журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЕ РЕЙТИНГИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2009

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

Время покупать

Финансовый кризис способствует повышению активности в сфере слияний и поглощений

Кризис – период, когда процесс консолидации резко ускоряется. Компании, сохранившие финансовую устойчивость, делают приобретения с прицелом на отдаленную перспективу. Их менее удачливые конкуренты проводят слияния в надежде, что увеличение рыночной доли будет способствовать росту доходов, а синергия в сфере затрат даст возможность пережить трудные времена. Однако статистика свидетельствует, что более половины слияний и приобретений оказываются провальными. Аналитики считают, что основные причины провалов скрыты в неудачной стратегической цели, неверном определении мишени, неправильной организации интеграции после объединения. Многое зависит также и от выбора консультантов по сделке: как показали недавние исследования, традиционные критерии его весьма несовершенны.

Европейский ландшафт

За последние годы расстановка сил в европейской банковской отрасли радикально изменилась. Приватизация банков в Центральной и Восточной Европе (СЕЕ) привела к буму на рынке слияний и поглощений, поскольку западные финансовые институты усматривали в этом уникальную возможность выстроить свое присутствие в странах региона. Например, итальянский UniCredit приобрел немецкий HypoVereinsbank, вместе с которым он получил ряд дочерних структур Bank Austria. Благодаря этому поглощению итальянский банк с 29-го места в рейтинге FT 500 в 2001 году переместился на 4-тое в 2007-м. Теперь у UniCredit самые прочные позиции в СЕЕ. Аналогично и некоторые менее известные банки с небольших национальных рынков обеспечили себе значительное присутствие в этом регионе. К их числу относятся, в частности, австрийские финансовые институты Raiffeisen International и Erste Bank, а также бельгийский KBS. При этом, Erste Bank превратился из небольшого национального финучреждения с капитализацией в @2.3 млрд. в начале 2001 года в один из крупнейших банков СЕЕ: в 2008 году, до обвала финансовых рынков, его капитализация составляла @20 млрд.

Кроме того, в последнее время многие финансовые институты переориентировались на свой профильный бизнес, а не относящиеся к нему активы выставили на продажу. Например, в Германии несколько земельных банков, а также DZ Bank, WGZ Bank и ряд локальных сбербанков вывели в самостоятельные компании свои подразделения банковских услуг по обеспечению торговых операций. Эти компании после серии слияний превратились в Deutsche WertpapierService Bank (dwpbank), который теперь обслуживает сберегательные и кооперативные банки, а также некоторые другие финансовые организации. Аналогично ряд институтов решили сосредоточиться на продаже продуктов по управлению активами своим клиентам через собственные каналы, оставив «производство» самих продуктов специализированным менеджерам. Это создавало дополнительные стимулы к консолидации, поскольку расширение масштабов обеспечивало весомые преимущества. Именно они-то и послужили причиной слияния специализированных дочерних структур Credit Agricole/Banca Intesa и UBS/Hana Bank, похожие соображения стояли и за поглощением ABN Amro.

Этот процесс будет набирать темпы, поскольку кризис на финансовых рынках создает дополнительные возможности для слияний и поглощений: многие крупные институты неожиданно выставляются на продажу. При этом, национальные чемпионы развивающихся рынков – России, Китая и Индии – начинают приобретать западные финучреждения. Правда, первая попытка китайцев провести поглощение Commerzbank провалилась (он заключил сделку с Dresdner), но понятно, что эти покупатели вернутся, как только откроется новая возможность. Да и Deutsche Bank осознал, что ему следует активизироваться на рынке слияний и приобретений, пока Postbank не стал вторым немецким банком, приобретенным иностранными конкурентами. Ожидаются и трансграничные приобретения. Мишенями станут, скорее всего, национальные чемпионы на маленьких рынках в северном регионе, Австрии и Бенилюксе. Дальнейшая реструктуризация цепочки создания стоимости, включая разделение дистрибуции и «производства», будет генерировать новые и новые сделки.

