журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2009

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Трудности интеграции

После осуществления слияния либо поглощения объединенный банк сталкивается с рядом сложных проблем

За последние полгода в мировой банковской отрасли состоялось несколько крупных слияний и поглощений, причем, очевидно, процесс консолидации будет продолжаться. Финансовые институты укрупняются по ненавязчивым рекомендациям со стороны государства, чтобы сообща противостоять кризисным явлениям либо во имя спасения от полного краха потерпевших неудачу коллег. Однако, если даже дружественные слияния зачастую не дают ожидаемого положительного эффекта, что же говорить о нынешних операциях, многие из которых проводятся «в пожарном порядке», даже без тщательной проверки финансового состояния партнера? При этом, как предупреждают специалисты, с наиболее сложными проблемами объединяющиеся банки могут столкнуться в информационной сфере.

Предел сложности

Крупным организациям всегда нелегко провести широкомасштабную трансформацию, а любое слияние или поглощение как раз и представляет собой ряд подобных изменений. Именно поэтому, по мнению экспертов консалтинговой компании McKinsey, консолидационные процессы в финансовом секторе почти в 70% случаев протекают не слишком удачно: банкам, объявляющим об объединении, не удается достичь запланированных показателей синергии и снижения затрат. Более того, существует корреляция между размерами присоединяемого финучреждения и шансами на успех: большие банки труднее всего «переваривать» .

Основная причина этих неудач заключается в сложности проблем интеграции в банковском бизнесе. Топ-менеджеры, планирующие приобретение, зачастую недостаточно четко представляют, с чем им придется столкнуться. «Когда речь идет о слиянии двух больших банков, проблемы не прибавляются, они нарастают по экспоненте», – отмечает эксперт по банковской консолидации Михаэль Кёттер из нидерландского Университета Гронингена. При этом, самые большие трудности возникают в сфере ИТ.

«Банковское дело основано на информационных технологиях, – объясняет аналитик из компании Gartner Кристин Мойер. – Хотя после слияния банкам необходимо решать и множество других задач, именно от их способности обеспечить интеграцию информационных систем зависит, удастся объединение или нет» . Кристин Мойер также указывает на три неблагоприятных фактора, которые будут оказывать свое действие на мегаслияния 2008-2009 годов.

Во-первых, банки – участники этих объединений взялись за гигантский, можно сказать, неподъемный труд. Так, например, Bank of America должен в достаточно сжатые сроки интегрировать в свою структуру столь разные по модели бизнеса и корпоративной культуре компании как ипотечный кредитор Countrywide, инвестиционный банк Merrill Lynch и региональный коммерческий банк LaSalle. Другому американскому гиганту JP Morgan нужно провести аналогичную операцию в отношении инвестиционного банка Bear Stearns и крупнейшего сберегательного института страны Washington Mutual. В прессе неоднократно предсказывались и грядущие проблемы, связанные с объединением британских банков Lloyds TSB и HBOS… Все банки – участники этих процессов представляют собой громадные разветвленные структуры, образовавшиеся, в свою очередь, в ходе более ранних объединений. Каждое финансовое учреждение имеет оригинальную информационную систему, свои, отличные от других, бизнес-процессы, располагает огромными расчлененными массивами данных. Эти системы и сейчас характеризуются высокой сложностью, а ведь их еще и нужно каким-то образом объединить, чтобы добиться заявленного при слиянии снижения затрат.

Во-вторых, слияния в мировом финансовом секторе сейчас происходят очень быстро. И в лучшие времена банки, планирующие поглощения других финучреждений, как правило, не могли себе позволить длительного изучения потенциального объекта приобретения из-за растущей с течением времени опасности утечки информации, вмешательства конкурентов и т.д. Сейчас же нет времени даже на обычную процедуру due diligence (изучение финансового состояния): решения вынужденно принимаются быстро и спонтанно, так что зачастую банкам приходится изучать состояние дел в присоединяемой компании уже после того, как поглощение произошло. Причем, сам процесс приходится еще и совмещать с интеграцией, что вызывает двойной стресс.

