журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЕ РЕФОРМЫ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2008

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

BB&T успешно противостоит кризису

Благоразумная финансовая политика и децентрализованная система управления помогают американскому банку переживать тяжелые времена

Располагая активами на сумму в $136 млрд., американский банк BB&T занимает четырнадцатую строчку в списке крупнейших финансовых институтов США. Однако даже на «домашней» территории, коей считается юго-восток США, это финучреждение зачастую находится в тени таких американских банковских гигантов как Bank of America, Wachovia и SunTrust Banks, тоже считающих этот регион важной зоной своих финансовых интересов. Тем не менее, пока в условиях сегодняшнего кризиса на американском рынке кредитования эти гиганты подсчитывают свои убытки, BB&T объявляет о 37-м подряд годовом увеличении собственного дивиденда.

Свой «план игры»

Кризис на американском рынке ипотечных кредитов по-разному влияет на деятельность финансовых организаций США. Пока, к примеру, те же Bank of America и SunTrust Banks тонут в трясине решения кредитных проблем, юридических вопросов, а также аспектов корпоративного управления и руководства, а Wachovia и вовсе прекратил свое существование в качестве самостоятельного финучреждения, банк BB&T тихо и спокойно реализует собственный «план игры», избегая использования «экзотических» финансовых инструментов и опрометчивых методов ипотечного кредитования, уже поставивших немалое количество американских финансовых институтов перед серьезными проблемами. И, хотя по данным отчета о прибылях и убытках за второй квартал текущего года прибыли BB&T по сравнению с аналогичным периодом прошлого года упали, а недействующие кредиты увеличились, этот американский банк, все же, смог мобилизовать достаточный потенциал, для того чтобы 37-й раз подряд отрапортовать об увеличении своих годовых дивидендов.

Однако председатель правления и генеральный директор BB&T Джон Эллисон вовсе не похож на человека, которому присущи самоуспокоенность и самодовольство. Его банк – крупный кредитор строительства жилой недвижимости в США – не намерен отказываться от этого бизнеса, особенно на рынках таких штатов как Атланта и Флорида, а также города Вашингтона. Тем не менее, Эллисон утверждает: «Я не думаю, что в подобной кризисной среде мы будем ежеквартально рапортовать о повышении доходов». Как бы там ни было, но вплоть до сегодняшнего дня ему удавалось удерживать свой банковский «корабль» в равновесии, что, конечно же, может принести Эллисону немалые дивиденды, когда текущий финансовый кризис либо ослабнет, либо сойдет на нет.

Однако уже сегодня в заслугу главы BB&T можно отнести то, что ему удалось уберечь банк от самых «экзотических» финансовых инструментов и опрометчивого ипотечного кредитования, вызвавших хаос и беспорядки на финансовых рынках. Поэтому показатели доходности у BB&T выглядят куда лучше, чем у его основных конкурентов. В своем интервью авторитетному изданию «Banking Strategies» Эллисон подтвердил, что его финучреждение и впредь будет бороться за качество кредитов, оставаясь одним из главных кредиторов жилищного строительства в США. С другой стороны, как заявил гендиректор BB&T, он не ожидает каких-либо крупных изменений в децентрализованной операционной структуре банка. В ближайшее время этот финансовый институт намерен усовершенствовать свои бизнес-процессы с целью повышения эффективности операционной деятельности, а также рассмотреть возможность слияния с подобной себе структурой, когда кредитный кризис существенно ослабнет. Похоже, что Эллисон намерен твердо придерживаться известной поговорки: «Тише едешь – дальше будешь».

В том же интервью «Banking Strategies» Джон Эллисон прокомментировал вопросы, касающиеся как борьбы банков с негативными последствиями современного кризиса на кредитном рынке, так и внедрения банковских инноваций в интересах обеспечения будущего роста финансовых институтов. По его словам, всегда возможны краткосрочные и долгосрочные компромиссы и альтернативы, однако сегодняшняя кризисная среда вряд ли способствует вложению долгосрочных инвестиций. Некоторые банкиры, как утверждает Эллисон, изначально рассматривают инновации как новые технологии, причем, обычно дорогие и, как правило, характеризующиеся достаточно длительным периодом окупаемости. Однако и здесь, как отмечает гендиректор BB&T, есть немало путей для изменения ситуации к лучшему. К примеру, новая технология может служить инициатором какого-либо бизнес-процесса либо же поддерживать его. В данном случае срок окупаемости внедренной инновационной технологии сокращается за счет внесения изменений и перестройку самого бизнес-процесса.

