журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская трагедия в одном акте

Причины неудачи проекта расширения сети отделений

О проектах расширения сети филиалов банка говорено уже немало: и примеры приводились, и ситуации рассматривались. Однако данная тема не становится менее актуальной даже в условиях кризиса. Банковские продукты могут изменяться под давлением обстоятельств, но расширять присутствие финансового института на рынке все равно необходимо. Конечно, на пути к этой цели много подводных камней, способных негативно повлиять не только на сам проект, но и на весь банк в целом. Мы попробуем рассмотреть ошибки, которые обычно допускаются банками при реализации подобных проектов. Для этого возьмем, как водится, конкретный пример и предложим варианты минимизации влияния потенциальных рисков. Подобные ошибки типичны для многих банков (описанная ситуация – образ собирательный), поэтому наработанный опыт будет полезен для изучения.

Акт первый,

он же и последний:

«терзания руководителя»

Ситуация действительно очень банальная. Руководство крупного украинского банка приняло решение о расширении сети отделений по всей стране. Для этого в январе был создан проектный офис (ПО), руководителю которого и поручили реализацию проекта. Планировалось в течение, примерно, полутора лет открыть 30 новых отделений.

Руководитель проектного офиса при приеме на работу не предполагал, что руководство этим проектом поручат именно ему. Скорее, им должен был заниматься начальник административного управления, который на этом деле «собаку съел», знал все «входы» и «выходы» в государственные органы, имел сложившиеся отношения внутри компании, в частности, с руководителями других функциональных подразделений, чьи ресурсы тоже потенциально могли быть задействованы в реализации открытия отделений. Однако руководство банка рассудило по-иному: «Зачем же мы тогда открывали ПО? Вот пусть и работает». И это несмотря на то что новоиспеченный руководитель ПО никогда не управлял проектами открытия отделений, а занимался исключительно разработкой и внедрением правил и процедур, по которым управлялись проекты, а также управлением портфелем проектов. Тем не менее, руководитель ПО не стал отстаивать свою позицию и согласился. Весомую роль тут сыграл солидный гонорар, который руководство обещало выплатить после завершения проекта.

Работа началась, к концу года были определены основные этапы проекта по открытию отделений, назначены ответственные за реализацию самих этапов, разработан детальный типовой план открытия отделения. Здесь стоит остановиться чуть подробнее.

По разработанному плану открытие отделения занимало 1 год и 4 месяца. Такой срок прогнозировался исходя из временных затрат на покупку земельного участка, оформление и получение разрешений и строительство здания, а также из загрузки потенциальных участников проекта. Конечно, можно было его сократить, если не покупать участок и не вести строительство, а арендовать все необходимое. Однако покупка земельного участка с помещением вполне могла понадобиться с высокой вероятностью, так как на рынке аренды офисной недвижимости в последние 4 года сложилась ситуация дефицита. В случае аренды помещения срок открытия отделения может быть сокращен на 2-4 месяца. Но вероятность нахождения площади требуемого размера и в центре города была минимальная. Поэтому исходя из прогноза длительности открытия отделения (от 1 года до 1 года и 4 месяцев) руководитель ПО понимал, что существует огромный риск не выполнить проект открытия отделений в назначенный срок.

Различные согласования, касающиеся пересмотра бюджета, заняли еще определенное время, на дворе уже было начало марта, а, значит, риск провалить сроки становился все более вероятным. Наш герой прекрасно понимал, что провал первого проекта будет крахом и всей его карьеры, по крайней мере, в этой компании. Точно так же он понимал, что лучше остановить процесс на этом этапе, пока еще не поздно и можно все изменить, чем ждать неумолимо приближающегося фиаско. Поэтому он находит в себе силы вынести на уровень высшего руководства типовой план открытия отделения, утвердить его сроки и обосновать изменение даты открытия всех отделений. Фактически это означало передвижение граничного срока открытия отделений на полгода. Набравшись смелости, руководитель ПО позвонил в секретариат правления для согласования времени встречи, но секретарь сообщила ему, что члены правления будут до конца марта за границей. В отпуске…

В этот момент по правилам трагедии должен опуститься занавес, но мы, все же, не в театре, поэтому оставим эмоции в стороне и посмотрим на происходящее с точки зрения управления проектами.

Режиссерская работа

над ошибками

Для начала назовем основные ошибки, которые допустили участники нашей трагедии:

1. Некорректно рассчитанные ограничения бюджета проекта по открытию сети отделений собственниками компании, так как расчет проводился исходя из стоимости строительно-монтажных работ за 1 кв. м и без учета других статей затрат, которых, как оказалось, очень много.

