журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ФИНАНСОВЫЕ ПРОДУКТЫ

Банковские отделения

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2008

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Риск-менеджмент при слияниях и поглощениях

Слияние банков может стать непростой задачей вследствие различий
в каналах обслуживания и информационных платформах

Экономический кризис не щадит ни аутсайдеров, ни фаворитов. Современная ситуация в банковском секторе США такова, что многие финучреждения, бывшие еще вчера вполне успешными, сегодня, что называется, «идут с молотка». Правительство вынуждено принимать жесткие меры для спасения экономики, инициируя ряд сделок по приобретению обанкротившихся финансовых институтов. Слияния и поглощения, как и консолидация финансового сектора страны, должны решить проблему недостатка ликвидности и принести прибыль покупателям, но банки, приобретающие своих вчерашних конкурентов, должны максимально ответственно подходить к планированию данных сделок и тщательно прорабатывать стратегии дальнейшей интеграции. Лишь грамотный и продуманный подход к проблемам слияний может гарантировать успешное функционирование объединенных банков.

Трудности

американских банков

На протяжении всего двух последних месяцев мир увидел, как некоторые из лидеров финансового сектора США фактически остались «у разбитого корыта», в то время как другие под давлением федерального правительства были вынуждены поспешно заключать союзы в целях удержания экономики на плаву. Из-за накопления проблемных ипотечных займов банк Wachovia ($764.4 млрд. активов), прежде считавшийся непоколебимым столпом банковского сектора страны, теперь фактически прекратил самостоятельное существование, а банки Citi ($2.1 трлн. активов) и Wells Fargo ($609 млрд.) проявляют немалый интерес к его приобретению. Представитель старой гвардии американских банков J.P. Morgan Chase ($2.0 трлн. активов) уже купил банк Washington Mutual вместе с его убыточным кредитным портфелем, а Bank of America ($2.7 млрд. активов) собирается восстановить предоставление инвестиционных услуг в США благодаря приобретению банка Merrill Lynch. Последним громким событием стало поглощение National City Bank ($150.4 млрд. активов) банком PNC ($146 млрд.). И на этом, по мнению экспертов, череда крупных объединений в банковском секторе США не закончится.

Такие слияния и поглощения проходят под покровительством правительства США. По словам экспертов, «регуляторы» оставляют банкам-покупателям слишком мало времени для взаимной интеграции. Причем, ни системная интеграция, ни совместная операционная деятельность объединенного финучреждения, как правило, пока не обеспечены. Таким образом, уровень рисков резко возрастает. «Эти молниеносные поглощения оставляют не много времени для тщательного планирования, многое делается постфактум», – говорит Шон Дрюитт, начальник отдела стратегического планирования консалтинговой компании CapGemini.

Обычно можно выделить несколько причин, по которым одни банки стремятся к приобретению других. Прежде всего, это стремление увеличить прибыльность и поднять стоимость акций. Сегодняшние экономические условия располагают к совершению таких сделок, так как новое законодательство обеспечивает легкость и быстроту их проведения. Кризисным состояние банковского сектора в целом делает наличие множества проблемных банков, которые активно ищут своего покупателя. Быстрое развитие локальных рынков, ужесточающаяся конкуренция и падение доходов в финансовом секторе тоже становятся мощными факторами, стимулирующими процессы слияний и поглощений.

Известно, что финучреждения могут увеличить свою рыночную долю тремя основными способами: приобретения, структурный (органичный) рост и перекрестные продажи. Сливаясь с другими банками, финансовые институты получают в свое распоряжение и их клиентские базы на новых для себя рынках, а, принимая стратегию медленного структурного роста, они пытаются завоевать новых клиентов на уже освоенном рынке. Используя же, наконец, стратегию перекрестных продаж, банки стараются привлечь больше средств уже имеющихся клиентов. Применение этих способов по отдельности или их комбинирование зависят от макроэкономической стратегии финучреждения и политики его руководства.