«Основная проблема в трудные времена, подобные тем, которые наступили сегодня, – это «вычислить» те инновации, которые могут принести быструю отдачу и окупаемость и не потребуют крупных технологических инвестиций. С другой стороны, внесение определенных изменений в происходящие в банках бизнес-процессы тоже может содействовать регулированию сроков окупаемости внедренных для под­держки этих процессов инновационных технологий», – поясняет Эллисон.

Что же касается современной ситуации на кредитном рынке США, то, по его мнению, она, безусловно, сегодня одна из наиболее проблематичных и серьезных в американской банковской отрасли за последние несколько десятков лет. «К счастью, мы не были участниками той деятельности на рынках капитала, которая создала массу проблем для многих американцев. У нас фактически нет рисковых кредитов, займов с отрицательной амортизацией (кредит, периодические платежи по которому меньше суммы процентов, начисляемых за соответствующие периоды), облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами, и т.д., поэтому нам удалось избежать тех проблем, о которых сейчас говорит вся страна», – убежден Джон Эллисон.

С его точки зрения, главные сферы приложения финансовых бизнес-усилий банка BB&T – это жилищная недвижимость и сектор строительства. Этот американский финансовый институт стал крупным кредитором строительной отрасли и проектов девелоперских компаний. По словам Эллисона, BB&T не намерен отказываться от своей основной специализации (кредитование жилищных и строительных программ) и всегда будет привержен тем долгосрочным бизнес-принципам, которые выработаны банком для главных секторов его операционной деятельности.

Страховой бизнес

«Во-первых, мы очень привержены такому принципу как делать все возможное для оказания действенной помощи нашим вкладчикам в самые трудные времена. Мы чрезвычайно внимательно подходим к выбору клиентуры, стремясь установить с ней долгосрочные и эффективные отношения. И если мы можем оказать им помощь в кризисные времена, то обязательно делаем это. Во-вторых, мы фокусируем все внимание на качественном обслуживании клиентов, стремясь установить с ними так называемые «сервисные отношения», которые дают возможность оградить потребителей от принятия неверных решений. И, наконец, в-третьих, мы действуем в соответствии с долгосрочными андеррайтинговыми стандартами, в частности, касательно требований по соотношению заемных и собственных средств, нормативов по отношению доходов к задолженности и т.д. Мы не стремимся к ужесточению наших стандартов, но, с другой стороны, не делаем каких-либо исключений для кого бы то ни было, особенно в такой финансово-кредитной среде, какая существует в настоящее время. Как долговременный, ориентированный на прочные отношения с клиентами финансовый институт мы не хотим кардинально менять то, что мы делаем», – констатирует генеральный директор BB&T.

А вот в части показателей доходности банка за второй квартал текущего года BB&T согласно предоставленному им отчету, как считает Эллисон, действительно превзошел в этом направлении многих своих основных конкурентов. Однако «почивать на лаврах», по его мнению, не стоит. «Действительно, мы оказались очень удачливыми, если принять во внимание итоги второго квартала текущего года, но я не думаю, что мы будем рапортовать о рекордных доходах ежеквартально, особенно в сложившейся на сегодняшний день кризисной финансовой среде, – подчеркивает Эллисон. – По всей вероятности, нам придется столкнуться со значительным ростом объемов наших недействующих активов. Однако тенденция у нас такова, что мы всегда стремимся быть кредитным учреждением, дающим деньги под залог или обеспечение, так что в любом проекте, который кредитует BB&T, есть и доля нашего капитала. Благодаря этому нам удается избегать серьезных материальных потерь. Поэтому, хотя наши убытки по займам будут действительно расти, я уверен, что по основным финансовым индикаторам мы обязательно превзойдем к концу года средние отраслевые показатели».

Отвечая на вопросы аналитиков из «Banking Strategies» о самых рентабельных современных инновационных проектах, способных принести банкам ощутимую прибыль, Эллисон назвал в их числе некоторые бизнес-проекты BB&T, не связанные с кредитованием. Среди них, по его мнению, особенно успешно реализуются программы, имеющие отношение к сектору страхования. «Мы отчетливо видим наши реальные возможности по расширению собственных страховых операций. Сегодня – отличное время для того, чтобы идти на поглощение или приобретение страховых компаний, поскольку они испытывают немалый экономический стресс. Бизнес независимых страховых агентств уже не столь успешен, как это было еще в прошлом году, так что для нас открываются новые хорошие возможности для развития страхового бизнеса, в том числе и за счет поглощения страховых брокерских фирм», – объясняет гендиректор BB&T.

