журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

ДЕПОЗИТЫ

ПЛАТЕЖИ

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2009

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Резервы экономии

Западные банки продолжают снижать затраты

Когда доходы падают, а еще нужно изыскать средства на возмещение потерь по невозвращенным кредитам, единственным способом сведения концов с концами становится сокращение затрат. На протяжении последних семи-восьми месяцев все ведущие западные банки разработали программы снижения издержек и приступили к их внедрению. Безусловно, многие финансовые институты стремятся уменьшить расходы за счет увольнений сотрудников и урезания ассигнований на информационные технологии (ИТ), однако этим дело не исчерпывается. Резервы для экономии можно найти везде, главное, чтобы это действительно шло на пользу делу.

Искусство компромисса

Чем крупнее банк, тем больше у него расходов, тем более амбициозные цели он ставит перед собой в плане их сокращения. Так, Citigroup еще в конце 2007 года приняла программу по снижению затрат на $4.6 млрд. Британский Lloyds TSB в декабре 2008 года поставил перед собой цель к 2011 году умерить издержки на 1.5 млрд. ф. ст. У небольших финансовых институтов подобные планы ограничиваются выигрышем нескольких миллионов долларов в год, тем не менее, перед ними стоят те же задачи, что и перед гигантами.

Консалтинговая компания Forte Consultancy Group в конце прошлого года проанализировала программы экономии, принятые ведущими западными банками, и выявила ряд основных направлений уменьшения расходов. Однако, при этом, как предупреждают эксперты из Forte, любое решение о сокращении затрат требует серьезного предварительного анализа, чтобы оно реально служило интересам дела, а не вызывало раздражения у клиентов и недовольство у собственных сотрудников.

Прежде всего, банки могут осуществлять стратегические мероприятия по снижению издержек, которые затрагивают деятельность всего учреждения в целом. К таковым Forte Consultancy Group, в частности, относит аутсорсинг. «Если вы не прибегнете к аутсорсингу, то просто не сможете выжить», – заявлял в конце прошлого года один из топ-менеджеров Deutsche Bank. Конечно, это утверждение выглядит изрядным преувеличением, однако в последние месяцы многие банки стали использовать аутсорсинг, передавая сторонним подрядчикам управление ИТ или колл-центрами и передоверяя им другие второстепенные, вспомогательные или обеспечивающие функции. Возможность оффшорного аутсорсинга (т.е. выведения части рабочих мест за границу) не исключает для себя даже британский Royal Bank of Scotland, который ранее был известен тем, что предпочитал делать абсолютно все собственными силами.

Естественно, важный источник сокращения затрат – это ликвидация рабочих мест. По некоторым оценкам, в ходе текущего кризиса в мировой финансовой отрасли уже было и еще будет уволено около 250 тыс. человек. Citigroup намерена сократить численность персонала на 50 тыс. (почти на 15%) в течение трех лет, Bank of America – на 35 тыс. К подобной политике прибегают и мелкие банки. Так, American Trust Bank, локальный финансовый институт из Атланты с активами в $211 млн., в конце февраля 2009 года уволил 9 своих сотрудников, что, впрочем, составляло 20% от численности трудового коллектива.

Однако сокращение кадров – это обоюдоострый инструмент, который необходимо применять с осторожностью. Увольнения негативно воздействуют на мораль остающегося персонала и приводят к падению эффективности труда и качества сервиса. Многие банки, ликвидировав часть рабочих мест в конце прошлого года, затем гарантировали своим сотрудникам, что больше не будут прибегать к подобным приемам. Сейчас, когда пик кризиса, по всеобщему мнению, уже позади, объявления о дополнительном уменьшении численности специалистов, очевидно, будут восприниматься как признак слабости банка. Поэтому в настоящее время возможности этого источника снижения затрат, очевидно, уже практически исчерпаны.

Зато банки еще могут добиваться дополнительного сокращения издержек за счет некоторого ухудшения качества сервиса. Как известно, ранее многие из них заявляли о своей ориентации на клиента и высококачественном обслуживании как о своем конкурентном преимуществе. Однако хороший сервис требует многочисленного квалифицированного персонала и обходится дорого, может даже слишком дорого по нынешним временам. Поэтому ряд банков с целью уменьшения затрат пошли на выборочное снижение качества обслуживания.

