журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2008

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Искусство перекрестных продаж

Перекрестные продажи могут повысить прибыльность работы банка, однако
они должны быть нацелены на удовлетворение потребностей потребителей

Результаты проводимых исследований показывают, что во многих банках перекрестные продажи (cross-sales) организованы не слишком результативно. Руководство нацелено, прежде всего, на расширение объема продаж определенных продуктов. В то же время, сотрудники отделений и телефонных центров зачастую проявляют недостаточную компетентность в работе с клиентами, предлагая им приобрести те продукты, которые ими не востребованы. А ведь добиться того, чтобы посетители отделений, заглянувшие в банк, чтобы, к примеру, совершить денежный перевод или открыть текущий счет, согласились еще и оформить кредит или положить крупную сумму на депозит, не так-то просто. Важно предложить именно те продукты и услуги, о приобретении которых клиенты уже задумывались. А для этого, прежде всего, необходимо изучить их потребности.

Клиент – превыше всего

Перекрестные продажи в банковском бизнесе всегда рассматривались как способ повышения прибыльности, однако во многих финучреждениях так и не сумели добиться значительного результата в данном направлении. В основном, под перекрестными понимаются продажи любых дополнительных продуктов. Например, стандартным ходом стало предложение платежной карточки клиентам, открывающим текущий счет, однако вряд ли кто-либо из сотрудников серьезно задумывался над тем, нужна ли карточка этому потребителю, ведь он может предпочитать расплачиваться наличными или вообще через Интернет. Поэтому чаще всего перекрестные продажи не давали значительного маркетингового результата.

По мнению экспертов, всего около 12 американских банков сумели внедрить эффективные программы перекрестных продаж и увеличить количество продуктов из расчета на одного клиента, продемонстрировав высокие достижения в этой области и сумев обучить своих сотрудников правильно наладить работу с клиентами, с тем чтобы повысить эффективность деятельности банка в целом. Все они сконцентрировались на том, чтобы перекрестные продажи стали частью процесса по удовлетворению потребностей клиентов, включая тех, кто просто открывает текущий счет. Для этого был проведен глубокий анализ клиентской базы с сегментацией потребителей и обучением персонала.

В рамках перекрестной продажи клиентам должны предлагаться те решения, которые приведут их к удовлетворению возникающих потребностей, а не просто те продукты, объем продаж которых нужно повысить в этом месяце. Кроме того, в успешных банках внедряют денежные призы для тех вкладчик, которые приобретают дополнительные продукты, причем, стараются донести до них идею установления прочных отношений с финучреждением. В таких структурах научились правильно использовать программное обеспечение, рассчитанное на работу с клиентской базой, не только для того, чтобы правильно подобрать маркетинговые инструменты, но и для выявления тех клиентов, которые действительно нуждаются в определенном сервисе. Немало внимания уделяется и обучению персонала, а также борьбе с текучестью кадров.

Несмотря на то что в теории перекрестных продаж, на первый взгляд, нет ничего сложного, банкам понадобилось немало времени, для того чтобы найти верные рычаги для применения «кросс-сейла» на практике. Одним из основных препятствий у банков для повышения эффективности стало распределение между разными департаментами ответственности за объем продаж, корпоративную культуру банка и мотивационные программы для сотрудников. «Банкам было сложно добиться того, чтобы каждый потребитель имел возможность приобрести все необходимые ему финансовые продукты, пообщавшись только с одним менеджером», – рассказывает Мэри Бет Салливан, управляющий партнер американской консалтинговой компании Capital Performance Group.

Общей чертой банков, добившихся высоких результатов в применении перекрестных продаж, следует назвать централизованный подход к управлению. При этом, каждый отдел работает над удовлетворением потребностей потребителей, вместо того чтобы стараться любой ценой повысить объем продаж тех продуктов, которые приоритетны для руководства в данный момент. «Успеха в перекрестных продажах можно добиться, внедрив клиентоориентированную политику по всей инфраструктуре финансового института, – утверждает Брэд Бэкуэлл, исполнительный вице-президент американского банка Wells Fargo. – Идея перекрестных продаж должна выстраиваться вокруг концепции понимания клиентов и их финансовых нужд. Исходя из этого и должны совершаться продажи дополнительных услуг».

