет осуществлять заранее спланированные действия. Параллельно следует предпринять обычные антикризисные меры: провести снижение затрат везде, где только возможно, но не затрагивая основных операций, необходимых для качественного обслуживания клиентов. Да и в целом подход к сокращениям должен быть стратегическим, в большей мере следует экономить ресурсы в наименее привлекательных и перспективных сферах. Необходимо также повысить производительность и эффективность организации, чтобы выполнять больший объем работ меньшими силами.

Разумеется, полезно было бы определить и другие защитные стратегии, оценивая возможные меры по каждой из статей баланса. Особого внимания потребуют стратегии сохранения и защиты капитала, например, можно избавиться от каких-либо активов, отложить выплату дивидендов, прекратить выкуп акций, обратиться к акционерам с просьбой о дополнительном вливании капитала. Необходимо также позаботиться и о качестве активов. С этой целью, прежде всего, стоит оценить стандарты кредитования, провести независимый анализ качества кредитов, усилить коллекторские службы и т.д. Кроме того, надо принять меры для увеличения доли доходов: уменьшить издержки в сферах, не приносящих доходов, исключить избыточные мощности и т.п. Наконец, нельзя забывать о повышении ликвидности, для чего должны быть увеличены основные депозиты, уменьшены объемы задолженностей, найдены альтернативные источники финансирования и пр.

В нынешней ситуации особое значение имеет сравнительный анализ доходности различных линий бизнеса, которым в обычных условиях часто пренебрегают. Они вносят различные вклады в доходы банка, их рост или безопасность бизнеса, но в сфере маркетинга и продаж им часто уделяют одинаковые усилия. Вряд ли это имеет смысл, особенно во время кризиса, когда критически важен каждый положительный вклад. Поэтому следует оптимизировать интенсивность деятельности по разным направлениям. С этой целью необходимо оценить изменения их прибыльности, обусловленные рецессией, и выстроить их в порядке убывания вкладов в прибыльность, безопасность и спрос. Основные усилия нужно направить на развитие линий бизнеса, оказавшихся в верхней части списка, а деятельность в остальных направлениях необходимо резко ограничить или вовсе прекратить.

С другой стороны, глухая защита – отнюдь не оптимальная стратегия для банка даже в кризисные времена. На это указывает Джозеф Кади – управляющий партнер CS Consulting Group, консалтингового агентства по стратегиям, специализирующегося по финансовым институтам. По его мнению, обеспечив собственное выживание, есть прямой смысл присмотреться к возможностям повышения долгосрочной конкурентоспособности, что обеспечит организации быстрый подъем, когда экономика начнет восстанавливаться.

Искусство нападения

Несмотря на кризис у банков открываются неплохие возможности для привлечения новых потребителей финансовых услуг. Самый очевидный прием – рассылка четко аргументированных месседжей о безопасности и надежности банка потенциальным клиентам, которые стремятся переметнуться куда-нибудь от ослабленных конкурентов. Менее очевидный, но более перспективный путь – это послания предпринимателям, где акцентируется роль банка как надежного партнера, который обеспечит все финансовые потребности клиента. Такой подход должен привести к успеху, поскольку многие банки резко сократили финансирование бизнеса.

Другая возможность – сделать приобретение, которое имеет действительно стратегический смысл. Это может быть организация, которая значительно расширит рыночное присутствие банка, или фирма, способная добавить или ощутимо упрочить линию бизнеса, совместимую с вашим основным направлением, давая возможность обслуживать клиентов лучше или более прибыльно. Однако, при этом, хотя цены сейчас достаточно низкие, следует проявлять особую осторожность, чтобы не ввязаться в сделку, чреватую для банка значительным риском в случае углубления рецессии.