Наряду с этим, по его словам, банк намерен продолжить расширение своей деятельности и в секторе корпоративных банковских операций. Традиционно BB&T считался кредитором мелкого и среднего бизнеса. Однако в последние несколько лет BB&T разработал ряд успешных инновационных продуктов для сектора казначейских услуг, сферы инвестиционного обслуживания и рынков долгосрочного капитала. В современной банковской среде, находящейся под негативным влиянием кредитно-финансового кризиса, некоторые компании ищут новых банковских партнеров, поскольку обслуживающий эти фирмы финансовый институт зачастую не в состоянии удовлетворить все их потребности.

«За прошедшее десятилетие мы совершили немало поглощений, приобретя некоторые финансовые институты, однако в последние годы несколько притормозили реализацию нашей программы по покупке местных (локальных) банков, поскольку, по нашему мнению, цена на них сильно возросла. В настоящее время мы фокусируем внимание, прежде всего, на стимулировании роста внутренних доходов банка, улучшении качества клиентского обслуживания и активном продвижении своей торговой марки в новых для нас отраслях банковского бизнеса. Например, в течение последних двух лет мы достигли немалых успехов в наращивании депозитной базы банка. Эта работа в обозримом будущем будет обязательно продолжена», – подчеркивает Джон Эллисон.

Система управлення

качеством

В интервью «Banking Strategies» он согласился с тем фактом, что одним из главных приоритетов финансовой отрасли сегодня становится сокращение расходов. Его, в частности, спросили, как банк намерен выполнять свой план по сокращению затрат на 25% путем ликвидации имеющихся сложностей и диспропорций в организационной структуре и операционной деятельности банка (об этом Эллисон заявил в ходе собрания акционеров BB&T в апреле текущего года). На это банкир ответил, что, с его точки зрения, которая, как он полагает, верна для любой компании или организации, структура и операционные процессы по мере роста финансового института становятся все более и более сложными и многосторонними.

До определенного момента это всего лишь естественное следствие увеличения размеров банка. Однако не последнюю роль в подобном «усложнении» играет и система менеджмента: например, системные менеджеры (system managers), как правило, положительно воспринимают различного рода сложности, полагая, что, чем сложнее в их руках система, тем лучше, особенно если это касается их престижа и интеллектуальных возможностей. В результате такой политики появляется так называемый переусложненный продукт (over-engineered product) с большим количеством малополезных функций.

«Я убежден, что существуют реальные возможности (цифра в 25% указана мною отчасти произвольно) по сокращению расходов, если все наши системные менеджеры будут конструировать свои системы настолько просто, насколько это только возможно, чтобы не возникало никаких проблем при их использовании клиентами и банковскими сотрудниками. Мне кажется, что именно в этой сфере можно использовать реальные инновации, способные практически мгновенно окупаться. И именно при проведении «реконфигурации операционных и бизнес-процессов» отдача от инноваций будет наибольшей», – поясняет Эллисон.

По его словам, в банке BB&T имеется достаточный набор средств и методов для реализации такой политики. Например, здесь в течение последних 20 лет уже действует система управления качеством. Кроме того, в банке активно применяется методология «шести сигм» (Six Sigma), служащая для оценки и повышения производительности компании посредством определения и выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг. Кроме того, действует группа «мастеров процессов» («Process Masters»), т.е. высокопрофессиональных сотрудников, отвечающих за систематическое усовершенствование операционных и бизнес-процессов. Так, к примеру, в настоящее время, как поясняет гендиректор BB&T, концепция «шести сигм» применяется в банке при проведении работ по модернизации и обновлению системы кредитования. В частности, эта методология используется для поиска путей оптимальной реконфигурации системы для устранения огромного количества различного рода совсем необязательных сложностей в этой платформе.

Наряду с этим, как отмечает Джон Эллисон, при банке активно действует Университет BB&T, где проводятся тренинги с целью формирования креативных и инновационных идей и предложений. «У нас есть так называемая «Премия председателя правления банка за инновации» (Chairman’s Innovation Award). Ее мы присуждаем нашим сотрудникам за их креативные идеи. В нынешнем году такие награды получат банковские служащие, достигшие самых простых решений острых проблем», – рассказывает Эллисон.

