журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2008

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Учиться на чужих достижениях

Финансовые институты в своей деятельности активно внедряют наработки из сферы розничной торговли и услуг

В условиях актуализации вопросов обслуживания потребителей и отхода от массового, обобщенного характера предлагаемых финансовых продуктов и услуг банки все чаще обращают внимание на опыт «титанов от розницы» – таких компаний как Nordstrom, Apple и Starbucks. У этих компаний, давно и прочно занявших лидирующие позиции в своих сегментах рынка, финучреждения, прежде всего, стремятся перенять наработки собственно розничного обслуживания, выражающегося в отношении к клиентам и манере сервиса. Подобная тенденция нередко поддается серьезной критике со стороны специалистов ввиду существенной разницы между торговлей и банкингом как таковыми. Тем не менее, в противовес отрицательному мнению и предубеждениям передовой опыт некоторых финансовых институтов, особенно Commerce Bancorp и Umpqua, доказывает обратное и говорит о позитивности подобного «заимствования».

Отделение как магазин

Идея о возможности перенять опыт розничной сферы в банкинге отнюдь не нова. Первые шаги в этом направлении были сделаны в середине 80-х годов Banc One, Washington Mutual, Umpqua и Commerce Bank (они и сегодня остаются передовиками нестандартных банковских решений в сфере обслуживания потребителей). Но настоящий бум адаптации «розничного» опыта в банковской деятельности произошел лишь несколько лет тому назад, когда острая конкуренция со стороны небанковских ритейлеров вроде сети Wal-Mart и Kroger, начавших продавать финансовые продукты, и переориентация на персонализированный сервис потребовали от финансовых институтов совершенно иных форм и методов обслуживания, нового алгоритма деятельности, оригинального подхода к потребителям вообще.

Однако на то время в банковской индустрии преобладали процессы коммодитизации продуктов и услуг, что приводило к получению соответствующего специфического опыта «ненавязчивого сервиса». Она не была готова в сжатые сроки разработать и внедрить необходимые формы, методы, порядок деятельности и т.д. Именно тогда банки и другие финансовые структуры, к счастью, достаточно быстро поняли, что нет смысла заново изобретать велосипед, и начали внимательнее присматриваться к тем, кто уже имеет богатый опыт индивидуализированного (но, тем не менее, одновременно оставшегося до определенной степени массовым) сервиса: к компаниям розничной торговли и услуг.

Несмотря на бурное технологическое развитие последних десятилетий, активное внедрение соответствующих новинок в банковскую сферу и появление исключительно «электронных» финучреждений, отделения, как известно, были и остаются основными «точками соприкосновения» финансовых институтов с клиентами. Именно характер и качество сервиса в них по-прежнему наиболее сильно влияют на отношение клиентов к тому или иному финансовому институту, на их лояльность и репутацию в целом. И именно с целью изменить способ и улучшить качество сервиса в отделениях финучреждения решили перенимать опыт у фирм, уже давно успевших добиться нужных банкам результатов в этой сфере деятельности.

Так, Nordstrom, американская сеть универмагов, широко известна благодаря своей оригинальной концепции и высокому качеству обслуживания клиентов. Именно они, в первую очередь, позволили обеспечить широкую популярность магазинов Nordstrom и высокий уровень лояльности покупателей.

«Банки хотят действовать, как Nordstrom, – отмечает Джим Куэнеке, старший вице-президент по вопросам розницы компании NewGround, специализирующейся на консультациях для представителей банковской индустрии по вопросам дизайна. – Но это отнюдь не так просто, как кажется».

Следуя «заветам розницы» и желанию быть ближе к клиенту, многие банки, а первым среди них Commerce Bank, начинали с изменения расписания работы своих отделений, добавив часы в вечернее время и выходные дни. «Это самый простой и очевидный способ стать ближе к занятым, работающим клиентам, – считает Терри Финк, исполнительный вице-президент Fifth Third. – Сравните с посещаемостью среднестатистического магазина. Я могу пойти туда в среду вечером и найти его полупустым. Но, если посетить его в субботу днем, людей будет – не протолкнуться. Банки ничем не отличаются».