И, наоборот, менеджменту тех финучреждений, для которых не вполне ясны перспективы в отношении долгосрочной конкурентоспособности, стоит подумать о продаже, разумеется, не сейчас, а когда цены окажутся на разумном уровне. В этих случаях оптимальными будут действия, которые максимально увеличат стоимость банка в глазах потенциального покупателя. Например, при формировании цены можно фокусировать внимание на том, что уже началось поступление доходов, обеспеченных в результате дорогостоящего роста. Если же покупатели задумываются о своей долгосрочной перспективе, для них будут привлекательны, например, большая доля рынка кредитования строительных компаний и обширный опыт деятельности в этой сфере.

Чтобы найти другие возможности для будущего процветания, эксперты советуют представить себе, как будет выглядеть со временем бизнес-окружение, и определить позицию, в которой банк сумеет преуспевать в новых условиях. При этом, важно не останавливаться на определении наиболее вероятных перемен, необходимо также продумать шаги, которые будут предприняты, с тем чтобы быстро приспособиться к этим переменам. Все это обеспечит преимущества от использования новых возможностей и минимизирует негативное воздействие новых угроз, в частности, при более жестком регулировании. Для многих институтов новое окружение будет означать возврат к основам и консервативное управление рисками. При таких условиях возможные действия сводятся к оптимизации кредитной и депозитной деятельности, борьбе за сокращение затрат и повышение способности банка обеспечить соответствие регулятивным требованиям.

Важно помнить, что в смутные времена одних только новых стратегий недостаточно, необходимо внедрять новый процесс планирования. Многие институты жалуются, что принятые планы быстро устаревают в изменяющихся условиях. В качестве альтернативного подхода Джозеф Кади рекомендует сформировать мобильные «мозговые центры» с отдельными группами по проблемам защиты и для решения «наступательных» задач. Деятельность таких групп не следует планировать согласно традиционной календарной основе, кроме того, их следует освободить от ведения отчетной документации. Вместо этого их надо сориентировать на короткие, но частые встречи, обеспечить гибкой регистрацией результатов попыток планирования, мониторинга быстро меняющихся условий и эффективного отклика на все метаморфозы.

Удешевить депозиты

Кризис открывает перед банками различные возможности обеспечения финансирования своей деятельности. Сейчас бизнес генерирует мощные потоки наличности: проводятся выплаты займов, рефинансирование ипотек, возврат инвестиций и отзыв облигаций с правом досрочного выкупа. Кроме того, наблюдается бурный рост депозитов, поскольку инвесторы, пострадавшие на фондовых рынках, стремятся обезопасить оставшийся у них капитал. Эти инвесторы помещают деньги на сберегательные счета, поскольку сейчас надежность их интересует гораздо больше, чем прибыль. Это дает возможность банкам обрести необходимые фонды. Плохо только одно: сейчас ставки по депозитам безумно высоки по сравнению с традиционными уровнями. Многие банкиры не привели свои ставки по депозитам в соответствие с резким спадом доходности активов, что обусловливает крайне низкую маржу. Однако эксперты Darling Consulting Group считают, что эту ситуацию можно и нужно изменить.

Причина высокой стоимости депозитов объясняется просто: крупные банки понесли огромные потери, подорвавшие их основной капитал, и утратили возможность обеспечивать финансирование через рынки ценных бумаг. Причем, и оптовый рынок депозитов практически пересох, поскольку запреты регулятивных органов сейчас очень трудно обойти. Поэтому, чтобы финансировать свою деятельность, крупные банки агрессивно вторглись на розничный рынок, предлагая депозитные сертификаты и депозитные счета денежного рынка с сильно завышенными ставками. Это грозит немалыми потерями. Правда, сейчас, поскольку долгосрочные процентные ставки докатились практически до дна, следует ожидать, что банковские клиенты продолжат размещать деньги на этих краткосрочных счетах. Однако такая миграция капитала создает более выраженную краткосрочную структуру обязательств и потенциально даже соответствующий риск: со временем долгосрочные ставки повысятся, неизбежно произойдет переток денег от краткосрочных к долгосрочным депозитам. На фоне такой перспективы повышение расходов и усиление других видов давления вынуждают банковских специалистов переосмысливать основы ведения бизнеса, включая принципы управления ликвидностью, а также приемлемые уровни и источники капитала, доходов и стабильности.