Ускоряется консолидация в Турции, где банковская отрасль не слишком опасается мирового кризиса, причем, она весьма привлекательна для иностранных инвесторов. Она была радикально реформирована после финансового кризиса 2001 года, когда 21 банк постигло банкротство, а турецкая лира обесценилась на 50%. Реструктуризация и реформы обошлись правительству в $46 млрд, зато уже в 2007 году 46 банков, которые сформировались в ходе посткризисной консолидации из существовавших в 2000-м 80 финансовых институтов, обрели должную устойчивость. Сейчас у них коэффициент достаточности капитала не ниже 12%, а иностранные задолженности не превышают $60 млрд., причем, половина этой суммы покрыта зарубежными депозитами. Активы турецких банков представлены, в основном, корпоративными и потребительскими кредитами, а обязательства – депозитами резидентов, а не зарубежными займами, при этом, рынки деривативов и вторичных ипотек весьма невелики. В общей сложности банковские активы составляют всего 66% от ВВП, следовательно, здесь большой простор для расширений.

Иностранные инвесторы осознают потенциал турецкого рынка. Он необычайно высокий, поскольку средний возраст населения составляет всего 27 лет, а традиционные для западных стран финансовые инструменты и продукты еще не нашли широкого распространения. Это открывает прекрасные перспективы для роста, особенно в сферах потребительских кредитов и недвижимости. Поэтому за последние годы более 40% банков обрели иностранных владельцев. В результате европейские группы HSBC и BNP Paribas сейчас контролируют около 30% турецкого рынка, а Citicorp, GE Capital и UniCredit Group приобрели пакеты акций в трех крупнейших банках страны – Akbank, Garanti Bank и Yapi Kredi Bank соответственно. Несколько меньших институтов тоже контролируют европейские банки.

Этот процесс будет развиваться и на местном уровне: поскольку более крупным институтам легче будет пережить финансовые бури, мелкие и средние банки начнут объединяться, чтобы использовать преимущества увеличения рыночной доли и возможности экономии на масштабах.

Арабский подход

Банковская отрасль стран Персидского залива находится на пороге запоздалой консолидации. В принципе, местный рынок созрел для этого уже давно, так как здесь сосредоточено слишком много банков. Например, в ОАЭ действует 51 финансовый институт, там находится более 700 банковских отделений, хотя население составляет всего 4.5 млн. человек. До сих пор сравнительно небольшие банки региона – крупнейшего в мире экспортера нефти – практически не нуждались в слияниях и поглощениях, поскольку могли быстро расширяться на волне экономического подъема, связанного с шестилетним ростом цен на нефть. Однако мировой финансовый кризис добрался и до арабских стран и остановил экономический бум, а кредитное сжатие резко поубавило прибыли местных институтов и вынудило сокращать расходы, задумываясь о преимуществах расширения масштабов.

По арабским рынкам поползли слухи о предстоящих слияниях в ОАЭ, Кувейте и Саудовской Аравии, а правительства стран региона предпринимают шаги для размораживания кредитных рынков. В октябре власти Кувейта вынуждены были спасать от краха Gulf Bank, который сообщил о крупных убытках, связанных с торговлей деривативами. По информации СМИ, один из местных банков собирается приобрести эти проблемные активы с использованием заемных средств. Однако большинство слияний региональных финансовых институтов будет проистекать из необходимости создания банков, способных обеспечить значительную часть финансирования проектов, которые реализуют правительства и частные инвесторы. В общей сложности для их осуществления потребуется до $2 трлн.

Заинтересованность правительств будет стимулировать консолидацию. Так, власти Дубая в 2007 году уже организовали слияние Emirates Bank International и National Bank of Dubai, в результате чего был образован крупнейший банк региона Emirates NBD с активами в $77.67 млрд. После этого в регионе была только одна попытка осуществить аналогичную сделку: International Bank of Qatar предложил $6.1 млрд. за Ahli United Bank в Бахрейне, но акционеры в конце концов отклонили это предложение. Кстати, несколькими годами ранее переговоры о слиянии Emirates Bank International и National Bank of Dubai провалились по той же причине, Emirates NBD же был образован только благодаря вмешательству правительства. Правда, даже этот банк пока не сопоставим по размеру с институтами мирового уровня, такими как HSBC и BNP Paribas, активы каждого из которых превышают $2 трлн.