Первый визит

«Основная ошибка многих компаний заключается в таком подходе, когда руководство требует от подчиненных определенного объема продаж какого-либо конкретного продукта, не интересуясь, насколько клиенты нуждаются в нем, – подчеркивает Дэн Маркс, директор по маркетингу американского банка First Tennessee. – Мы убеждаем каждого сотрудника фронт-офиса стремиться понять клиентов и предлагать им те услуги, которые соответствуют их нуждам».

«Задача банкиров состоит в том, чтобы найти клиентов, которые захотят приобрести в финансовом институте несколько продуктов, и продать именно те из них, что соответствуют их интересам, – считает Гордон Гоэтсмен, управляющий вице-президент компании First Manhattan Consulting Group. – Такой подход позволит добиться большей эффективности от продаж. К сожалению, многим финучреждениям пока не удалось этого достичь, массу усилий сотрудники растрачивают впустую, так как пытаются сбыть финансовые продукты не тем, кто готов их купить».

Основой для перекрестных продаж должна стать единая клиентская база финансового института. «В лучших банках в просьбе открыть текущий счет клиенту, конечно же, не откажут, однако подчеркнут, что хотели бы, чтобы все свои финансовые услуги он оформлял в этом банке, – отмечает Рик Сплитер, управляющий директор компании Novantas. – Конечно, это не гарантирует, что клиенты сразу же попросят продать им что-либо еще, однако это предложение будет фундаментом для будущих продаж. Когда в следующий раз им понадобится новая финансовая услуга, они, прежде всего, вспомнят о банке, заинтересованном в установлении отношений с ними».

Во время визита клиентов в отделение у банковских сотрудников есть уникальная возможность исследовать их потребности. А эти знания будут весьма полезны для последующих перекрестных продаж. В американском банке BB&T во время первого визита клиентов в отделение сотрудники пытаются выяснить их основные потребности, узнать больше об их стиле жизни и менталитете. Кроме того, они стараются установить, какие основные события произошли в жизни клиентов в последнее время и какие еще предстоят (это могут быть покупка нового дома, образование детей, пенсия). Исходя из полученной информации банковские служащие предлагают им дополнительные услуги, подчеркивая, что банк хочет добиться долгосрочных отношений. «Открывая первый счет для клиента, сотрудник банка дает ему понять, что здесь настроены на удовлетворение всех без исключения финансовых потребностей, – рассказывает Рик Ховард, директор по продажам и сети отделений банка BB&T. – Таким образом, первое обращение становится основой для дальнейшего взаимовыгодного сотрудничества. Мы демонстрируем клиентам готовность взять на себя заботу об их финансовых потребностях. Во время оформления первого счета мы объясняем вкладчикам, что хотели бы помочь им преуспеть в своих делах».

Перекрестные продажи должны быть построены вокруг первой покупки клиента: необходимо, чтобы новые услуги дополняли уже оформленные. «Если вовремя предложить необходимую услугу при открытии текущего счета, потребитель будет рассматривать банк как первый в списке прочих финучреждений, куда он собирается обратиться за кредитами и депозитами», – утверждает Рик Сплитер из Novantas.

Исходя из этого становится ясно, что основная работа по привлечению клиентов должна вестись на уровне продвижения платежных решений, тогда как более сложные финансовые продукты можно предлагать уже имеющимся клиентам. Кроме того, необходимо стимулировать не только приобретение, но и использование услуги, чтобы владельцы счета чаще вспоминали о банке. Для этого финансисты используют различные программы лояльности, стимулирующие использование продукта.

Банк Wells Fargo как раз один из тех финансовых институтов, которые, по мнению экспертов, преуспели в перекрестных продажах. Несколько лет назад в банке осознали, что основной критерий успеха обеспечит способность его менеджеров установить с клиентами отношения полного цикла обслуживания, т.е. добиться того, чтобы как можно большее число клиентов получали в банке полный спектр финансовых услуг. После внедрения новой политики уровень продаж в банке значительно возрос. На семью теперь приходится, в среднем, 5.6 финансовых продуктов (тогда как в 2001 году этот показатель достигал лишь 3.8). На данный момент руководство банка преследует цель добиться, чтобы на каждую семью, хотя бы один член которой обслуживается в банке, приходилось по восемь финансовых продуктов.

