журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2009

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Резервы роста

Возможности повышения доходов во время кризиса и после него

В условиях актуализации вопросов обслуживания потребителей и отхода от массового, обобщенного характера предлагаемых финансовых продуктов и услуг банки все чаще обращают внимание на опыт «титанов от розницы» – таких компаний как Nordstrom, Apple и Starbucks. У этих компаний, давно и прочно занявших лидирующие позиции в своих сегментах рынка, финучреждения, прежде всего, стремятся перенять наработки собственно розничного обслуживания, выражающегося в отношении к клиентам и манере сервиса. Подобная тенденция нередко поддается серьезной критике со стороны специалистов ввиду существенной разницы между торговлей и банкингом как таковыми. Тем не менее, в противовес отрицательному мнению и предубеждениям передовой опыт некоторых финансовых институтов, особенно Commerce Bancorp и Umpqua, доказывает обратное и говорит о позитивности подобного «заимствования».

По мнению ряда американских экспертов, такие проблемы, прежде всего, затронут средние по размерам банки, так как ведущие финансовые институты смогут преодолеть кризис за счет государственной поддержки, широкой диверсификации и значительных масштабов своих операций, в том числе и на международном уровне, а мелкие локальные банки переживут тяжелые времена благодаря тесным контактам со своими клиентами и знанию местных рынков. Тем же, кто недостаточно велик или мал, придется приложить усилия в поиске новых источников доходов взамен тех, что утратили либо снизили в последнее время свое значение. American Bankers Association в ноябре 2008 года провела опрос ряда руководителей средних по величине банков и получила от них ряд рекомендаций, касающихся выбора перспективных направлений развития.

1. Обслуживание малого бизнеса. Безусловно, в американских условиях, где зарегистрировать собственную компанию и запустить самостоятельный бизнес не составляет ни малейшего труда, этот сектор представляется весьма многообещающим. Однако даже в СНГ, где развитие частного предпринимательства сталкивается с многочисленными административными барьерами, произволом органов власти и охраны правопорядка, а также вездесущей коррупцией, малые предприятия и индивидуальные клиенты-«частники» могут стать для банка достаточно важным клиентским сегментом.

Как считает Ричард Энтони, председатель правления и генеральный директор американского банка Synovus Corp. с активами в $34 млрд., достижение успеха в работе с малым и средним бизнесом зависит от способности финучреждения выполнять специфические требования этой группы клиентов. «Здесь очень многое зависит от отношений между банком и его клиентами, – считает Энтони. – При этом, у банков есть реальная возможность стать для этих частных компаний, действующих на локальных рынках, доверенными советниками и консультантами. Мы считаем это своим главным конкурентным преимуществом. Однако, чтобы суметь сыграть эту роль, необходимо быть отзывчивыми к проблемам клиентов и предоставлять достаточно высокую самостоятельность менеджерам на локальном уровне».

«Мы предлагаем много различных финансовых продуктов, но все они коммодитизированы. Но мы фокусируемся, прежде всего, на предоставлении займов для малого бизнеса именно потому, что этот продукт не может быть одинаковым для всех, – добавляет председатель правления FNB Corp. с активами в $8.5 млрд. Стефен Гурговиц. – Каждая такая компания уникальна, поэтому и каждый кредит индивидуален, он выдается под конкретные потребности и в конкретных обстоятельствах».

Таким образом, как отмечают банкиры, роль финансового института в отношениях с частными предпринимателями, компаниями малого и среднего бизнеса не должна ограничиваться предоставлением кредитов или проведением платежей. Скорее, речь идет о комплексном их обслуживании, с предоставлением широкого спектра финансовых услуг – от депонирования временно свободных средств и управления наличностью до финансового, налогового и юридического консалтинга. Правда, это требует от самого банка некоторого расширения штата за счет привлечения квалифицированных консультантов, а также менеджеров по работе с компаниями из малого бизнеса, но такие вложения могут рассматриваться как инвестиция в будущее. Если малая компания с помощью финучреждения успешно развивается и со временем превращается в среднюю, это означает для банка получение лояльного клиента и соответствующее расширение денежных поступлений от его обслуживания.