2. Изначально срок реализации проекта собственники определили «на глазок», не имея подтверждающей информации, т.е. отсутствовал бизнес-план реализации программы. Срок реализации программы по открытию сети отделений не учитывал времени на «вхождение» руководителя проекта в компанию.

3. При найме руководителя проекта его не поставили в известность о том, каким проектом он будет управлять. Руководитель проекта никогда прежде не занимался подобными проектами.

4. Правление банка не выделило куратора проекта, несмотря на стратегическую значимость проекта, что увеличивало время принятия решений, в частности, и на реализацию всего проекта в целом.

Все это вызвало несколько основных рисков, которые также стоит обозначить. Во-первых, – дефицит помещений на рынке недвижимости, что было чревато срывом сроков проекта. Во-вторых, – это высокая стоимость аренды помещений, в результате чего стали возможными отклонения от бюджета проекта. В-третьих, – невозможность принятия своевременного решения, в связи с тем что правление банка находилось в отпуске (срыв сроков проекта).

Локализовав проблемы, можно приступать к их решению. Внесем несколько предложений по минимизации рисков и ошибок. Прежде всего, необходимо разработать бизнес-план проекта, согласовать и утвердить его в правлении банка, т.е. не принимать решения «на глазок», а ко всему подходить взвешенно. Многие скажут: «Да все и так об этом знают». Действительно, знают, но почему-то не делают. Разработка такого документа снимет очень много проблем. Например, менеджеру проектов не надо будет терзаться вопросом, стоит ли звонить руководству в случае возникновения проблем вне его компетенции или проявить инициативу, так как у него в руках есть утвержденный руководством бизнес-план, а это – руководство к действию.

Далее необходимо разработать плановые показатели реализации проекта. При тщательной его проработке, как правило, всплывает различная «неучтенка». В данном случае срок реализации проекта не учитывал времени на «вхождение» руководителя проекта в компанию. А если бы этот момент был учтен, то и проблемы бы не возникло.

Еще один важный момент – система мотивации и должностные инструкции. Если при работе в проектах нет четко прописанных документов (положения о мотивации и должностных инструкций), то рано или поздно возникнут проблемы уже с людьми. В нашем случае при найме руководителя проекта его не поставили в известность о том, каким проектом он будет управлять, а, значит, есть риск того, что нанимаемый руководитель проекта мог отказаться от проекта, но тогда возникли бы дополнительные потери времени на поиск нового специалиста. Также не был учтен тот момент, что руководитель проекта никогда ранее не занимался подобными проектами, а, значит, не обладал достаточной квалификацией для «быстрого» вхождения в этот проект.

Козырная карта

При соблюдении этих минимальных правил при ведении проекта можно предотвратить большую часть рисков. Очень сильным подспорьем для менеджера проектов служит карта рисков, фрагмент которой консультанты разработали для этого проекта (см. табл.). На ней представлен поэтапный план проекта, приведены риски, которые потенциально могут повлиять на его ход в рамках каждого этапа, даже дана оценка тяжести рисков и вероятности их возникновения, соответственно, расставлены приоритеты рисков: чем выше цифра, тем больше внимания надо уделить именно этому риску.

Также в карте рисков указано, кто конкретно должен отвечать за предупреждение риска, перечислены методы реагирования (как предупреждающие, так и снижающие последствия). В общем, документ не такой уж и сложный в составлении при наличии определенных навыков, но может послужить отличным руководством к действию при работе с рисками. Думаю, что не нужно акцентировать внимание на том, что я настоятельно рекомендую не забывать о составлении карты рисков всем менеджерам проектов.

Итак, все проблемы незадачливого менеджера ПО произошли просто потому, что должным образом не была проведена подготовка к реализации проекта. Эти проблемы просто не появились бы, если бы еще на этапе подготовки было обеспечено несколько несложных действий, которые помогли бы вскрыть потенциальные риски и подготовить руководство на случай их проявления. К сожалению, очень часто приходится при работе с банками сталкиваться с такими типичными ошибками, а ведь исправить их можно так просто. Но все это продолжаться будет до тех пор, пока решения не перестанут приниматься задним числом, не приходя в сознание, а планирование не будет поставлено во главу угла.

Сейчас управление проектами – это управление целым массивом рисков и неопределенностей. Мы не можем позволить себе роскошь «не видеть» риски. Уж слишком высока цена: жить или не жить компании.

Анна Старинская,
генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина»
ann@spiderproject.com

 
© агенство "Стандарт"