журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Долгосрочная HR-стратегия

Чтобы справиться с финансовым кризисом, американские банки меняют подход к работе с персоналом

Оптимизация работы банка зачастую включает в себя сокращение численности персонала и создание новых мотивационных программ. Для того чтобы сотрудники финучреждения смогли достичь долгосрочных целей, поставленных перед ними руководством, необходимо тщательно планировать работу с персоналом на многие месяцы вперед. Для этого в американских банках создают специальные комиссии для оценки деятельности сотрудников и обращаются в консалтинговые агентства для разработки действенной HR-стратегии, которая соответствовала бы основному плану развития финансового института. Эксперты советуют HR-специалистам объединяться в работе с менеджерами среднего звена, чтобы получать качественную информацию о производительности каждого сотрудника и запастись прогнозными и аналитическими инструментами для оценки деятельности персонала и будущей потребности в трудовых ресурсах.

Оптимизация HR

Под планированием трудовых ресурсов зачастую подразумевают составление бюджета заработных плат, обучения сотрудников и корпоративных мероприятий. Этот бюджет выделяется в рамках организационного плана операционных затрат. Однако в связи с необходимостью оптимизации работы специалисты западных банков все чаще сталкиваются с потребностью в HR-стратегии, которая включала бы не только список должностей и сумму бюджетных средств, но была бы частью общей стратегии развития бизнеса. В условиях массовых сокращений персонала и бюджета на содержание рабочих мест правильная HR-стратегия помогает значительно снизить риски как потери наиболее успешных сотрудников, так и дефицита персонала.

С наступлением финансового кризиса в середине 2007 года в HR-департаментах американских банках возникла необходимость в планировании и использовании долгосрочных стратегий. «Во многих организациях эффективность любого отдела или департамента измеряется, прежде всего, его способностью к планированию, – рассказывает Джэйми Хэйл, специалист по HR-стратегиям консалтинговой компании Watson Wyatt Worldwide. – Ведь ни одна инвестиция в развитие бизнеса не будет оправдана, если персонал не сможет справиться с поставленной целью. Многие предусматривают использование рабочей силы всего на несколько месяцев вперед и рассматривают потребность в персонале по мере ее возникновения». По мнению Джейми Хэйл, необходимо, чтобы принятие на работу новых сотрудников или сокращение штата были не точечными и временными мерами, а частью плановой стратегии развития и проходили по расписанию.

По результатам исследования компании Aruspex, проведенного в 2007 году в США, около 59% банков не имеют адекватной HR-стратегии, только 46% опрошенных утверждают, что применяют методы планирования использования рабочей силы. Исследование компании Infohrm, проведенное среди банковских HR-менеджеров в начале 2008 года, выявило, что только 14% финучреждений готовы к массовым сокращениям штата и способны справиться с работой в условиях дефицита ценных специалистов. Почти 43% респондентов заявляют, что в их банке есть формальная процедура планирования трудовых ресурсов, однако только 20% из них утверждают, что их стратегия связана с генеральным стратегическим планом развития бизнеса. Но даже у тех банков, которые сумели внедрить планирование потребностей в персонале, возникают сложности, если на рынке наблюдается дефицит специалистов конкретных специальностей.

«Планирование использования рабочей силы должно начинаться с рассмотрения долгосрочной стратегии финучреждения и целей банка на будущее, – утверждает Мэтью Шуйлер, руководитель HR-департамента американского банка Capital One. – Мы тщательно изучаем требования руководства к будущим потокам наличных и делаем все возможное, чтобы сотрудники могли достичь целей банка. Сокращение операционного бюджета существенно отразилось на наших действиях. Мы сократили количество рабочих мест и предприняли меры для повышения эффективности работы персонала».