Заключаются и менее масштабные сделки. Так, в августе Qatar National Bank приобрел по 24% акций Commercial Bank International в Дубае и Global Investment House в Кувейте, кроме того, он собирается купить 20% акций National Bank of Umm al-Quwain. Аднан аль-Бахар, председатель правления кувейтской исламской инвестиционной фирмы The International Investor, заинтересованной в акциях банков, объяснил, что его компания присматривается к возможности приобретения долей в финансовых институтах, пострадавших от кризиса. В свою очередь, председатель кувейтского Commercial Bank Абдулмаджид аль-Шатти сообщил, что инвесторы зоны Персидского залива, включая и финансовые институт, готовы выложить наличные за покупку по минимальной цене: «У нас много свободных денег… Мы собираемся их использовать».

Ожидается, что теперь число таких сделок будет нарастать, поскольку автократические политики стран Персидского залива владеют мажоритарными долями в большинстве крупных банков региона, включая National Bank в Абу-Даби и Abu Dhabi Commercial Bank, которые сейчас оказались в центре слухов о вероятных поглощениях. По мнению Йана Пави, возглавляющего консультационное агентство Gulf Merger в Кувейте, сейчас следует ожидать серии слияний, организованных правительствами, прежде всего, в ОАЭ. Да и в целом консолидация будет набирать обороты, поскольку владельцы банков, включая состоятельные семьи региона, сейчас более склонны принимать предложения со сравнительно низкой ценой, поскольку заинтересованы во вливании нового капитала. Тем более что осенний обвал регионального финансового рынка обрушил акции банков. Например, капитализация National Bank в Абу-Даби сократилась почти на 40% по сравнению с январем 2008 года. Глава кувейтского Burgan Bank Ричард Уэбстер заявил: «Мы приближаемся к этапу, когда прибыли акционеров-учредителей становятся все менее привлекательными, поэтому они соглашаются на продажу своих предприятий по разумной цене».

Стратегия слияний

Банкиры все чаще начинают воспринимать слияния и поглощения как обычный стратегический инструмент, используя его для покупки конкурента по низкой цене, получения доступа к новым перспективным рынкам, консолидации на развитых рынках либо просто для реструктуризации затрат. Однако во многих случаях планы покупателей оказываются неосуществимыми: более 50% слияний и приобретений завершаются неудачей. Как показало исследование, проведенное консультационным агентством Arthur D. Little, для этого существуют вполне тривиальные причины.

Основная из них связана с тем, что обычно главная цель слияний заключается именно в синергии затрат. Однако зачастую покупателю приходится расходовать на приобретение значительную сумму, оправдать которую можно только за счет увеличения прибыли, о чем до заключения сделки партнеры не задумывались. Причем, какие бы стратегические цели ни стояли за приобретением, успешная сделка никоим образом не гарантирует успешную интеграцию. Перед объединяющимися банками всегда возникают проблемы совместимости крупных частей организаций, оптимизации дистрибуторских сетей и продуктовых портфелей, плюс переход к общей платформе ИТ. Неудачи могут быть связаны также с различием культур, недостатками системы коммуникаций и рядом иных факторов. Фактически для того, чтобы добиться успешной интеграции, менеджерам организаций необходимо осваивать широкий спектр дисциплин.

При этом, слияние необходимо осуществлять в соответствии с четкой стратегией, но для многих объединяющихся компаний гораздо проще сформулировать задачи в сфере синергии, чем следовать стратегической логике. Тем не менее, именно это и определяет конечный результат: стратегической логике необходимо следовать на каждом этапе операции, начиная с выбора правильной сделки. Этот этап предполагает два раздельных шага: идентификацию наилучшей мишени и тщательный предынвестиционный аудит. На этой стадии необходимо определить степень стратегической и культурной пригодности мишени, оценить ее действительную стоимость, а также потенциал для создания будущей стоимости. Важнейшее значение имеет и полное осознание всех рисков, сопряженных с данным приобретением. Для банков наиболее существенны риски, связанные с изменением размера, они могут создать проблемы в различных сферах – от кредита и оценки до усложнения системы ИТ. Кроме того, следует учитывать риск потери крупных клиентов или ключевых сотрудников, владеющих важнейшими «ноу-хау».