По мнению экспертов Darling Consulting Group, самый простой способ увеличить маржу заключается в снижении ставок по депозитам. Они считают, что на любом рынке присутствует хотя бы один «деревенский дурак», готовый платить завышенные ставки, чтобы собрать побольше депозитов. Такая стратегия часто вынуждает некоторые банки следовать этому примеру. Однако разумным менеджерам было бы лучше внедрить систему базового ценообразования. Разумеется, если придерживаться этой стратегии, банк может потерять часть депозитов, но результат окажется самой прибыльной альтернативой в данной сложной ситуации.

Кроме того, для наиболее лояльных клиентов банк может установить «дружественные» расценки, дабы вознаградить их за прочные взаимоотношения. Для остальных потребителей ставки необходимо понизить. В самом экстремальном случае, когда банк объявит о снижении ставок до рационального уровня, он лишится до 10% депозитов (по опыту Darling Consulting Group, такой большой отток почти нереален). Тем не менее, у него останется 90% депозитов, но по более низким ставкам. Такое снижение стоимости депозитов будет генерировать от 50 до 75 базисных пунктов в экономии операционных затрат. Поэтому для многих банков, у которых возникли проблемы с падением уровня доходов, такая стратегия окажется наилучшим способом исправить ситуацию.

Большинство финансовых институтов могут просто закрыть глаза на столь небольшой отток депозитов и не искать им замену. Однако, если замена необходима, то они могут использовать несколько альтернатив, которые стоят значительно дешевле, но, тем не менее, обеспечат им большую гибкость. При этом, важно не раскрывать имен и контактную информацию покинувших банк клиентов: позднее эту базу можно будет использовать для целевого маркетинга в следующем цикле изменения ставок, когда их повышение опять будет экономически целесообразно.

Сыграть на амбициях

Рано или поздно, но кризис завершится, однако и после этого задача сохранения жизнеспособности не утратит своей актуальности. Для ее успешного решения необходимо уже сейчас принимать меры, чтобы удержать в банке лучших профессионалов, что весьма непросто сделать в нынешних условиях. В последние годы финансовый кризис создавал проблемы банковским служащим, главным образом, в двух сферах.

Во-первых, в режиме жесткого сокращения затрат плановые повышения зарплат сотрудникам приходится замораживать, как и причитающиеся им бонусы. При этом, резко ограничены и возможности стимулирования перспективных служащих поездками на конференции, семинары и курсы повышения квалификации. Все это откладывается до лучших времен. Во-вторых, слишком большая часть вознаграждений лучших менеджеров привязана к росту объемов кредитования, что резко сократило их доходы в условиях кредитного сжатия. Понятно, что персонал не в восторге от данной ситуации.

Разумеется, в условиях повальной безработицы сотрудники не начнут уходить из банка, но останутся ли они там после завершения рецессии, – не ясно. Банкиры понимают, что рискуют потерять своих самых способных менеджеров. Когда рынок труда оживет, они смогут уйти к конкурентам или избрать другую карьеру. Чтобы удержать их, необходимо принимать меры уже сейчас.

Например, при невозможности использовать финансовые стимулы руководители Fifth Third Bancorp и их коллеги из TCF Financial Corp. и Webster Financial Corp. стараются мотивировать свой ключевой персонал путем более частого общения с топ-менеджерами, улучшения карьерных перспектив и шансов на более быстрое продвижение по служебной лестнице. В некоторых банках перспективных сотрудников начали реже отвлекать на другие работы или освобождать от участия в организации тренингов и семинаров для менеджмента. К тому же, топ-менеджеры чаще и более активно привлекаются к обучению «восходящих звезд».