В рамках работы с вкладчиками, открывшими свой первый текущий счет в Wells Fargo, предлагается скидка в размере $150 на получение кредита, если он будет оформлен у того же менеджера, который открывал текущий счет. И, наоборот, если у клиентов уже есть ипотечный кредит в банке, то открытие и содержание текущего счета обойдется значительно дешевле. В результате внедрения данной акции удалось повысить ежемесячные продажи ипотеки и текущих счетов на 45%.

У Wells Fargo есть и другие продукты, созданные специально для того, чтобы стимулировать сбыт сопутствующих услуг. Так, один из текущих счетов совершенно бесплатный, если клиенты используют его для ежемесячного пополнения накопительного счета или если общая сумма на обоих его счетах превышает $5 тыс. «Данная акция призвана стимулировать клиентов к более активному сотрудничеству с банком и построению своего бизнеса вокруг Wells Fargo», – утверждает Рик Сплитер.

Целевая сегментация

Для достижения высоких результатов при работе с клиентами эксперты советуют с помощью специального программного обеспечения отслеживать крупные движения денежных средств на текущих счетах, что может стать поводом для того, чтобы позвонить клиенту и заодно предложить какие-либо другие услуги. Ведь звонок «по делу» будет восприниматься иначе, чем если это просто предложение покупки.

До недавнего времени в американском банке Fifth Third клиентскую базу условно разбивали на две части и уделяли особое внимание тем клиентам, у которых на текущем счете находилась сумма свыше $25 тыс. Однако в условиях финансового кризиса, когда появилась необходимость срочно поднять прибыльность операций, сотрудники осознали, что теряют клиентов, сумма на счетах которых составляет $3-4 тыс. В процессе исследования выяснилось, что они чаще доверяют свои деньги брокерским компаниям, нежели банкам. Недавно в банке Fifth Third запустили программу стимулирования сбыта. В ее рамках клиенту при поступлении на его счет более $10 тыс. сразу же предлагались дополнительные услуги. В результате банку удалось увеличить количество продуктов на семью от 2.3 в 2006 году до 3.1 – в октябре 2008-го.

Для проведения кампаний по стимулированию сбыта американские банки используют современное программное обеспечение для автоматизации работы с клиентской базой. «Для планирования перекрестных продаж необходимо использовать информацию о клиентах, которую удалось накопить за время их обслуживания, – говорит Мэри Бет Салливан из Capital Performance Group. – Эти данные помогут спланировать дальнейшие шаги, такие как персональные телефонные звонки клиентам или прямой маркетинг».

В банке First Tennessee используют три программных инструмента для стимулирования сбыта: базу данных от компании Fiserv, программу автоматизации поиска от компании Unica и статистическую маркетинговую программу SPSS. Данный набор ПО дает возможность выставить до 250 шкал для исследования потребностей клиентов, включая и такую информацию как доход и уже приобретенные в банке продукты. Кроме того, в банке используют разработанную одноименным маркетинговым агентством программу Claritas для исследования причин, которые побуждают клиентов на покупку дополнительных финансовых продуктов в банке. В течение последних восьми лет банку First Tennessee удалось достичь высоких результатов: доля кошелька клиентов в банке увеличилась с 2001 года на 7% и составляет теперь, в среднем, 33%.

Прямой маркетинг

на службе кросс-сейла

В центральном офисе банка Fifth Third для планирования перекрестных продаж проводят сегментацию клиентов, выделяя тех, кто оформил только один счет. Полная информация о них вместе со списком продуктов для предложения в рамках перекрестных продаж возвращается к сотрудникам отделений, с которыми они работали во время первого визита. После этого менеджеры связываются с ними по телефону.

Во время анализа клиентской базы специалисты Fifth Third Bank стараются предположить, какие финансовые продукты их потребители, открывшие текущий счет, уже приобрели в других банках. Это улучшает прогноз, на какие предложения такие клиенты могут откликнуться.