Между тем, в то время как многие финучреждения проводят политику централизации для повышения эффективности операционной деятельности, Джон Эллисон, напротив, выступает сторонником политики децентрализации, когда решения принимаются на местном уровне. «Концептуально в нашу структуру входят 33 локальных банка с собственными брендами, хотя на самом деле мы являемся одним юридическим лицом. Цель подобной системы – предоставить клиенту персонифицированный или персонализированный сервис в индивидуальном порядке, при этом, основные решения по части такого сервиса принимаются на местном уровне. Для выполнения требований децентрализации мы также четко определили конкретные процессы и задачи, которые должны выполнять наши сотрудники. Мы располагаем очень профессиональным персоналом. Невозможно проводить политику децентрализации, не имея хорошо подготовленных для этого сотрудников, понимающих культуру ведения банком бизнеса и ответственно подходящих к выполнению своих профессиональных обязанностей», – поясняет Эллисон.

По его словам, в BB&T рассматривают банковский бизнес как систему, базирующуюся на человеческих отношениях, т.е. в его основе лежат контакты «один на один», где с одной стороны выступает клиент, с другой – банковский сотрудник, который, при этом, должен иметь высокий уровень профподготовки, что дает ему возможность действовать самостоятельно, без дополнительных указаний сверху. В противном случае у клиентов, как это зачастую сегодня бывает, складывается впечатление, что они взаимодействуют с клерками, не наделенными необходимыми полномочиями, которые лишь «штампуют» решения, принятые другими лицами.

«Таким образом, становится очевидным, что любой банк, заинтересованный в развитии и углублении взаимоотношений со своими потребителями, должен вкладывать значительные инвестиции в подготовку кадров. Так, к примеру, менеджеры, работающие в нашем финансовом центре, наделены правом рассматривать заявки на получение кредитов и принимать по ним соответствующие решения. Когда в банке налажена профессиональная подготовка персонала, банковские сотрудники несут более весомую ответственность перед клиентом, поскольку они уполномочены принимать решения, а не просто заполнять разного рода формы и бланки, для того чтобы решения за них уже принимали другие», – заявляет Эллисон.

По его словам, несколько лет назад более крупные конкуренты BB&T стали переходить к созданию централизованной организационной структуры в своих финансовых институтах, и банк Эллисона, как он сам утверждает, был не в состоянии достойно конкурировать с ними в этом направлении. «Поэтому мы решили навязать собственную игру и победить этих конкурентов именно в ней, создавая локальную автономию для наших представителей на местах, наделяя их более широкими полномочиями в обслуживании клиентов и усиливая их ответственность за предоставление высококачественного сервиса. Поэтому сегодня мы уже не скрываем своего долгосрочного преимущества перед другими банками, и имя этому преимуществу – децентрализация», – резюмирует гендиректор BB&T.

Наряду с этим, он отмечает, что политика децентрализации помогает BB&T реализовывать свою стратегию банковской консолидации, поскольку поглощенные банки обычно заинтересованы в сохранении определенной автономности. Кроме того, по мнению Эллисона, преимущество децентрализации особенно ярко проявляется на коммерческом рынке, например, в массовом розничном бизнесе, когда решения принимаются на местном уровне, как это, в частности, делают менеджеры финансового центра BB&T, самостоятельно принимая решения о выдаче кредитов на основе персональных контактов с клиентами.

Стремительный рост

«У нас разработан серьезный научный подход к измерению степени удовлетворенности клиентов предоставляемым банковским сервисом. И с точки зрения статистики мы с удовлетворением можем сказать, что наши потребители больше удовлетворены услугами, которые предоставляет банк BB&T, чем вкладчики наших основных конкурентов. Мы полагаем, что принятие решений нашими сотрудниками и менеджерами на местном уровне играет важную роль в том, что столь высок уровень клиентской удовлетворенности в BB&T», – подчеркивает Эллисон.

По мнению Эллисона, децентрализованная структура банка на самом деле может содействовать повышению эффективности. Многие банки, проповедующие политику централизации, с точки зрения гендиректора BB&T внедряют системы двойной и тройной проверки, поскольку не располагают персоналом в соответствующих областях финансового бизнеса, способным и имеющим право самостоятельно принимать решения.