Слово «выборочное» в данном случае означает, что к подобным вопросам следует относиться с осторожностью, а решения принимать только после тщательного анализа. В конце концов, доходы банка в значительной степени зависят от качества сервиса. Однако, изучая предпочтения и нужды клиентов, можно определить, какие расходы необходимо сохранить, а чем можно поступиться.

Консалтинговая компания McKinsey приводит пример одного банка, который в прошлом году запланировал весьма дорогостоящее мероприятие по совершенствованию своей банкоматной сети. В рамках этой программы предполагалось, в частности, установить на АТМ более дружественный для пользователя интерфейс, а также оснастить машины боковыми экранами для создания необходимого «прайвеси». Однако с началом кризиса в банке решили проверить обоснованность этих затрат. Проведенный опрос клиентов показал, что подобная модернизация практически не повлияет на степень их удовлетворенности, а важнее всего для потребителей наличие самих банкоматов и своевременная «перезарядка» их наличными (многие клиенты прямо жаловались на то, что у банка слишком мало АТМ, а в тех, что есть, не всегда в наличии купюры). В результате банк отказался от дорогостоящей модернизации и направил меньшую сумму на установку нескольких новых банкоматов и совершенствование системы снабжения их деньгами.

В другом примере, который, правда, относится не к финансовой отрасли, McKinsey рассказывает о сокращении затрат на работу колл-центра. Компания, которой принадлежала эта структура, выяснила, что на кривой, описывающей зависимость степени удовлетворенности клиента от оперативного реагирования на его звонок, есть две точки перегиба. Если клиент получал ответ быстрее, чем за Х секунд, он был очень доволен, если ему приходилось ждать дольше Y секунд, это вызывало раздражение, но в промежутке между Х и Y его реакция практически не менялась. Как решило руководство компании, доведение средней скорости реакции на звонок до Х секунд требовало увеличения количества операторов и дополнительных затрат. Вместо этого компания уменьшила численность сотрудников колл-центра, выиграв на этом более $500 тыс. в месяц. Клиентам в результате пришлось, в среднем, ждать ответа дольше, но, благодаря тому что средний период ожидания был еще далек от Y секунд, они практически не заметили ухудшения качества обслуживания.

Переключая каналы

Достаточно популярный среди западных банков источник уменьшения расходования средств заключается в переводе клиентов на менее затратные для финансового института каналы связи. Некоторые банки приступили к сужению своей сети отделений. Так, например, британский Lloyds TSB планирует закрыть в течение трех лет порядка 700 розничных офисов.

Американская финансовая компания American Express в апреле 2009 года объявила, что 7 млн. ее клиентов (или немногим менее 10%) вместо традиционных бумажных ежемесячных отчетов об операциях по счету будут получать сообщения по электронной почте. Так как данная форма коммуникаций с эмитентом кредитных карточек пока не приобрела особой популярности (исследование компании Javelin Research в 2008 году показало, что только 15% американцев готовы отказаться от традиционных бумажных сообщений в пользу электронной почты при общении с эмитентами своих основных кредитных карточек), American Express намерена начать с корпоративных клиентов, а затем постепенно переводить на новую форму обслуживания и индивидуальных потребителей. Учитывая, что у компании в начале текущего года насчитывалось около 92 млн. клиентов по всему миру, выигрыш от замены почтовых отправлений электронными обещает быть очень весомым.

Чтобы стимулировать переход клиентов на обслуживание по Интернету, использование колл-центров и банкоматов вместо посещения отделений или замену бумажных документов электронными некоторые банки применяют различные методы (повышенные процентные ставки по электронным счетам, программы лояльности и т.д.). Главное, чтобы экономия от использования менее дорогостоящих для банка каналов была более ощутимой, чем все эти дополнительные расходы.

Следующее направление снижения затрат – маркетинговый бюджет банка. В более благополучные времена многие финансовые институты рекламировали широкий ассортимент своих продуктов, рассчитанных на различные сегменты клиентской базы. Кризис – это, безусловно, не причина для того, чтобы отказываться от маркетинговой деятельности вообще, но все эти затраты должны быть четко ориентированы на определенную аудиторию. Ряд крупных западных банков в конце прошлого года весьма радикально урезали расходы на рекламу и маркетинг, но оставили в неприкосновенности либо даже увеличили бюджеты программ по продвижению немногочисленных приоритетных продуктов, способных приносить прибыль и во время кризиса и/или решающих специ­фические проблемы определенной части клиентов.