По словам Терри Финка, расширение времени работы отделений сослужило Fifth Third весьма хорошую службу, когда банк выходил на новый для него территориальный рынок. «Когда не спасает наличие хорошо разветвленной сети, – отмечает исполнительный вице-президент Fifth Third, – весьма кстати приходится более продолжительное время работы отделений».

Также, следуя примеру розничных «тяжеловесов», некоторые финансовые институты прибегли к ремонту и переделке помещений «точек соприкосновения с клиентами», стремясь сделать их дизайн и планировку более соответствующими новым тактическим целям. Так, группа Cullen/Frost Bankers осуществила масштабное преобразование своих отделений, оснастив их плоскоэкранными телевизорами, компьютерными столами с бесплатным доступом к Интернету и интерактивными дисплеями, с помощью которых посетители могут узнать все о предлагаемых финансовым институтом продуктах и услугах. Также в отделениях были оборудованы так называемые «Frost rooms», где клиенты могли в неформальной обстановке, удобно устроившись в мягких креслах, обсудить с сотрудниками финучреждения интересующие их вопросы (при этом, пользуясь ноутбуками для наиболее оперативного совершения необходимых операций или процедур для оформления документов в случае приобретения финансовых продуктов).

Кроме того, по словам Пола Оливье, исполнительного вице-президента группы, уже более 20 из 105 отделений Cullen/Frost в результате преобразований перешли на совершенно новый внутренний стиль благодаря картинам и фотографиям с видами Техаса на стенах, иллюстрированным тематическим и художественным изданиям вместо традиционных и довольно устаревших номеров журналов, а также приятной для глаза и качественной отделке. Уже в ближайшем будущем группа планирует все свои отделения оформить в таком стиле.

Том Ауэр, вице-президент компании NewGround по вопросам архитектуры и инжиниринга, сотрудничавший с Fifth Third в рамках аналогичной «смены дизайна», утверждает, что «ритейлинговый» принцип распределения пространства дает весьма позитивные результаты. Большая площадь холла при входе расширяет возможности для встречи посетителей и размещения промо-материалов, особенно касающихся специфических финансовых продуктов и услуг. Увеличенные в размере окна обеспечивают лучший доступ для дневного света, что психологически естественнее влияет на настроение и клиентов, и персонала, а также дает возможность демонстрировать некоторую рекламную продукцию «изнутри» отделения. Использование более «дружелюбных» к человеческому организму и приятных материалов, равно как и улучшенное освещение также позитивно влияют на расположение потребителей. Кстати, как и фасад отделений, выполненный в приближенной к традиционным розничным магазинам манере.

По словам Тома Ауэра, в качестве образца и основы банк Fifth Third взял дизайн магазинов Apple, помещения которых, как правило, разделены на несколько зон: у входа – зал с наименее дорогими товарами, далее – тест-комната и зал с более дорогими устройствами и программным обеспечением. При этом, продавцы находятся позади всего этого, так что потребители минуют по пути к ним все зоны, а консультанты в тест-комнате вполне могут привлечь их «испытаниями», например, нового ноутбука и даже пробудить интерес к его покупке. Таким образом, достигается не только цель поощрения посетителей к приобретениям, но и реализуется стратегическая необходимость усиления бренда. Том Ауэр утверждает, что финансовые институты могут поступить аналогично, разместив маркетинговые материалы и столы некоторых сотрудников, предоставляющих наименее популярные, новые или активно продвигаемые финансовые продукты ближе к входу в отделение, а самый востребованный клиентами персонал – в глубине помещения.

Изменения «от ритейла» особенно сильно затронули процедуры набора и обучения персонала, а также технологическую сферу. В частности, концепция ориентированного на клиентов банкинга подразумевает освобождение сотрудников фронт-офисов от части функций и операций, дабы они могли вместо их выполнения сосредоточиться на сервисе и продажах. Поэтому некоторые финучреждения уменьшают круг функциональных обязанностей персонала, непосредственно контактирующего с клиентами в отделениях, и нередко сотрудничают с крупными ритейлерами, отправляя своих сотрудников к ним для прохождения практики, повышения квалификации и тренингов.