2. Привлечение депозитов. В конце 90-х и в первой половине 2000-х годов у банков появились мощные конкуренты, соперничавшие с традиционными финансовыми институтами в привлечении средств населения, институциональных и корпоративных клиентов. Это были, в частности, интернет-банки, которые благодаря отсутствию физической сети отделений предлагали потребителям повышенные ставки по депозитам, различные брокерские компании и инвестиционные фонды, вкладывавшие клиентские средства на фондовом или валютном рынке, всевозможные небанковские финансовые компании. Во время кризиса, вызвавшего обвал на рынке ценных бумаг, у банков появились шансы вернуть себе расположение клиентов. Как бы там ни было, но сейчас именно традиционные финансовые институты считаются наиболее надежным местом для хранения денежных средств или, хотя бы, наименее ненадежным.

Кроме того, традиционные банки могут использовать в качестве конкурентного преимущества то, что отличает их от электронных финансовых институтов, – наличие сети отделений. По словам Стефена Гурговица из FNB, его банк проводил маркетинговые исследования, показавшие, что большинство клиентов предпочитают наличие у финансового учреждения, по меньшей мере, двух каналов связи с потребителями – электронного для выполнения рутинных операций по методу самообслуживания и отделений для непосредственного общения с сотрудниками банка. В настоящее время, когда банковский сектор испытывает серьезные проблемы, потребителям особенно важна возможность физического контакта, хотя бы, чтобы убедиться, что с банком все в порядке и находящимся в нем средствам ничего не угрожает.

Уоррен Люк, глава Hawaii National Bank с активами в $500 млн., считает, что банки в общении с клиентами должны сделать ставку на свое «естественное преимущество» – способность обеспечить высокий уровень сервиса. «Почему некоторые люди предпочитают останавливаться в дорогих отелях, а не в дешевых гостиницах? Почему они ходят в рестораны, а не в ближайший «Макдональдс»? – спрашивает он. – Именно потому, что они желают получить высокое качество и готовы за него платить. Точно так же и вы должны дифференцировать себя и давать людям то, чего они хотят». Конечно, то, о чем говорит Уоррен Люк, касается, прежде всего, обеспеченных клиентов, которых в банках и так стремятся ублажать всеми возможными способами. Однако дифференцирующим моментом может стать, скажем, даже отсутствие очереди при необходимости погашения коммунальных счетов. Немало людей будут готовы согласиться ради этого удобства с уплатой небольших комиссионных.

Стефен Гурговиц из FNB, впрочем, обращает внимание еще на один аспект банковского розничного бизнеса. По его словам, банкам необходимо измениться, чтобы привлечь молодое поколение клиентов, выросших уже в информационном веке, чьи потребности иные, нежели у представителей старшего поколения.

Универсальных решений здесь пока не предложено. В самом FNB рассчитывают привлечь молодых потребителей сочетанием онлайновых и оффлайновых финансовых продуктов. Клиент может провести ряд финансовых операций в Интернете, но одновременно при необходимости имеет возможность получить профессиональную консультацию в отделении и договориться там об открытии своего первого карточного счета, взять первый в своей жизни кредит на машину, жилье, образование.

Президент Gulf Coast Bank & Trust из Нового Орлеана с активами в $850 млн. Гай Уильямс считает, что до молодежи можно будет достучаться с помощью мобильного банкинга. Его финансовый институт несмотря на свои достаточно скромные размеры активно развивает это направление сервиса. Как прогнозирует Уильямс, через какое-то время практически все платежи можно будет совершать с помощью кредитного телефона, который будет совмещать в себе функции кредитной и дебетной карточки.