Подобный подход к перекрестным продажам помог сотрудникам Fifth Third составить адекватный список клиентов, нуждающихся в тех или иных финансовых услугах. Например, несколько месяцев назад в банке выделили потенциальных заемщиков, из которых 15% действительно оформили кредит, после того как им позвонили из банка. «Мы просто знали об их потребности, – говорит Терри Цинк, вице-президент по розничному банкингу и обслуживанию малого бизнеса. – Довольно сложно с помощью телефонного звонка добиться покупки, однако нам это удалось, так как мы знали, что именно нужно предлагать таким клиентам».

Выборочный подход помогает также повысить эффективность прямых электронных рассылок. По словам представителей консалтинговой компании First Manhattan, одному из их клиентов – региональному банку – удалось повысить отклик на 1% только благодаря тому, что письма с предложениями они начали посылать тем клиентам, у которых на счету находилось $12 тыс., а не $10 тыс., как прежде.

Для перекрестных продаж могут использоваться и те «технические» телефонные звонки, которые банк совершает клиентам по факту (например, напомнить им о платежах по кредиту или об истечении срока депозитов). Однако, по словам экспертов, многие банки не пользуются этой возможностью (это делают только 30% банков и небанковских учреждений в США), хотя, по результатам исследования компании Maritz, 75% банковских клиентов готовы, по крайней мере, выслушать предложение. С этой же целью можно использовать и звонки клиентов в банк. В этом случае около 50% клиентов выслушают банковского работника до конца.

В банке BB&T подготовили специальный сценарий беседы с клиентами по телефону, чтобы аккуратно подойти к тому, что финучреждение желает принимать более активное участие в жизни и бизнесе клиентов. В частности, по словам Рика Ховарда, сценарий содержит и такую фразу: «Раз уж вы позвонили, с моей стороны было бы проявлением невнимательности не спросить у вас, нужны ли вам кредиты, депозиты или же инвестиционные продукты. Как вам уже сообщали ранее, наш банк заинтересован в том, чтобы выполнять все финансовые операции, связанные с вашим бизнесом».

По словам Алана Матеи, управляющего директора компании Novantas, финансовые институты могли бы значительно расширить объемы продаж, если бы сократили время ожидания клиента как в отделении, так и на телефонной линии. «Большинство клиентов планируют, сколько времени займет решение той или иной проблемы, и будут весьма разочарованы, если это будет вдвое дольше, – заявляет он. – Чем быстрее клиент достигнет нужного ему менеджера, тем больше времени будет у последнего для предложения дополнительных услуг».

Так или иначе, но основная задача банковских сотрудников состоит в том, чтобы продать клиенту именно ту услугу, которая ему нужна. В противном случае их действия не будут эффективными. Кроме того, необходимо, чтобы у сотрудника было достаточно полномочий для предоставления клиентам скидки, так как именно сниженные цены для имеющихся клиентов заставляют их склониться к еще одной покупке в данном банке.

В ходе исследования компании Maritz 32% опрошенных заявили, что внимательно выслушают предложение дополнительных услуг, если банковский сотрудник проявит компетентность и профессионализм. «Текучесть кадров, которая в отделениях и телефонных центрах превышает 30%, серьезно препятствует установлению долгосрочных отношений с клиентами, – утверждает Тэд Пэтерсон, вице-президент Maritz по исследованиям рынка финансовых услуг. – Ведь если сотрудник банка прилагает усилия к тому, чтобы подружиться с клиентом, а потом увольняется, то во время следующего визита в отделение потребитель не будет доволен тем, что ему придется снова с кем-то знакомиться».

Многие банки организуют семинары и тренинги для своих сотрудников, однако наиболее ценные знания и навыки банкиры получают во время обыденной работы. Понимая это, руководство банка BB&T назначило штатных тренеров, которые ежедневно наблюдают за работой сотрудников в отделениях и телефонных центрах и дают им ценные указания. В банке First Tennessee к работе с клиентами в отделениях допускают только сотрудников, проработавших в банковской сфере не менее 5-10 лет, кассиры же должны иметь опыт, как минимум, 3 года. «Мы должны быть уверены, что клиентов встречают профессионалы», – заявляет Дэн Маркс. Таким образом, решив проблему с текучестью кадров и организовав эффективное обучение сотрудников, банки получают шанс стать настоящим партнером для своего клиента и значительно расширить объемы продаж.

Анна Краевая
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"