Джим Гэхеген, руководитель компании Sterling Commerce, специализирующейся на интеграции деловых процессов, видит определенные отличия между нынешними поглощениями, продиктованными необходимостью, и традиционно заключаемыми альянсами. «Обычно операции по приобретению банков тщательно просчитываются и стратегически прорабатываются, – объясняет он. – Но поглощения, которые происходят сейчас, вызваны реакцией финансового рынка на падение ликвидности, поэтому и столь значительны различия».

Существуют проверенные временем тактики, которые позволяют банкирам провести сделки по слияниям с меньшими трудностями. Представители некоторых банков, например, J.P. Morgan Chase и Bank of America, вовлеченных в недавние масштабные сделки, отказываются давать какие-либо комментарии по поводу последних событий. Тем не менее, у экспертов, содействовавших банкам в проведении интеграционных процессов, имеется несколько советов, которые могут облегчить жизнь будущим покупателям.

Компетентность –

прежде всего

Поскольку скорость, с которой сейчас совершаются поглощения в банковском секторе, часто не гарантирует проведение тщательной оценки ситуации, спланировать и осуществить успешное приобретение довольно трудно. Нужно сосредоточить усилия, прежде всего, на получении максимального объема информации о приобретаемой финансовой структуре. «Сегодня такие сделки совершаются слишком быстро, однако проведение аудита остается необходимой процедурой, что позволяет избежать излишних рисков», – считает Томас Макалистер, начальник отдела по работе с финучреждениями компании SAP. В прошлом он занимал пост директора по информационным технологиям в банке, так что об особенностях процедуры поглощения знает не понаслышке. Руководствуясь своим опытом, он указывает на важность использования компьютерных технологий для эффективного сбора и обработки сведений, необходимых для проведения подобных сделок.

Но даже после выполнения всех необходимых условий все равно остаются некоторые риски, связанные с объединением информационных сетей двух финучреждений. «Главным источником беспокойства для банков, совершающих поглощения, остаются, бесспорно, финансовые риски. Но риски информационные не менее опасны. Проблема состоит в том, что особенности политики безопасности могут широко варьироваться от учреждения к учреждению. Если поглощаемый банк имеет менее надежные системы безопасности, то все информационные риски переходят на его покупателя», – подчеркивает Майкл Ллойд, руководитель по исследованиям компании RedSeal Systems, специализирующейся на разработке программного обеспечения для управления рисками.

По его словам, для смягчения данной проблемы все больше банков организуют специальные аудиторские команды для проведения аудита информационных систем. «Информационный аудит не имеет принципиальных отличий от финансового, – отмечает аналитик. – Ведь при обнаружении проблем с безопасностью в приобретаемом финучреждении они становятся проблемами банка-приобретателя». Компания RedSeal Systems в числе прочих разработок предлагает своим клиентам технологию, отображающую состояние системы безопасности и автоматизирующую поиск информационных рисков.

Конечно же, процедура оценки рисков не завершается с окончанием приобретения. «И после закрытия сделки нужно продолжать оценивать уровень рисков, – настаивает Боб Метцлер, старший консультант и директор компании Project Managers, которая предлагает услуги по управлению изменениями (т.е. по планированию и администрированию любых реформ внутри организации). – Во многих случаях банкиры после приобретения, как правило, уделяют недостаточно внимания оценке возможных рисков».

Эрик Бас, руководитель консалтинговой компании Smart Business Advisory and Consulting, убежден, что финучреждениям, совершающим сделки по приобретению других банков, следует создавать специальные комиссии по управлению этим процессом. «Важно понимать, что для получения максимальных прибылей от поглощения за разумный период времени данный процесс должен быть выполнен сверхкомпетентно», – полагает он. Если банк, совершающий приобретение, не имеет в своей структуре специального подразделения по слияниям и поглощениям, создание подобной управляющей комиссии жизненно необходимо для выработки единой стратегической линии.