Подобный «точечный» подход требует определенных изменений в выборе рекламоносителей. Если ранее банки могли спокойно тратить средства на размещение рекламных роликов на телевидении, биллборды или массовые почтовые рассылки, то теперь более популярными стали реклама с помощью SMS-сообщений, рассылки по электронной почте, промо-акции, ориентированные на определенную аудиторию, рекламные послания в социальных онлайновых сетях и прочие относительно малозатратные приемы.

При наступлении экономического спада возросла важность качественного управления отношениями с клиентами. Многие потребители, ранее приносившие банку небольшой, но стабильный доход, стали убыточными, зато возросло значение наиболее прибыльных клиентов. В этой ситуации некоторые финансовые институты, проведя анализ клиентской базы, резко снизили качество сервиса для не выгодных потребителей, уделив максимум внимания тем из них, обслуживание которых позволяет банку зарабатывать. Конечно, это решение тоже не бесспорно, поскольку приводит к сокращению клиентской базы, но как временная антикризисная мера достаточно приемлемо.

Широкие возможности для экономии средств раскрываются в текущей операционной деятельности банка. Старый советский лозунг «Уходя, гасите свет!» получил новую жизнь. Финансовые институты призывают своих сотрудников к экономии на рабочих местах, при этом, в крупных банках эти отдельные незначительные выигрыши, сливаясь, дают достаточно впечатляющий эффект.

В некоторых банках подобные мероприятия проводятся централизованно. В Citigroup еще в конце прошлого года уменьшили использование цветных принтеров, на которых теперь разрешена распечатка только презентаций для клиентов, причем, рекомендуется брать уже использованные листы, чтобы давать новые тексты на их чистой стороне. Различные собрания, совещания, встречи с клиентами проводятся только в помещении банка, а средства на то, чтобы пообедать с важным клиентом в ресторане, обсудив попутно деловые вопросы, выделяются в индивидуальном порядке чуть ли не на уровне руководства подразделения.

В Deutsche Bank не стали запрещать подобные неформальные встречи, но уровень расходов не должен превышать @70 с человека, а на поездку на такси за счет банка нужно заранее испрашивать разрешения у начальства. В JP Morgan у сотрудников изъяли служебные мобильные телефоны, обязав их вести разговоры с клиентами за свой счет. В Bank of America перестали выдавать служащим бесплатное печенье и предоставлять им бесплатные обеды, а из туалетов исчезло мыло… Такие методы экономии используются сейчас практически во всех крупных западных финансовых институтах, которые, к тому же, перенимают эти приемы друг от друга.

Многие специалисты весьма неприязненно относятся к подобной копеечной экономии, резонно замечая, что выгода от нее невелика, а вот сотрудников она изрядно раздражает. «Одно дело, – пишет автор издания «Slate» Дэниэл Гросс, – когда компания борется за свое выживание и каждый ее сотрудник – от генерального директора до последней уборщицы – несет свою долю затрат. Другое же – не выдавать сотрудникам чистую бумагу или забирать мыло из мыльниц в банке, дела в котором еще идут относительно неплохо». К тому же, подобная «принудительная экономия», как правило, не касается топ-менеджмента. «Как вы думаете, Джеймс Даймон [генеральный директор JP Morgan] сам платит за деловые разговоры по мобильному телефону?», – задает резонный вопрос Дэниэл Гросс.

Поэтому больший смысл (и, возможно, большую отдачу) можно получить за счет реорганизации бизнес-процессов. Как отмечает Forte Consultancy Group, изначально при их разработке приоритетными считались вопросы эффективности, удобства, контролируемости, но не сокращения затрат. Но теперь, пожалуй, имеет смысл рассмотреть действующие процедуры именно с точки зрения расходов. Упрощение бизнес-процессов, ликвидация некоторых промежуточных звеньев и операций могут оказаться достаточно весомым источником экономии.

Эффективность

как система

Хотя большинство банков во время кризиса сократили затраты на внедрение информационных технологий, некоторые решения могут стать источником дополнительной экономии средств. К ним относится, в частности, автоматизация, которая помогает обходиться меньшим числом людей, снижает затраты на бумагу и ускоряет процессы обработки информации.