В локальном McHenry Savings Bank из штата Иллинойс проблему общения с молодежной аудиторией пытаются решить посредством привлечения молодых сотрудников к выработке стратегии развития. Они участвуют в создании и внедрении новых продуктов, предлагают идеи по использованию новых технологий, а также общаются со своими сверстниками, ставшими клиентами банка. Как отмечает председатель правления и генеральный директор McHenry Savings Bank Кэтлин Маринэнджел, они общаются на одном языке и поэтому хорошо понимают друг друга.

3. Поиск прибыльных ниш. Крупные банки – это, как правило, универсальные структуры, предлагающие широкий ассортимент финансовых продуктов для всех основных клиентских групп. Они стремятся делать всё для всех и на всем иметь прибыль. В то же время, локальные финансовые институты выполняют достаточно ограниченный перечень операций, востребованных на их местном рынке. Средние по размерам банки, естественно, занимают промежуточное положение между этими крайностями. Их ассортимент не может быть слишком уж ограниченным, но и делать абсолютно все на достаточно высоком уровне они не в состоянии. От этого напрашивается идея: найти небольшую нишу, в пределах которой стать экспертом и получать прибыль за счет предоставления специализированных услуг целевой группе потребителей.

Так, например, Gulf Coast Bank избрал для себя два направления, на которых он теперь стал одним из ведущих игроков, если не общенационального, то, по крайней мере, регионального уровня. Первое из них – это работа с проблемными кредитами. В структуре банка было создано обособленное подразделение Gulf National. Оно приобретает у финансовых институтов по всей стране просроченные займы, как правило, связанные с жилой или коммерческой недвижимостью. Благодаря обширной практике специалисты Gulf National накопили огромный опыт работы с несостоятельными должниками и добиваются весомых показателей возврата. Как отмечает глава Gulf Coast Bank Гай Уильямс, финансовый кризис стал для его финучреждения «хорошими временами», так как сейчас можно приобрести с очень солидным дисконтом весьма привлекательные активы, чья ценность поддается частичному восстановлению.

Второе главное направление Gulf Coast Bank – специализированный факторинг, ориентированный на автотранспортные компании. Сейчас этот бизнес отошел на второй план, но он процветал до середины 2008 года, пока в США были очень высокие цены на горючее. «Автомобильные перевозки – это весьма низкорентабельный бизнес, – утверждает Гай Уильямс. – Поэтому, когда дизельное топливо резко подорожало, транспортным компаниям постоянно не хватало наличности для его закупки. Мы предоставляли им эти деньги, приобретая их инвойсы, как только они выписывались, и брали на себя весь риск, связанный с их оплатой клиентами транспортников».

Характерно, что факторинговые услуги тоже пользуются спросом и в кризисный период. Цены на бензин к началу декабря упали в США более чем вдвое по сравнению с летним пиком, но компании по-прежнему нуждаются в наличных и с готовностью платят банкам солидные комиссионные за возможность сразу получить деньги по выставленному счету, не ожидая реального поступления платежа.

FNB в качестве своей ниши избрал управление богатством, что, в общем-то, не типично для сравнительно небольшого, по американским меркам, финучреждения. Однако у этого банка есть ряд высокообеспеченных клиентов, лично знакомых с топ-менеджментом этого финансового института, и для них FNB содержит в своем штате квалифицированных специалистов по финансовому планированию и инвестициям. По словам Стефена Гурговица, клиентам удобно, что они в любой момент могут встретиться с менеджером, который управляет их деньгами, а при желании и обсудить свои дела с кем-то из «топов». К тому же, банк предлагает достаточно привлекательные инвестиционные продукты, предусматривающие вложение клиентских средств как на локальном, так и на глобальном уровне.

Безусловно, все эти специализированные знания и умения не приходят в одночасье. Их нужно развивать годами, вкладывать средства в привлечение высококвалифицированных специалистов и внедрять специфические бизнес-процедуры. Однако когда-нибудь все равно нужно начинать, а кризис, как известно, наряду с проблемами и рисками всегда приносит с собой и новые возможности.

Виталий Шимкович,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"