Еще одним «заимствованием» из розничной сферы стала традиция поддержки более тесных, чем раньше, отношений с клиентами. Например, в Nordstrom существует традиция извещать постоянных покупателей в случаях, когда в магазин приходят наиболее интересные для них товары. Ее успешно взяли на вооружение в Cullen/Frost Bankers, так что теперь, по словам Пола Оливье, менеджеры информируют клиентов Cullen/Frost обо всех новых продуктах и услугах банка, которые могут соответствовать нуждам потребителей.

Немного чудачества

Одним из самых любопытных новаторств «от ритейла» можно считать применение для привлечения клиентов специфического аромата. К подобному ухищрению в свое время прибегли Pottery Barn, Restoration Hardware и Marriott Hotels, ведь, как известно, определенные запахи вызывают не только чувство удовольствия или отвращения, но и содействуют лучшему запоминанию определенных мест или действий и связанных с ними ассоциаций. По словам Джима Куэнеке из NewGround, по крайней мере, один финансовый институт – невадский Clearstar Financial Credit Union – использует в своих отделениях «ароматическую технологию», наполняя помещения свежестью морского бриза (в противовес засушливому, полупустынному климату территории штата).

«Чем больше ниточек связывает клиента с банком, тем лучше, – утверждает Джим Куэнеке, – ведь таким образом вы создаете прочную ассоциацию с комфортом и приятным знакомством». Старший вице-президент компании NewGround предвидит, что уже в скором времени финучреждения будут использовать не только внешний вид и ароматику, но также музыку или просто определенные звуки, чтобы создать определенную атмосферу в своих отделениях. Так, например, уже делают Nordstrom, в универмагах которой нередко звучит живая игра на фортепиано, а также другие магазины, где можно услышать песни либо мелодии стабильно одинакового стиля или направления.

Критики подобных дизайнерских нововведений утверждают, что излишние факторы отвлечения внимания потребителей лишь усилят их рассеянность. Но сторонники в качестве аргумента приводят пример Union National Community Bank, отделения которого устроены по принципу кафе. В 2006 году этот банк открыл Gold Cafе (Золотое кафе), свой первый так называемый финансовый магазин, где посетителям предлагали кофе, фруктовые коктейли и сладости и где они могли посидеть в удобной обстановке, общаясь или смотря телевизор, либо же воспользоваться компьютерами с бесплатным Интернетом. Сегодня действуют два Gold Cafе, открытые семь дней в неделю, а через официальный веб-сайт Union National любой пользователь может бесплатно скачать специальные музыкальные подборки.

Citizens Financial Group (CFG) – американское подразделение британского Royal Bank of Scotland – тоже сделала «ход конем» и заключила соглашение со Starbucks, в рамках которого договорились строить отделения и кофейни так, чтобы у них было общее фойе. А еще CFG планирует в своих отделениях проводить разнообразные меро­приятия, например, каждую пятницу организовывать бесплатный просмотр кинофильмов.

«В представлении большинства людей посещение банка отнюдь не считается чем-то приятным, – считает Хел Товин, исполнительный вице-президент Citizens Financial Group и управляющий директор Retail Partnership Delivery Group, подразделения, занимающегося внедрением «розничного» опыта в деятельность CFG. – Поэтому, если вы можете объединить посещение банка с чем-то более приятным, то получите шанс лучше привлечь клиентов».

Несколько оговорок

В любом деле хороша умеренность. К сожалению, излишне ретиво стремясь к идеалу, часть финансовых институтов на пути к нему попросту утрачивают суть необходимых превращений и, запутываясь в чисто торговых и сервисных аспектах и нюансах, часто теряют больше, чем приобретают. Так, критики активного, но не вполне разумного заимствования опыта у ведущих розничных компаний указывают на не самый привлекательный с их точки зрения пример отделений Washington Mutual (WM). Слишком увлекшись «торговой» атрибутикой, WM превратил свои отделения, известные под названием Occasio, в настоящие магазины, где продавалось все подряд (в том числе – рубашки, свиньи-копилки, кофе) и, как бы между прочим, – финансовые продукты.