Тони Виола, вице-президент компании Patni Computer Systems, считает, что важнейшей функцией банковских сотрудников, проводящих сделки по слияниям и поглощениям, должно стать налаживание эффективного взаимодействия между всеми функциональными единицами, вовлеченными в интеграцию.

Однако Фред Коэн, вице-президент Patni Computer Systems, предостерегает, что такое взаимодействие не всегда возможно в полной мере. Он утверждает, что так называемый «штиль» между объявлением о готовящемся поглощении и закрытием данной сделки может таить в себе опасности как для покупателя, так и для банка, выступающего предметом покупки. «Период затишья наиболее опасен, – заверяет он. – Быстрая интеграция информационных систем двух объединяющихся банков невозможна, поскольку регулятивные акты США предписывают, что определенное время финучреждения должны продолжать работу как самостоятельные организации. Это – полоса неопределенности и управленческих проблем».

По мнению Фреда Коэна, данный период неопределенности может вызвать неуверенность у сотрудников в завтрашнем дне и заставить их заняться поисками новой работы. «Персонал обоих банков начинает задумываться о карьерных перспективах. Сотрудники более склонны к увольнениям во время каких-либо изменений статуса банковского учреждения, – объясняет вице-президент Patni Computer Systems. – Первыми, как правило, уходят наиболее квалифицированные эксперты, которые всегда востребованы, затем те специалисты, которые, хотя и не имеют большого веса в банке, но обладают достаточными знаниями и навыками. Так что, чем быстрее банк совершает сделку, тем лучше».

Для максимально возможного сокращения срока неопределенности необходимо с самого начала назначить менеджеров, ответственных за процесс интеграции. По мнению Джима Гэхегена, директора компании Sterling Commerce, помимо создания управляющей комиссии, стоит также возложить на одного из топ-менеджеров функцию общего контроля над процессами объединения. «Для служащих обоих банков действительно важно знать, кто отвечает за все аспекты слияния двух финучреждений», – подчеркивает он.

Технологии и культура

Майкл Кантор, вице-президент компании CapGemini, указывает на нецелесообразность передачи информационному подразделению банка полномочий для выбора программной платформы обновленного финучреждения. «Одной из наиболее распространенных ошибок в процессе поглощения одного банка другим следует назвать уверенность руководства в том, что сотрудники информационного подразделения сами по себе способны определить, какую платформу следует использовать, – поясняет он. – Такие решения должны приниматься только директорами банков, поскольку именно они отвечают за процесс в целом».

Колин Смит, управляющий директор компании Progress Software – разработчика программных решений для банковского бизнеса, также указывает на то, что руководство финансового института должно играть главную роль в деле поглощения и принимать все ключевые решения. На практике же степень взаимодействия информационного подразделения и руководства банка во время проведения сделок по покупке финучреждений весьма широко варьируется. «Как правило, проблемы взаимопонимания между специалистами ИТ-отдела и топ-менеджерами выходят на передний план именно в процессе поглощения, – объясняет она. – Главной задачей для информационного директора банка становится обоснование выбора информационной стратегии с точки зрения прибыльности бизнеса».

Иногда несмотря на все усилия банкиров самая технически совершенная система не может принести успех, из-за того что представителям информационных подразделений приходится идти на ряд уступок в угоду представительским интересам руководства. Но, хотя и нет общепринятого комплекса средств для проведения интеграции информационных систем, все-таки есть технологии и методологии, максимально облегчающие сам процесс.

Вообще вопрос взаимодействия корпоративных культур сливающихся финучреждений чрезвычайно важен, ведь их несоответствие может стать одним из главных препятствий на пути к эффективной работе объединенного банка. Лишь при условии достижения всех необходимых компромиссов целое может стать чем-то большим, чем сумма его составляющих.

«Выработка системы оценочных показателей с самого начала подготовки к объединению двух банков – это важный аспект планирования», – подытоживает Шон Дрюитт, руководитель отдела стратегического планирования компании CapGemini. Некоторые программные продукты его компании включают в себя комплекс, служащий для ускорения всех направлений интеграции за счет предоставления банкам системы показателей для измерения действительной стоимости программного обеспечения приобретаемого финучреждения.