Целесообразно использовать период перед закрытием сделки для разработки структуры организации и управления объединенной компанией, а также для подтверждения прогнозов относительно синергии. Кроме того, при слияниях банков важно заранее принять ключевые решения по вопросам уровня организационной структуры, назначения команды топ-менеджеров и выбора платформы ИТ. Также следует учитывать, что ни одно слияние не похоже на другое, поэтому необходимо адаптировать подход к интеграции и ее скорость к каждому конкретному случаю. Например, при слиянии двух немецких земельных банков одним из основных принципов была «интеграция до оптимизации». Идея заключалась в том, чтобы отложить все инициативы в сфере оптимизации, дабы ускорить интеграцию и избежать нарушения текущих операций.

Серьезная проблема заключается в том, что любой эффективной организации трудно решиться на инвестицию своих лучших ресурсов в проект, не имеющий непосредственного отношения к бизнесу. Однако менеджеры, которым приводилось возглавлять проекты интеграции, утверждают, что это, вероятно, наиболее важное условие успеха. Не менее значимо также условие обеспечения развития бизнеса, с тем чтобы обслуживание клиентов и качество операционной деятельности не ухудшались в процессе интеграции. Если слияние банков сопровождается сменой логотипа, внедрением новой концепции отделений, рационализацией структуры продуктовых портфелей и реорганизацией персонала в сфере продаж, клиенты всегда внимательно оценивают результаты перемен и могут отвернуться от банка, если их ожидания не оправдались. В то же время, конкуренты удваивают усилия для переманивания к себе лучших клиентов. Поэтому выгода от слияния может быть уничтожена еще до извлечения первой синергии.

Кроме того, для банков имеет огромное значение надежность взаимодействия и сотрудничества между различными частями организации. Следовательно, необходимо принять меры в отношении культурных различий, что поможет избежать нарушений в системе сервиса и сохранить эффективное управление рисками, а также извлечь синергию из возможных перекрестных продаж. При этом, чтобы превратить потенциальную синергию в реальную стоимость, команды, занятые интеграцией, должны реализовать все выявленные возможности. Тем временем, надо уделять больше внимания общению с людьми: у менеджеров и сотрудников, клиентов и провайдеров, акционеров и регуляторов – у всех возникают вопросы, как именно их затронет слияние. Помимо односторонней информации типа пресс-релизов, необходимы персональные встречи и прочие двусторонние каналы коммуникаций. Именно общение дает акционерам чувство причастности, а его недостаток создает риск для слияния в целом.

Однако даже соблюдение этих основных правил не дает полной гарантии успеха. Возникает множество факторов, которые могут повлиять на результат объединения. На каждом этапе интеграции не исключены ошибки, от которых не застрахованы даже самые опытные менеджеры. Один из таких промахов довольно типичен, причем, допускается он на самом первом этапе – при выборе консультанта по сделке.

Порочный круг

Ускорение процессов консолидации будет увеличивать портфель заказов инвестиционных институтов, которые традиционно выступают консультантами и андеррайтерами таких сделок. При этом, наибольший объем заказов получат респектабельные банки, контролирующие самые крупные доли рынка слияний и поглощений. Именно эти критерии выбора консультантов дали возможность американским инвестиционным банкам Goldman Sachs и Morgan Stanley стать мировыми лидерами в этой сфере. Однако исследование, проведенное профессором Вартонской школы Алексом Эдмансом и его помощником Джеком Бао из Массачусетского технологического института, показало, что большая рыночная доля консультанта отнюдь не гарантирует высшего качества его рекомендаций.