В Capital One, одном из немногих банков, где профессионально подходят к составлению стратегий развития, внедрили методы планирования трудовых ресурсов и бюджета HR-департамента, чтобы достичь долгосрочных целей банка, предусмотренных основной стратегией развития. После кризиса банк столкнулся с необходимостью срочно оптимизировать свою работу. Ричард Фэйрбанк, председатель правления Capital One, лично руководил составлением плана по сокращению расходов: в 2009 году общие операционные затраты должны быть урезаны на $700 млн. В 2007 году они составляли $6.6 млрд., так что такое изменение бюджета должно было существенно отразиться на деятельности финучреждения и его сотрудников. План по снижению затрат касался, прежде всего, консолидации бизнес-направлений, оптимизации бизнес-процессов, сокращения свыше 2 тыс. рабочих мест и пересмотра мотивационных программ.

«Работать на изменчивом и конкурентном рынке становится все сложнее, а составление долгосрочной HR-стратегии требует дополнительных ресурсов и аналитических инструментов. Данная инициатива должна охватить все направления бизнеса банка и относиться ко всем без исключения сотрудникам», – предупреждает Мэтью Шуйлер.

Задействовать начальство

В рамках повышения эффективности персонала в банке Capital One создали комиссию по проверке работы сотрудников, состоящую из 20 человек из разных департаментов банка. Эти сотрудники докладывали о своих наблюдениях непосредственно Мэтью Шуйлеру, который составлял модель работы персонала и искал пути для ее усовершенствования. «Чтобы видение долгосрочного развития банка было согласовано с его возможностями, важно владеть всей необходимой информацией о существующем положении вещей в отделах, – рассказывает Шуйлер. – Следует также установить эффективность работы менеджеров среднего звена и найти пути для ее повышения, так как чаще всего именно от начальника отдела зависит производительность его сотрудников».

«Все чаще руководители понимают, что именно талантливые специалисты обеспечивают успех банка, – говорит Кэти Фэрли, руководитель департамента по разработке HR-стратегий международной консалтинговой компании Accenture. – Это понимание переводит планирование трудовых ресурсов на более высокий уровень и повышает его значимость для финучреждения в целом». Как и Джейми Хэйл из Watson Wyatt Worldwide, Кэти Фэрли указывает на возросший спрос со стороны банков на HR-планирование в течение 2008 года.

Трудовые ресурсы в банке Capital One планируют на основе данных, полученных в ходе внутрибанковского исследования, к тому же, отдельно по каждому направлению бизнеса и в зависимости от стадии жизненного цикла, на котором этот процесс находится. Так, некоторые из направлений развиваются очень быстро, а другие уже достигли стадии спада. «Мы расставляем приоритеты исходя из текущих потребностей бизнес-линии, – уточняет Мэтью Шуйлер. – Планы на будущее для каждого направления варьируются в зависимости от целей бизнеса на год вперед».

Одной из задач, поставленных перед Мэтью Шуйлером высшим руководством банка, было вовлечение руководителей департаментов в процесс планирования деятельности персонала. «Потенциально каждый из менеджеров среднего звена заинтересован в том, чтобы сократить затраты на содержание своего отдела, им просто нужно это объяснить, – рассказывает он. – В условиях финансового кризиса каждый отдел банка нужно усовершенствовать, сделать его меньше и продуктивнее, а также добиться более ответственного подхода каждого сотрудника к своей работе».

В банке Capital One бюджет HR-департамента разделяют по следующему принципу: стоимость найма персонала, затраты на перемещения персонала внутри организации (в том числе и обучение) и стоимость увольнения сотрудников. По мнению Мэтью Шуйлера, на каждом из этих этапов можно сэкономить, тем самым очень порадовав руководство, поставленное перед необходимостью срочно оптимизировать работу банка.

Сокращение затрат на содержание персонала становится возможным за счет снижения затрат на рекрутинг (наем новых специалистов), выходные пособия и содержание «бесполезных рук». «Выявить незанятых и малоэффективных сотрудников не всегда просто, – утверждает Шуйлер. – Наблюдать за стилем работы специалистов лучше всего на местах, поэтому важно, чтобы начальники отделов участвовали в планировании трудовых ресурсов».