Многие банки сейчас переходят на сервисно ориентированную программную архитектуру (SOA), что значительно облегчает интеграцию информационных систем. «Банки, использующие SOA, действительно легче приспосабливаются к новым условиям», – отмечает Джим Гэхеген, руководитель компании Sterling Commerce.

Успех интеграционных процессов зависит как от методики их проведения, так и от действий конкретных исполнителей. По мнению Чарльза Гэвина, одного из партнеров чикагской консалтинговой компании Diamond Management & Technology Consultants, банки часто несут финансовые потери именно во время слияния информационных инфраструктур вследствие конфликта интересов «банковского бизнеса как такового» и нужд конкретно интеграционного процесса. «Часто руководство банков назначает надежных и проверенных сотрудников для достижения целей «бизнеса как такового», но, при этом, привлекает временных сотрудников либо вообще пользуется услугами третьих лиц для выполнения интеграционной работы. Конечно, при таком методе работы успех не гарантирован, – считает он. – Важно, чтобы оба направления деятельности становились приоритетными с соответствующим планированием распределения ресурсов».

Помнить о клиенте

В пылу и суматохе проводимых сделок не следует забывать о потребителях. «Клиенты часто воспринимают приобретение их банка другим как нечестное по отношению к ним действие, – утверждает Фред Коэн, вице-президент Patni Computer Systems. – Банкирам нужно быть уверенными в том, что все идет гладко, иначе клиенты начнут покидать банк».

Чарльз Гэвин, партнер из Diamond Management & Technology Consultants, считает, что интересы вкладчиков обязательно должны быть учтены при разработке стратегии по приобретению финучреждения. «Удержать клиентов непросто, – говорит он, – традиционно при проведении подобных сделок максимум внимания уделяется интересам акционеров. Теперь, когда поглощения проводятся так быстро, есть риск, что интересы потребителей могут серьезно пострадать». Специалист подчеркивает, что, прежде всего, нужно завоевать доверие клиентов, использовать совершаемую сделку как возможность улучшения их впечатлений и формирования клиентоориентированной корпоративной культуры. Поэтому в планировании приобретений и при подготовке пресс-релизов о грядущей сделке банковским сотрудникам следует исходить именно из интересов клиентов и всячески подчеркивать преимущества, которые удастся создать за счет слияния.

«Дело не в том, как много продуктов и услуг банки предлагают своим вкладчикам, дело именно во взаимоотношениях, – резюмирует Шон Дрюитт, руководитель отдела стратегического планирования компании CapGemini. – Допустим, что коммерческий банк приобретает инвестиционный, клиенты которого, в основном, состоятельные люди, скорее всего, прислушаются к мнению своих финансовых консультантов, которым новый владелец может не понравиться. Вот почему так важно правильно подать информацию о сделке, чтобы не только клиенты, но и остальные участники рынка (в том числе и сотрудники приобретаемого банка) положительно восприняли новость о слиянии».

Действительно, на начальной стадии сделки поддержание приемлемого качества обслуживания клиентов окажется непростой задачей. Известно много случаев, когда в процессе поглощения значительно ухудшался уровень сервиса: увеличивалось время ожидания со стороны клиентов при возрастании уровня ошибок. Каждый банк имеет свою уникальную совокупность способов и каналов обслуживания клиентов, а из-за различий в этих сервисных платформах возникают проблемы, множатся временные и финансовые издержки.

По мнению экспертов, в следующие пять лет сфера розничных банковских услуг претерпит значительные изменения. С учетом сложившихся в настоящее время тенденций общее количество банков заметно сократится, причем, не все приобретения, совершаемые в настоящее время, будут успешными. Банки же, образовавшиеся в результате удачных сделок, смогут достичь уровня роста своих депозитных портфелей до 5% в год и более.

Андрей Мамонтов,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"