журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2009

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Успех во время кризиса

Нью-йоркские Herald National Bank и Signature Bank несмотря на кризис демонстрируют уверенность в завтрашнем дне

Активные слияния и поглощения в банковском секторе США в последние годы привели к существенному укрупнению многих участников рынка, особенно тех финансовых институтов, для которых «Большое Яблоко» с прилегающими городами-спутниками – исконная вотчина. Но увеличение размеров финучреждений нередко приводит к ухудшению качества их отношений с клиентами и переориентации на обслуживание корпораций. К тому же, для настолько крупных игроков выход на давно распределенный рынок города-гиганта попросту заказан, тогда как у небольших сервисно ориентированных финансовых институтов со специализацией на малом и среднем бизнесе возможностей в Нью-Йорке гораздо больше.

Новое имя в час смуты

Именно на этом постулате базировали свой бизнес-план основатели Herald National Bank (HNB), открывшегося 24 ноября 2008 года. Правда, они не сумели предугадать, что свою деятельность их «детище» начнет в разгар финансового кризиса в США.

«Когда мы полтора года тому назад разрабатывали стратегию, то планировали воспользоваться преимуществами диспропорции в банковском секторе Нью-Йорка, – рассказывает Майкл Карлтон, исполнительный вице-президент и главный операционный директор HNB. – Были поглощены Commerce Bank (сегодня он уже часть канадского TD Commerce Bank) и North Fork (ныне входит в состав Capital One Bank), а кризис привел к реструктуризации и сокращению присутствия таких «тяжеловесов» как Wachovia и Citibank. Но мы извлекаем выгоду при этом хаосе».

Несмотря на то что Herald National открылся в едва ли ни самый неблагоприятный для этого период, руководители нового игрока на рынке финансовых услуг Нью-Йорка настроены более чем оптимистично. «Текущая финансовая ситуация представляет собой, пожалуй, самое подходящее время для начала деятельности коммерческого банка за всю историю США», – заявил Дениэл Хили, исполнительный председатель правления HNB, на церемонии официального открытия нового финучреждения (правда, на тот момент данный финансовый институт назывался Heritage Bank, но был вынужден сменить название 2 января 2009 года после конфликта вокруг торговой марки с банком из Нью-Джерси, имеющим аналогичное наименование).

Стратегической целью Herald National, оперирующего сегодня через отделения на Манхэттене, Лонг-Айленде и в Мелвилле, стало обслуживание коммерческих и частных нужд предприятий малого и среднего бизнеса, их владельцев и старших менеджеров на территории Нью-Йорка. По состоянию на начало текущего года в распоряжении банка было $62 млн. общего капитала и 90 сотрудников. В число ведущих инвестпартнеров Herald National входят Palladium Equity Partners, частная нью-йоркская инвестиционная компания, калифорнийская Carpenter & Co., специализирующаяся на инвестициях в банки-«новички», и FrontPoint Partners, компания по управлению активами – «дочка» Morgan Stanley. К концу 2008 года HNB завершил международную подписку на 6.2 млн. своих обыкновенных акций, а 9 декабря 2008 года начал вести торговые операции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Безусловно, перед тем как новый банк открыл двери своим клиентам, команде организаторов и менеджеров Herald National Bank пришлось немало потрудиться. Хотя и после открытия суровые будни для них не закончились: первые несколько недель стали настоящим испытанием на состоятельность и действенность для систем и процессов нового финучреждения.

Но команду HNB трудности не страшат, тем более что в вопросе формирования клиентской базы и управления рисками у Herald National есть завидное преимущество. Тогда как давно действующие на рынке банки сегодня вынуждены сталкиваться с проблемами даже в отношении давних потребителей, не первый год пользующихся их услугами, HNB спокойно полагается на возможности своего риск-менеджмента.

«Мы очень внимательно относимся к тому, кого собираемся причислить к своим клиентам, – говорит Майкл Карлтон. – Сегодня для нас любой клиент считается новым, даже если раньше мы так или иначе были с ним знакомы».

