журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2009

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Система управления качеством для банков

Опыт применения Total Quality Management (TQM) в современном финансовом бизнесе

Cегодня в экономике высокое качество представляет собой одно из важнейших конкурентных преимуществ. Во многих компаниях по всему миру внедрены различные системы управления качеством, направленные на всемерное повышение его уровня. Среди компаний немало и тех, что представляют финансовый сектор. Однако что такое качество применительно к банку? Ведь он ничего не производит, и даже финансовые ресурсы, которыми он распоряжается, в основном, не свои, а привлеченные. Поэтому для него понятие «управление качеством» связано, в первую очередь, с улучшением системы обслуживания потребителей и повышением эффективности бизнес-процессов.

Финансовые услуги

Как утверждают многие специалисты, банки занимают в современной экономике положение на стыке нескольких отраслей. С одной стороны, они формируют финансовые потоки и именно в этом отношении должны добиваться максимальной эффективности. С другой же, своей кредитной политикой финучреждения оказывают непосредственное и существенное влияние на весь реальный сектор экономики, формируя ту финансовую атмосферу, в которой ведут свою жизнедеятельность предприятия. Попробуйте лишить их воздуха, т.е. доступных кредитов…, и вы получите нынешний финансовый кризис. Но, с третьей стороны, банки еще и сервисные организации. Они предлагают своим клиентам всевозможные услуги, от их способности и умения это делать во многом зависит конкурентоспособность финансовых институтов

Концепция TQM для финучреждений, по мнению западных специалистов по маркетингу, ориентируется именно на этот, третий аспект деятельности банков. Ее целями постулируются ориентация на клиента, приоритетность удовлетворения его потребностей, создание у потребителей положительного опыта общения с банком и непрерывное совершенствование качества сервиса. Все это способствует укреплению лояльности клиентов, что, как показывают результаты многочисленных исследований, положительно сказывается на доле рынка и прибыльности финансового института. Особенно ценной клиентская лояльность становится во время кризиса, когда не только банки стремятся избавиться от ненадежных вкладчиков, но и сами они отказываются поддерживать отношения с финансовыми институтами, не оправдавшими их ожидания.

На словах очень многие банки называют себя «сервисно-» и «клиентоориентированными» и заявляют, что ставят удовлетворение потребителей в центр своей политики. Но на самом деле, как показывают независимые опросы и исследования, большинство финансовых институтов, по мнению их потребителей, не отличаются высоким качеством услуг. Основная причина заключается в том, что современный банк представляет собой сложную разветвленную структуру, только незначительная часть которой имеет прямой выход на потребителя. Кроме того, его прибыльность в большой степени зависит от деятельности подразделений, которые не имеют прямого отношения к сервису: финансовые институты должны уделять много внимания и сил таким направлениям как управление активами, риск-менеджмент, обработка трансакций. Поэтому во многих банках внутренние бизнес-процессы оптимизированы с точки зрения максимального удобства для самого финучреждения, а не для его клиентов.

Собственно, современные системы управления качеством в финансовых структурах, в частности, TQM, как раз и направлены на то, чтобы соединить одно с другим: внутреннюю эффективность и создание положительного опыта для потребителей. При этом, основными направлениями TQM признаются следующие:

оптимизация времени обработки ключевых трансакций и продуктов – платежей, займов, кредитных карточек и т.п.;

сокращение времени ожидания для клиентов;

обработка письменных и устных жалоб клиентов, поддержание обратной связи;

дружелюбность и компетентность персонала, общающегося с потребителями;

точность и своевременная передача информации клиентам (включая данные о совершенных трансакциях);

открытость тарифов и комиссионных, отсутствие скрытых платежей;

быстрота реагирования на клиентские вопросы, минимизация числа промежуточных звеньев;

мониторинг потерянных клиентов и счетов, анализ причин.

Прогресс на всех этих направлениях зависит, прежде всего, от действий ответственных сотрудников банка. Поэтому можно утверждать, что управление качеством в финансовых институтах – это, главным образом, управление персоналом. Эффективность действий банка, имидж, который он приобретает в представлении клиентов, – все это определяется четкими действиями конкретных людей, выполняющих служебные обязанности.

По мнению экспертов, в отношении качества обслуживания банкам следует брать в пример McDonald’s и другие сети ресторанов быстрого питания либо розничных магазинов, где сервис унифицирован. Посетители, зайдя в любое заведение сети, точно знают, что их там ожидает. В то же время, многие банки отдают этот вопрос на усмотрение менеджеров отдельных отделений и филиалов, из-за чего говорить о каких-либо стандартах сервиса зачастую не приходится. Деятельность данных подразделений оценивается по таким параметрам как количество открытых счетов, объем привлеченных депозитов или выданных кредитов. В то же время, не принимаются во внимание критерии, отражающие качество обслуживания: число клиентских жалоб, уровень удовлетворенности потребителей, средний срок ожидания сервиса. Часто банки отслеживают только один «качественный» показатель – количество потерянных за год клиентов.

Управление качеством в финансовых институтах требует, прежде всего, включение в этот процесс всех сотрудников: от топ-менеджмента, который должен возглавить процесс и стимулировать его распространение на все уровни управления, – до персонала как фронт-, так и бэк-офиса. При этом, внедрение TQM, равно как и других методик управления качеством, должно представлять собой непрерывный процесс совершенствования, а не ограниченную во времени кампанию, которую можно стартовать и завершить.

Безусловно, улучшение качества сервиса в банках достигается за счет совершенствования бизнес-процессов. Их следует перестраивать таким образом, чтобы они были более удобны для клиентов и полнее учитывали их интересы, а также имели более «плавный» и непрерывный характер, не сопровождались потерей времени и информации на «стыках» между подразделениями финансового института.