Наконец, в-третьих, финансовый кризис, который и стал причиной всех этих объединений, еще не завершился. Более того, в ближайшее время, когда будут объявлены финансовые результаты компаний за прошедший год, он может снова усилиться. Ни один из банков, включившихся в процесс консолидации, не может считать себя свободным от этих проблем. Между тем, интеграционный процесс – это, прежде всего, большие расходы, которые сейчас особенно некстати. Банкам придется экономить на всем, в том числе и на информационных технологиях. Специалисты Gartner предполагают, что докризисный уровень затрат на ИТ может быть снова достигнут лишь в 2018 году. В такой обстановке реализация крупномасштабных проектов, связанных с интеграцией информационных систем, становится затруднительной.

Тем не менее, отступать уже поздно, так что объединяющимся банкам надлежит пройти свой путь до конца. Первым шагом в осуществлении интеграции становится, как правило, составление подробной «карты» информационной системы приобретаемого финучреждения. По некоторым оценкам, в крупных банках этот процесс занимает до трех месяцев. Кроме того, изучение присоединенной компании предполагает «инвентаризацию» ее связей с бизнес-партнерами, поставщиками, клиентами, анализ взаимоотношений с клиентами, понимание ее бизнес-процессов и внутренних стандартов качества. Здесь крайне важно не пропустить деталей, поскольку именно от подобных мелочей зависит достижение синергии. «Пока вы смотрите на все с высоты и видите лишь общую картину, вам может показаться, что все идет прекрасно, – говорит Ричард Мьюрхед, генеральный директор британской софтверной компании Tideway Systems. – Однако стоит вам спуститься на землю и рассмотреть детали, как вы увидите массу нестыковок» .

Компания McKinsey приводит пример с одним из своих клиентов – американским банком, который приобрел меньшее по размерам финучреждение, действующее в том же географическом регионе. Чтобы добиться экономии на масштабах, руководство объединенного института приняло решение о закрытии 75% отделений купленной компании, так как они дублировали его розничную сеть. Однако менеджеры, решившие поступить таким образом, плохо изучили отношения поглощенного банка с клиентами, которые отличались высокой степенью лояльности и часто посещали отделения. Массированное закрытие офисов привело к неожиданно большому оттоку потребителей, в результате банк понес потери и впоследствии сам оказался поглощенным.

Соединить несоединимое

Исключительно большой сложностью, очевидно, будет отличаться слияние британских банков Lloyds TSB и HBOS, в результате чего на свет должен появиться настоящий монстр с 3 тыс. отделений, 140 тыс. сотрудников и несколькими десятками обособленных подразделений, каждое со своим брендом или суббрендом. В частности, в структуру одного только HBOS входят: коммерческий Bank of Scotland, бывшие ипотечные банки Halifax и Birmingham Midshires, специализированное агентство ипотечного кредитования Intelligent Finance, компания по управлению активами St James Place, пенсионный и инвестиционный фонд Clerical Medical, онлайновая страховая компания Sheila’s Wheels, оценщик недвижимости Colleys и ряд других компаний. В то же время, и Lloyds TSB до сих пор не завершил процесс интеграции бывшего Lloyds Bank и Trust Savings Bank. Несмотря на то что их объединение состоялось в 1995 году, они все еще ведут бизнес достаточно обособленно.

При объединении Lloyds и HBOS заявляли о намерении добиться к 2012 году сокращения затрат на 1.5 млрд. ф.ст., однако специалисты относятся к этим планам с некоторым сомнением. Такое существенное повышение эффективности требует серьезной рационализации всей инфраструктуры, включая телекоммуникации, информационные сети, центры обработки и хранения данных. Между тем, ближайшие перспективы сулят британским банкам немало проблем в этой области.

Так, банки до слияния демонстрировали, можно сказать, противоположные подходы к информационным технологиям. Lloyds TSB делал основную ставку на аутсорсинг. В 2006 году он передал партнерам за рубежом управление четырьмя информационными платформами и начал подготовку к аналогичному переносу для еще шести. В том же году он заключил пятилетний контракт с компа­нией Xansa, в соответствии с которым управление его кадровыми ресурсами осуществляется из Индии. Последний крупный аутсорсинговый контракт Lloyds TSB подписал в мае 2008 года, что привело к ликвидации в банке 450 рабочих мест в ИТ-департаменте. В то же время, HBOS известен тем, что предпочитает управлять своей информационной системой самостоятельно. В 2003 году он даже разорвал десятилетний аутсорсинговый контракт с IBM стоимостью в 700 млн. ф.ст., чтобы выполнять все ИТ-операции собственными силами.