Кстати, опасаясь «оттока талантов», банк Fifth Third Bancorp проявляет большую осторожность в вопросе снижения затрат. «Первая негативная тенденция связана с сокращением количества тренингов. Однако обучение и стимулирование лидерского духа – это эффективные способы обеспечения лояльности и ответственности сотрудников», – говорит Лоурис Вулфорд, исполнительный вице-президент этого банка, отвечающая за организацию развития и планирования. Ее команда реализует программу развития персонала, уделяя основное внимание 300 сотрудникам, выбранным из 22 тыс. служащих. Главным образом, «группа избранных» представлена руководителями линий бизнеса и региональными менеджерами, которым доверено обеспечение присутствия банка на новых или важнейших для него рынках. В процессе обучения их объединяют в «универсальные команды особого назначения», подключая специалиста, помогающего участникам тренинга понять особенности различных рынков. По словам Вулфорд, это гарантирует мотивацию работников с амбициями, готовых к новым вызовам к их способностям.

Аналогичная программа задействована и в Webster Bank, но из соображений экономии сейчас используются ее «урезанные» версии. Например, в банке принято переводить сотрудников на новые работы в других отделениях сроком на несколько недель, чтобы дать им возможность расширить кругозор и набраться опыта. Поскольку сейчас командировки сотрудников в другой регион (или их отстранение от основной работы) не желательны, в июне прошлого года Webster Bank начал реализацию пилотной программы «работа-тень». Сотрудников на один день переводят на другие работы в онлайновом режиме или дают им возможность под собственную ответственность поуправлять отделом для решения самостоятельно поставленных задач. В банке создана программа, используя которую служащие видят, чьей именно «тенью» можно стать в данный момент, и обращаются с соответствующими запросами. Таким образом, вместо отправки служащих на внешние тренинги, которые стоят $3-5 тыс. в неделю за одного специалиста, Webster моделирует большую их часть при помощи программы «Оценка по 360 параметрам», которая обеспечивает техническую поддержку и дает возможность провести карьерный анализ. Использование этой программы для 100 человек обходится банку всего в $15 тыс. Кроме того, Webster широко использует интернет-семинары.

Тем не менее, в некоторых случаях ничто не может заменить личный опыт. Поэтому в TCF Financial несмотря на затраты для перспективных менеджеров ежеквартально организовывают групповые встречи, на которых они общаются с правлением банка. Одновременно с обучением молодежи решается и еще одна задача: прямой контакт позволяет руководителям лучше познакомиться с «восходящими звездами» в рабочей обстановке, они могут заблаговременно решить, кого из них выбрать, когда откроется очередная вакансия.

При этом, программа развития в TCF Financial дополняется куратором – одним из топ-менеджеров, который не входит в команду, а работает параллельно с ней. Например, если кто-либо из руководства планирует встретиться с крупным перспективным бизнес-клиентом или главным консультантом банка, он может пригласить с собой «восходящую звезду», чтобы молодой менеджер заранее приобрел опыт ведения таких переговоров.

Участие топ-менеджеров в таких программах сейчас особенно важно. Например, руководитель приглашает молодого коллегу на вечеринку и сообщает: «Хотя сейчас мы не можем платить вам столько, сколько нам хотелось бы, или отправить вас на интересный семинар, мы можем помочь ступить на нашу дорогу и дать вам возможность приобрести богатый опыт реальной деятельности». Особое значение имеет и тот факт, что сейчас многие топ-менеджеры, рожденные в конце 40-х – начале 50-х, готовятся уйти в отставку в ближайшие годы. Это стимулирует банки к сохранению тренировочных программ. Например, с тех пор как Webster задействовал свою программу в 2004 году, процент руководителей высшего звена (исполнительные вице-президенты и выше), у которых уже имеется преемник, увеличился от 34 до 82%. Разумеется, крепнет и лояльность: такой подход порождает у молодых талантов чувство причастности, даже известны случаи, когда перспективные сотрудники отказывались от предложений работы у более крупных конкурентов со значительно большей зарплатой.

Галина Резник,
по материалам ABA Banking
Journal, Banking Strategies,
Darling Consulting. The New York Times

 
© агенство "Стандарт"