Исследователи проанализировали результаты сделок по слияниям и приобретениям за последние 30 лет и пришли к парадоксальному выводу: чем больше рыночная доля инвестиционного банка, тем меньшую стоимость он создает для покупателя, обратившегося к нему за консультацией. Зато выяснилось и другое: чем большую прибыль получили акционеры покупателя от сделки, андеррайтером которой был данный конкретный банк, тем весомее вероятность того, что и последующие сделки при участии этого консультанта будут удачными. Таким образом, если банк-консультант однажды сумел определить оптимальных партнеров для слияния и договориться о наилучших условиях, то он способен сделать это и в остальных случаях. Однако обычно компании не руководствуются этим критерием при выборе консультанта. Они больше доверяют «табели о рангах», выбирая банки, чаще всего упоминаемые «Thomson Financial», хотя это издание отслеживает общее количество сделок, организованных консультантами, и их стоимость. Фактически рыночную долю отождествляют с качеством услуг, не проверяя, действительно ли между этими двумя показателями есть корреляция.

Однако отрицательная корреляция между этими параметрами, обнаруженная в исследовании Эдманса, вовсе не указывает на некий преступный умысел инвестиционных банкиров или корпоративных менеджеров, прибегающих к их услугам. Банки просто чутко реагируют на сложившуюся в отрасли практику: поскольку клиенты ориентируются на рыночную долю, логично улучшать свои позиции именно в этом направлении, принимаясь даже за те поручения, которые явно не пойдут на пользу заказчику. Такие поручения не только обеспечат доход сейчас, но и увеличат рыночную долю, что, в свою очередь, гарантирует приток новых клиентов. Поскольку размер рыночной доли закрепился в качестве стандартного критерия выбора консультанта, у корпоративных менеджеров зачастую просто нет возможности использовать иные критерии. Например, если такой менеджер примет решение нанять не Goldman Sachs, возглавляющий высшую лигу на рынке слияний и приобретений, а меньшую структуру, он просто не сможет провести это решение через свое правление, ведь генеральный и финансовый директоры его компании годами слышали, что Goldman – лучший из лучших… Так же относятся к выбору и акционеры. И донести вполне разумные аргументы до правления и акционеров настолько трудно, что менеджеры просто не пытаются это делать.

С другой стороны, инвестиционные банки тоже трудно винить, ибо многие сделки инициируют не консультанты, а сами клиенты, руководствуясь личными соображениями. Провальный результат слияния может быть связан не с низкой квалификацией консультанта, проводившего переговоры о сделке, а с неудачным выбором мишени. Разумеется, по идее, банк обязан попытаться отговорить клиента от заведомо не выгодной операции, но часто это просто невозможно сделать. Клиент способен просто «зациклиться» на каком-то конкретном варианте по ряду причин, не имеющих отношения к созданию стоимости для акционеров. Возможно, он заинтересован в повышении собственной зарплаты, которая будет увеличена при управлении более крупной компанией, а, возможно, гендиректору не дают покоя амбиции. А бывает, что клиент просто стремится увидеть название своей фирмы на первых полосах «The New York Times» и «The Wall Street Journal» и жаждет, чтобы корреспонденты CNBC обратились к нему за интервью… Такой клиент попросту не управляем, если же консультант будет его отговаривать от сделки, он обратится в другой банк.

Соответственно, банкиры и не отговаривают клиентов, которые уже сами определились, чего именно хотят. И даже если слияние заведомо бесперспективно, инвестиционный банк берется за поручение, которое, к тому же, увеличит его рыночную долю. Таким образом, именно большая рыночная доля указывает, почему данный банк не отговаривает клиентов от невыгодных сделок. Банкиры, в конце концов, не обязаны спасать компании от самих себя. Правда, квалифицированный консультант имеет возможность, по крайней мере, улучшить условия сделки и обеспечить меньшие затраты для акционеров покупателя. Поэтому при выборе консультанта следует учитывать его репутацию. Но, безусловно, важно знать, на чем именно она основана.

Галина Резник,
по материалам Economic Times, Reuters, Knowledge@Wharton, businessneweurope.eu

 
© агенство "Стандарт"