Технологии, технологии

В числе ключевых особенностей новоиспеченного Herald National Bank не только приоритетность отношений с потребителями, но и соответствующая такой клиентоориентированной модели стратегия развития инфраструктуры и информационных технологий (ИT). Поиск формы взаимодействия с потребителями обусловил выбор поставщиков ИT (собственно, – их продукции).

«Основной задачей для нас было определение лучшего поставщика технологий и возможности приобретения программного обеспечения в качестве услуги или аутсорсинга, – вспоминает Майкл Карлтон. – И сегодня мы покупаем инфраструктуру по минимуму».

Например, банк использует основанное на технологии ASP (Active Server Pages – «активные серверные страницы») решение по управлению проектами, известное как @task. Работать с такими средствами можно через Интернет, а, значит, они доступны пользователям независимо от их территориального расположения. Другими позитивными аспектами ИТ-среды HNB можно назвать телефонию, основанную на технологии голосовой связи по ІР-протоколу, и решение по сетевому управлению ACBB-BITS (Banking Infrastructure and Technology Services), приобретенное у Atlantic Central Bankers Bank.

По словам Майкла Карлтона, операционная среда Herald National отличается высоким уровнем надежности и безопасности. «У нас есть резервный узел обработки данных в Мелвилле, в который входят операционный блок, блок банкоматов и сервер, – подчеркивает исполнительный вице-президент и главный операционный директор Herald National Bank. – В случае аварийного отключения энергии мы все равно будем продолжать работать».

Благодаря наличию такого запасного узла, полностью работоспособного, функционирующего и аппаратно-программно совместимого с основным, первичным узлом банка, HNB сможет обслуживать потребителей практически в любых условиях. В первую очередь, потому, что резервный узел предусматривает защиту данных и программ финансового института, он пожаробезопасен и содержит телекоммуникационные средства.

В числе ближайших планов Herald National Bank – внедрение системы отчетности о поддержке решений. По словам Майкла Карлтона, такая система может помочь в мониторинге развития отдельных направлений деятельности банка, а также формировании и состоянии кредитного портфеля. «Механизм такой системы отчетности у нас уже есть, – отмечает Майкл Карлтон. – Но мы не можем его оптимизировать, пока не пройдет немного времени и банк не наберет обороты».

Люди для людей

Нью-Йоркский Signature Bank тоже можно отнести к новичкам на рынке «Большого Яблока». Но Signature, в отличие от HNB, уже имеет определенную историю деятельности: он стартовал бизнес еще в мае 2001 года и с тех пор демонстрирует высокий уровень стабильности и похвальную ориентацию на потребности клиентов. Причем, если многие финансовые институты только заявляют о своей первоочередной направленности на потребителей, их нужды и взаимоотношения с ними, реально же мало что для этого делая, то Signature Bank жестко придерживается однажды установленной прерогативы.

«Термин «отношения» используется слишком часто и всеми банками без исключения, – сетует Джозеф ДеПаоло, президент и исполнительный директор Signature Bank. – Крупные банки делают ставку на свои бренды. Мы же исповедуем иную философию: клиент сотрудничает не с брендом, а с человеком. И строит отношения не с финансовым институтом, а с командой профессионалов. Мы не стремимся завоевывать массовый рынок. Мы просто стараемся качественно обслуживать частный бизнес. Не поймите меня неправильно, конечно, брендинг и реклама имеют значение, но только не для нашего целевого рынка».

Основные клиенты Signature Bank – это представители частного бизнеса с годовым доходом от $10 млн. до $500 млн. Банк оперирует через сеть из 22 отделений, расположенных во всех пяти районах Нью-Йорка, на Лонг-Айленде и в графстве Вестчестер.