По словам противников подобных нововведений, такие «изыски» нивелируют собственно банковские услуги и всерьез отвлекают внимание потребителей от непосредственной «продукции» финансовых институтов. Впрочем, их оппоненты, защищая опыт WM, утверждают, что приемлемы любые нововведения, какими бы странными на первый взгляд они ни казались, если только их внедрение содействует поддержанию банковского бренда и улучшению качества обслуживания, что, в свою очередь, служит достижению долгосрочных целей финучреждения.

Безусловно, опыт компаний, завоевавших прочную славу на поле ритейла, не может стать безоговорочной основой соответствующего способа ведения дел в банковском бизнесе. Но, тем не менее, он весьма позитивен и скрывает в себе немало возможностей и перспектив.

С тех пор как банки поняли, что суть и цель их деятельности не только в финансовых операциях, но (даже больше) в продаже и сервисе, для финансовых институтов стал вполне нормальным поиск образцов для тактических наработок в розничной сфере. «Хотя самое существенное отличие банкинга от ритейла очевидно (это отсутствие физической продукции), – говорит Том Ауэр из NewGround, – финансовые институты уже поняли, что также занимаются, прежде всего, продажами».

Наиболее серьезные опасения сегодня вызывает то, насколько далеко способны зайти финучреждения в своем стремлении действовать, «как розница». Например, уже упомянутые Occasio, отделения Washington Mutual, одно время даже продавали футболки с логотипами банка, но впоследствии были вынуждены отказаться от такой практики.

«Существуют фундаментальные различия между продажей финансовых продуктов и сбытом потребительских товаров, игнорировать которые просто нельзя, – убеждает Билл Симмонс, руководитель департамента финансовых услуг Pitney Bowes MapInfo. – Именно из-за непонимания этого банки в прошлом нередко допускали ошибки».

«Есть вещи, копировать которые не стоит, – соглашается с ним Джим Куэнеке из NewGround. – То, что хорошо для Starbucks, не обязательно будет так же выгодно и банку. Подражание ради самого подражания ни к чему хорошему не приведет».

Даже Хел Товин из Citizens Financial Group, ярый приверженец ритейловых идей для банков, подтверждает, что действовать стоит обдуманно и осторожно. «Мы предлагаем разные продукты и услуги, – подчеркивает он. – Мы используем принципы торговли и условия работы ритейлеров для поддержки своего бизнеса. Но, если вы полностью стремитесь действовать, как Starbucks, то только собьете самих себя с толку».

Специалисты также указывают и на то, что банкам стоит использовать свои финансовые и кадровые ресурсы не столько для создания сиюминутного удовлетворения клиентов, сколько для формирования более высокого уровня их лояльности. Да, преданность потребителей не влечет немедленной отдачи в виде прибыли, но она принципиально важна для увеличения дохода от каждого клиента в будущем.

В целом же, если рассматривать вопрос внедрения «ритейловых» технологий в банковскую деятельность с точки зрения парадигмы развития банкинга как такового, то этот процесс наиболее четко характеризует нынешнюю переориентацию финансовой индустрии с проведения трансакций на обслуживание потребителей. Такие метаморфозы, в первую очередь, обусловлены смещением акцентов с массовости, всеохватности финансовых продуктов и услуг и переходом к более индивидуализированному характеру взаимоотношений финучреждений с клиентами. Это, в принципе, вполне понятно и закономерно. И, скорее всего, тенденция к усилению персонализации обслуживания в ближайшем будущем только усилится, так что банкинг ожидает новая волна преобразований, связанных с адаптацией достижений других сфер в финансовую индустрию.

Евгения Лакосник,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"