С чего начинается

качество

Ян Стефанович, директор компании FasEo Consulting, имеющий опыт внедрения системы управления качеством в ряде американских и европейских банков, советует начинать подготовку к TQM с составления подробного обзора бизнеса: чем именно занимается компания, какими материальными и кадровыми ресурсами она обладает, как построена система управления рисками, с какими партнерами она сотрудничает, кто ее клиенты, чего они хотят и насколько полно компания удовлетворяет их потребности. При этом, для получения информации от потребителей даже не обязательно заказывать маркетинговое исследование, порой достаточно пообщаться с несколькими десятками посетителей отделений, проинтервьюировать столько же представителей корпоративных клиентов, выяснить, с какими вопросами и проблемами чаще всего приходится иметь дело сотрудникам колл-центра…

Такой всесторонний обзор можно сравнить с медицинским обследованием. Оно дает возможность получить достаточно полную картину «состояния организма», выявить сильные и слабые места компании, определить направления, по которым можно добиться наиболее серьезных улучшений. Кстати, подобное «диагностирование» следует проводить регулярно, скажем, раз в год топ-менедженту совсем не лишне получить такое «заключение» для своей организации.

Особенно важен подобный «взгляд изнутри» для быстро развивающихся компаний, к которым можно причислить большинство финансовых институтов новых рыночных стран. Пока банк оперативно наращивал обороты, завоевывал новые рынки, внедрял передовые продукты, вне поля зрения менеджмента зачастую оставались различные мелочи и детали, требующие «точной настройки». Однако сегодня, во время кризиса, когда многие традиционные источники дохода оскудели, использование «внутренних ресурсов» за счет оптимизации бизнес-процессов может стать весомым подспорьем для банков.

По словам Роджера Брейди, ведущего консультанта в FasEo Consulting, больше всего проблем и, соответственно, возможностей для улучшения возникает при «передаче эстафеты», когда при проведении какой-либо бизнес-операции завершается часть работы, выполняемой одним сотрудником, и начинается сфера деятельности другого. В это время обычно и происходят самые большие потери времени и ценной информации, возникают всевозможные ошибки и непонимание. Поэтому важным элементом при проведении «консилиума» должно стать составление «карты процессов»: кто и что именно делает, а также кто и в какой момент становится так называемым «process owner’ом» (буквально – «владельцем процесса»), как происходит передача ими «эстафетной палочки», где один процесс завершается и начинается новый.

Таким образом, внедрение системы управления качеством в банке в значительной мере представляет собой работу с людьми с целью повышения квалификации сотрудников финансового института и их активного вовлечения в процесс совершенствования сервиса и трансформирования бизнес-процессов. И тренинги по TQM в том числе направлены на совершенствование умения взаимодействовать друг с другом, выработку навыков командной работы, обеспечение внутренних коммуникаций.

Сам процесс улучшения бизнес-процессов в рамках TQM проходит несколько стадий. Начинается он с выявления того, что нуждается в перестройке. В одном американском финучреждении после подробного «диагностирования» и составления «карты процессов» с этой целью была проведена сессия «мозгового штурма» с участием менеджеров высшего звена. Общими усилиями они назвали около 20 проблем, которые затем в ходе обсуждения были ранжированы в соответствии с их приоритетностью. Важнейшими критериями, при этом, были, во-первых, выяснение, насколько сильно решение данной проблемы повысит качество обслуживания клиентов, во-вторых, обещает ли оно существенный прирост доходов.

Следующий этап – создание команды, ответственной за проведение изменений. Здесь, по мнению ряда специалистов, более целесообразным будет освобождение занятых этим видом деятельности сотрудников от штатной работы. Реорганизация бизнес-процессов – это не то, чем следует заниматься лишь в свободное от основного занятия время. Кроме того, возглавлять команду или курировать ее должен кто-то из топ-менеджмента. Серьезные перемены в организации могут происходить только сверху. К тому же, по словам Яна Стефановича из FasEo Consulting, стремление к наивысшему уровню качества, как и другие подобные инициативы, «заразно»: необходимо, чтобы в банке создалась критическая масса сотрудников, принимающих новый подход.

Команда (или команды) при поддержке руководства готовит рекомендации по модернизации конкретных бизнес-процессов и с помощью сотрудников, непосредственно занятых в этой области, проводит ее. При этом, достаточно важно и применение бенчмаркинга (принятие «лучших образцов» организации и клиентского сервиса – внутрибанковских или взятых извне – в качестве стандарта, на который необходимо выйти).

Наконец, однажды запущенный механизм необходимо поддерживать в рабочем состоянии. TQM включает в себя элементы контроля. Для этого создаются различные механизмы поддержания обратной связи с клиентами, вводятся критерии оценки качества сервиса фронт-офисных подразделений. Некоторые западные банки имеют в своей организационной структуре пост вице-президента (или нечто подобное) по качеству, в чьи обязанности входит контроль поддержания заданных стандартов внутри финансового института. Немалую роль в этом должны играть и финансовые показатели. Выигрыш от улучшения качества клиентского обслуживания может быть выражен в цифрах за счет увеличения количества новых счетов, роста коэффициента перекрестной продажи финансовых продуктов, расширения объема привлеченных депозитов, снижения числа жалоб и выявленных ошибок. Самое главное здесь, по словам Роджера Брейди, никогда не считать свою работу завершенной. Идеала, как известно, достигнуть нельзя, но к нему надо стремиться.

Виталий Шимкович

 
© агенство "Стандарт"