При составлении плана трудовых ресурсов в банке проводят подсчет всех без исключения затрат на персонал, включая его рациональные нужды (например, тренинги и семинары), а также эмоциональные (корпоративные и развлекательные) мероприятия. Бюджет делится между банком и аутсорсинговыми компаниями, предоставляющими финучреждению свои услуги по работе с персоналом.

В банке Capital One основная нагрузка в работе с персоналом, разумеется, ложится на HR-департамент, однако немаловажная работа проделывается и на уровне каждой бизнес-единицы. Это позволяет специалистам по работе с персоналом активно взаимодействовать с менеджерами среднего звена, доносить до них основные корпоративные ценности и задачи, получать ценную информацию о ситуации в отделах.

«Планирование трудовых ресурсов будет более эффективным, если HR-департамент сотрудничает с руководством каждого направления бизнеса, так как менеджеры понимают бизнес-задачи и могут лучше предсказать перемены в потребности в персонале в своем отделе или изменения в производительности», – заявляет Джейми Хэйл из Watson Wyatt Worldwide.

Планирование трудовых ресурсов в отделах банка Capital One проходит по-разному. Так как, например, юридический отдел – структура достаточно стабильная, то его потребность в персонале можно запланировать на три-четыре года вперед, а вот работа персонала в карточном отделе должна пересматриваться ежеквартально.

Прогноз и анализ

Потребность в некоторых специалистах в банках зависит от жизненного цикла финансовых услуг. Так, еще несколько лет назад отдел по возвращению долгов считался второстепенным по значимости, количество персонала в нем пытались всячески сократить. Теперь, когда проблема невозврата встала очень остро, потребность в коллекторах резко возросла.

Чтобы застраховать себя от неожиданных ситуаций на рынке в Capital One составляют несколько вариантов стратегий развития трудовых ресурсов, каждая из которых подразумевает свой бюджет и набор действий. Так, если в течение срока действия стратегии произойдет смена ориентиров, в финучреждении сумеют быстро отреагировать на это. Для наиболее адекватного расчета трудовых ресурсов в банке используют методы планирования цепочек поставок, принятые в логистике. Эксперты уверены, что данная инициатива обеспечивает снижение затрат на привлечение и содержание персонала на 10-15%.

«При планировании поставок очень важно понимать уровень спроса и возможность его удовлетворения за счет использования доступных ресурсов, – объясняет Кэти Фэрли из Accenture. – Этого же метода следует придерживаться и при планировании количества персонала в банке. Конечно, когда имеешь дело с людьми, точность прогнозов значительно ниже, чем если речь идет о продуктах, однако, используя действенные инструменты и методы анализа, можно предсказать ситуацию значительно точнее».

По ее мнению, нанять слишком много сотрудников в настоящее время намного опаснее, чем нанять меньше, чем требуется, ведь каждый доллар должен работать на повышение эффективности с целью возвращения банка к прибыльности. Кэти Фэрли советует чаще обращаться к аутсорсинговым компаниям, вместо того чтобы нанимать штатных сотрудников: «Третьи лица выполнят ту же задачу, причем, это обойдется дешевле, так как после завершения проекта и оплаты услуг банк не будет нести никакой дополнительной финансовой ответственности».

Первым шагом в правильном планировании трудовых ресурсов должен стать пересмотр критически важных должностей в банке с постепенным расширением анализа, до тех пор пока каждая позиция не будет учтена. По мнению Кэти Фэрли, хотя планирование трудовых ресурсов и проходит отдельной дисциплиной, тем не менее, она унаследовала методы работы других видов менеджмента, в том числе финансового и закупок. Фэрли советует банкам активно задействовать начальников отделов в планировании трудовых ресурсов, чтобы они понимали, как различные подходы к работе с персоналом отражаются на производительности.

Анна Краевая
по материалам Workforce Management

 
© агенство "Стандарт"