Один из ключевых принципов деятельности Signature Bank, отражающий внутреннюю организацию его работы, заключается в том, что сначала необходимо «построить» надежный банк для вкладчиков, а уже потом заняться кредитованием. Разразившийся финансовый кризис доказал, что подобный подход более чем рациональный. И верный. Ведь благодаря ему сегодня несмотря на непростой период у Signature достаточно сильная депозитная база и высокий уровень капитализации. Рост финучреждения все время носил органичный характер, а, по данным FTN Midwest Securities, соотношение кредитов и депозитов всегда оставалось на уровне 60%, тогда как для большинства банков характерно значение этого показателя в границах 80%.

Как говорит Джозеф ДеПаоло, основной «капитал» банка – это его персонал. В основном, это бывшие служащие небольших и средних финансовых институтов, исповедовавших персонализированный подход к клиентам и поглощенных более крупными банками. В частности, многие из них ранее работали в частном Republic National Bank, в 1999 году перешедшем в собственность HSBC. Оттуда, собственно, пришла большая часть нынешних сотрудников и практически все руководство Signature. Часть персонала имеет опыт работы в таких финансовых институтах как European American Bank (приобретен в 2001 году Citigroup), Fleet Bank (стал частью Bank of America в 2003 году) и North Fork Bank (в 2006-м вошел в состав Capital One). «Мы предпочитаем нанимать людей, проработавших в своих финансовых институтах долгое время (от 15 до 30 лет), – рассказывает Джозеф ДеПаоло. – Они преданны своему банку и его клиентам».

Организационно сотрудники Signature Bank распределены на 54 команды, в каждой – от трех до шести специалистов. При этом, руководителей групп насчитывается 70 (в некоторых командах более чем по одному менеджеру). В первую очередь, клиентом и его нуждами занимается руководитель, который привлекает для выполнения каких-либо действий и операций членов своей группы. Такая организация помогает комплексно обслуживать каждого потребителя, не перенаправляя его из одного подразделения в другое. К сотрудникам, входящим в другие команды, обращаются только в случае крайней необходимости (например, для комплексного обслуживания крупного или специфического клиента). Единственный недостаток подобной системы заключается в том, что в случае, если уходит команда, за нею, как правило, следуют и клиенты, которых она обслуживала.

«Обычно служащие банков получают поощрительные бонусы за привлечение новых клиентов, – комментирует президент и исполнительный директор Signature Bank, – но крайне редко – за удержание потребителей в банке. У нас группа, если к ней пришел клиент, обязана сделать все, чтобы взаимоотношения с ним были по возможности более прочными, глубокими и продолжительными. И, если клиент уходит, это напрямую отражается на премиях команды».

Об успешности избранной Signature Bank стратегии говорит хотя бы тот факт, что из финучреждения с $50 млн. активов в 2001 году к концу 2008-го Signature довел этот показатель до около $7 млрд. и стал одним из 10 крупнейших (в разрезе активов) коммерческих банков, оперирующих на территории Нью-Йорка. А депозитный портфель банка, в конце июня 2008 года составлявший $4.9 млрд., даже в условиях кризиса продолжает расти.

«История их успеха удивительна, – говорит Эндрю Стапп, аналитик из компании B. Riley & Co. – Модель их бизнеса отличается от моделей большинства финансовых институтов, где структурные подразделения занимаются отдельными группами клиентов или конкретными типами услуг. В Signature действуют иначе: одним клиентом занимается один менеджер, который тщательно изучает его потребности, опирается на членов своей команды и привлекает коллег из других групп только при необходимости и если уверен, что иначе не сможет удовлетворить нужды потребителя».

Примеры Herald National и Signature, как нельзя лучше, демонстрируют, что при правильно выбранной стратегии и подходе к клиентам можно не просто удерживаться на плаву, но и получать прибыль даже при сложнейшей ситуации на финансовом рынке. Просто стоит помнить, что банки, в первую очередь, создавались не сами для себя, а для своих клиентов. И что прерогатива финансовых институтов, все-таки, не сиюминутная прибыль, а долгосрочные отношения с потребителями.

Евгения Лакосник,
по материалам Bank Systems & Technology, U.S. Banker

 
© агенство "Стандарт"