Выигрыш можно получить и благодаря использованию современных средств связи. Так, Credit Suisse смог значительно снизить расходы на командировки благодаря широкому применению систем для видео- и аудиоконференций. Вместо обычных телефонных линий многие банки стали использовать более дешевую IP-телефонию с обеспечением связи через интернет-каналы.

Многие финансовые институты с наступлением трудных времен прибегли к централизации процессов. В качестве примера здесь можно привести, в частности, германский Commerzbank, осуществивший эту операцию еще в 2002 году. Благодаря ликвидации дублирующих функций банк сократил штат своих филиалов и отделений и добился значительной экономии. Подобный принцип также широко использует Citibank. Ряд продуктовых линий, предлагаемых банком в более чем 100 странах, обрабатываются в единственном сервисном центре, расположенном в Индии.

В последнее время популярными у американских и европейских банков стали решения по управлению наличностью, которая постоянно требуется для кассовых операций и банкоматов. При этом, выигрыш здесь может оказаться весьма существенным; так, американский North Fork Bank благодаря внедрению современных технологий смог уменьшить необходимые резервы наличных на 15-30% (в зависимости от уровня покрытия локального рынка).

Широкие возможности для экономии средств представляют закупки различных расходных материалов и сервисные контракты. Во время кризиса все находятся в одинаковом положении, поставщики тоже отчаянно нуждаются в клиентах. Во время предыдущего спада в 2002 году американский Independence Community Bank пересмотрел все соглашения с бизнес-партнерами, где-то добившись снижения цены, где-то – более выгодных для себя условий платежа. Некоторые контракты на продукты и услуги, признанные излишними в сложное время, были разорваны в одностороннем порядке, так как сокращение расходов в данном случае значительно превысило уплаченную неустойку.

Вообще же следует отметить, что при заключении контрактов и деловых соглашений несколько лет назад банки, выстраивая свои приоритеты, редко ставили цену на первое место. Но сейчас относительно дешевое – пусть даже менее качественное – решение может оказаться более выгодным, чем эффективный, но дорогостоящий продукт. Поэтому многие финансовые институты приступили к изучению рынка, делая новый выбор поставщиков исходя из иного соотношения цена/качество. Так, в частности, Citibank отказался от услуг рекрутинговых компаний, используя менее затратные способы привлечения новых сотрудников – объявления на сайтах типа «Ищу работу» и рекомендации своих служащих.

С осени прошлого года западные банки стали проводить «паспортизацию» своих расходов, беспощадно урезая те из них, которые не были признаны необходимыми. В первую очередь, секвестирование коснулось тренинговых программ, корпоративных вечеринок, командировок, предоставления различных бесплатных услуг сотрудникам. Так, в Bank of America на время кризиса отменили образовательные семинары и конференции, Credit Suisse отказался от большинства платных источников рыночной информации, оставив только реально используемые определенными бизнес-подразделениями в конкретных целях, банк Golden West перестал прибегать к услугам одного из трех рейтинговых агентств. Во время Рождества прошлого года многие западные банки не стали проводить корпоративные праздники, а в Royal Bank of Scotland ограничили ассигнования на эти цели суммой в 10 ф.ст. на одного сотрудника.

Большим сокращениям подверглись бюджеты ИТ-служб. Прежде всего, банки притормозили закупки нового оборудования и программного обеспечения. В Bank of America с октября прошлого года новые персональные компьютеры и прочая техника приобретаются только взамен выбывших из строя. В Citigroup приостановлены все работы по модернизации ИТ-систем: считается, что, если все функционирует (пусть даже не лучшим образом), значит, система может пока действовать в своем нынешнем состоянии. В некоторых банках на покупаемые компьютеры в обязательном порядке устанавливается бесплатное программное обеспечение наподобие Linux.

В целом же эксперты из компании Forte Consultancy Group советуют банкам как можно тщательнее изучать свои затраты, чтобы принимать правильное решение относительно их сокращения. По словам представителей этой фирмы, чем лучше банк контролирует расходы, тем проще ему их уменьшать.

Виталий Шимкович,
по материалам Forte Consultancy Group, McKinsey, Slate, American Banker,
Bloomberg

 
© агенство "Стандарт"