Трудности могут возникнуть даже там, где их, казалось, и быть не должно. Так, напрашивается решение о создании объединенного процессингового центра вместо двух по отдельности, как сейчас. Однако ни один из имеющихся в распоряжении Lloyds TSB и HBOS центров не может быть расширен в такой степени, чтобы принять коллег из другого банка. Основание же нового офиса потребует огромных затрат на переезд и обустройство, при этом, даже в масштабах всей Великобритании не так уж легко подобрать объект, обладающий достаточной площадью, обеспеченный энергетическими и телекоммуникационными ресурсами, чтобы принять единый процессинговый центр мегабанка с триллионными активами и миллионами клиентов.

Правда, правление Lloyds сделало решительный шаг, пригласив на должность ИТ-директора объединенной группы Марка Фишера, наверное, лучшего в Великобритании (а, может быть, и во всей Европе) специалиста в области ИТ-интеграции. Он приобрел широкую известность в профессиональных кругах в 2000-2001 годах во время организации слияния Royal Bank of Scotland и NatWest (на то время крупнейшего в британском банковском секторе). Процесс потребовал консолидации около 400 бизнес-процессов, 18 млн. счетов и 22 млрд. записей о клиентах, однако в результате снижение затрат вследствие объединения составило 2.3 млрд. ф.ст. вместо ожидаемых изначально 1.4 млрд. ф.ст. В 2007 году Марк Фишер курировал поглощение тем же Royal Bank of Scotland части активов нидерландского банка ABN Amro.

В 2000 году Фишер принял непростое, но, как оказалось, обоснованное решение о переводе обоих банков на ИТ-платформу Royal Bank of Scotland, хотя система NatWest считалась более совершенной. В любом случае он и не был намерен «скрещивать» две системы, пытаясь получить на их базе нечто новое. Аналогичный подход, причем, тоже удачно, использовал и испанский банк Santander, когда в 2004 году приобрел британский Abbey National. После поглощения в Abbey была внедрена информационная система Santander под названием Partenon, созданная в испанском банке еще в начале 2000-х годов, когда он осуществлял свои первые крупные приобретения.

Особенность этой информационной системы заключается в том, что она изначально нацелена на интеграцию различных подразделений и каналов связи. В частности, данные о клиентах централизованы и доступны сотрудникам разных служб, которые могут пополнять их со своего рабочего места. Существует единая база по продуктам, что позволяет специалистам из подразделений Santander в Испании, Португалии, Великобритании и странах Латинской Америки пользоваться наработками друг друга. Руководство Santander считает эту информационную систему, специально созданную для управления крупной транснацио­нальной финансовой группой, конкурентным преимуществом своего финансового института.

Переход Abbey на систему Partenon стартовал в начале 2005 года и занял около двух лет. В настоящее время Santander переводит на нее два других своих недавних приобретения в Великобритании – банк Alliance & Leicester (A&L) и сберегательный Bradford & Bingley. Подключение сети отделений Bradford & Bingley к системе Partenon должно завершиться в середине текущего года, после чего для клиентов этого финучреждения будут доступны все финансовые продукты Abbey. В отношении приобретенного в июле 2008 года A&L все еще идут подготовительные работы. Santander только изучает возможность перевода и этого банка на систему Partenon, так как бизнес-процессы в A&L значительно отличаются от принятых в испанской группе.

При этом, следует отметить, что поглощение Abbey National обсуждалось и готовилось в Santander в течение нескольких месяцев, в то время как операция с A&L представляет собой вполне типичный пример кризисной консолидации, в рамках которой слабый, но значимый с точки зрения стабильности финансовой системы государства банк присоединяется к более сильному. Подобные слияния уже происходили и в СНГ, очевидно, они будут и в будущем. Однако участвующим в этом процессе банкам необходимо отдавать себе отчет о масштабе трудностей, которые их ожидают.

Виталий Шимкович,
по материалам The Banker, Gartner,
Computing, Computer Weekly

 
© агенство "Стандарт"