Децентрализация, по словам Эллисона, также содействует органичному росту BB&T, который за последние несколько лет заметно превзошел средние показатели по отрасли финансовых услуг США. Наряду с децентрализацией высокие темпы развития банка также обеспечиваются его сбалансированной системой материального стимулирования. Маркетинговая стратегия, проповедуемая BB&T, по большей части представляет собой «рекламу из уст в уста», т.е. распространение информации о банке, его продуктах и услугах вследствие их рекомендации друзьям, родственникам и пр. «Теория показывает, что, если в банке работает профессионально подготовленный персонал, способный строить и развивать прочные отношения с клиентами, то они начинают рекомендовать банк своим знакомым, друзьям, коллегам по работе и т.д. (кстати, их часто называют «реферралами» – referrals). Теоретически это самый успешный путь для роста финансового института. Поэтому суть нашей бизнес-модели состоит в наличии высокопрофессионального персонала, уполномоченного принимать решения, строить и развивать прочные отношения с клиентами, после чего использовать в том числе и реферралов для обеспечения активизации бизнеса в банке», – поясняет Эллисон.

По его данным, в BB&T оптимизирован процесс предложения банковских продуктов и услуг с использованием системы управления продажами, названной «десятиборье» («Decathlon»). В течение дня сотрудник банка, непосредственно контактирующий с клиентами (контактное лицо – contact person), делает не менее 10 исходящих звонков потенциальным потребителям. «У нас разработана методика всестороннего анализа потенциальных клиентов на нашем рынке. Мы используем эту систему поддержки продаж для стимулирования маркетинговой деятельности и активно проводим разнообразные рекламные и маркетинговые кампании. У нас уже давно внедрена стимулирующая (поощрительная) заработная плата. Мы стремимся наращивать наши продажи за счет проведения различных рекламных акций, хотя, по сути, наш рекламный бюджет меньше, чем у основных конкурентов. С другой стороны, в банке один из самых высоких в отрасли коэффициент перекрестных продаж и очень велик процент клиентов, пользующихся пятью или более банковскими услугами», – делится опытом гендиректор BB&T.

Отвечая на вопрос своих интервьюеров из «Banking Strategies» о стратегии BB&T относительно банковских отделений, Джон Эллисон отмечает, что банк получил их немало во время поглощений других финансовых институтов, так что сегодня ему нужно работать над рационализацией и оптимизацией сети банковских офисов. По его словам, достаточно большое количество отделений, доставшихся BB&T в процессе консолидации, пришлось закрыть. «Один из примеров рационализации – объединение двух офисов со средним уровнем качества обслуживания в одно отделение, повышение его операционной эффективности, а также улучшение в нем качества обслуживания клиентов, повышение уровня удовлетворения их финансовых нужд и потребностей. Делаем мы это за счет комплектации объединенного и консолидированного отделения более профессиональным и лучше подготовленным персоналом», – поясняет Эллисон.

BB&T в настоящее время открывает ежегодно около 30 отделений «нового типа» (de novo branch) на таком новом для банка рынке как Атланта, а также в районах городов Роли и Шарлотт в штате Северная Каролина. Что касается среды внутри отделений, то здесь, как подчеркивает Эллисон, «намерены наладить первоклассные отношения между банковскими сотрудниками и клиентами; мы хотим, чтобы это был первоклассный человеческий интерфейс». Он выступает за качественное оформление интерьера новых отделений, укомплектование его необходимой мебелью, техникой и т.д., но против «чрезмерного загромождения» банковского офиса.

«Наверное, действительно необходимо предлагать клиенту кофе в отделении. Но мы не хотим стимулировать наших потребителей заходить в наш офис только ради того, чтобы находиться там. Мы выяснили, что большая часть из них хочет зайти в отделение, эффективно решить свои финансовые задачи в высокопрофессиональной среде и после этого покинуть отделение. Поэтому мы строим красивые помещения под банковские офисы, укомплектовываем их высоко­профессиональными сотрудниками, но стараемся не загромождать эти офисы различными причудливыми или модными приспособлениями, которые, как мы уже подметили, сами по себе не столь важны для клиентов», – приходит к заключению Эллисон.

Долгая жизнь отделений

Руководитель BB&T выражает уверенность в том, что отделения «будут с нами еще долгое, долгое время». Хотя общий объем трансакций, проводимых клиентами в банковских офисах, действительно снизился из расчета на одного потребителя и на одно отделение, поскольку клиенты стали чаще пользоваться банкоматами, онлайновым банкингом, телефонными центрами, дебетовыми карточками и т.д. Число потребителей, которым, по их мнению, вообще не нужны отделения, продолжает оставаться, по словам Эллисона, относительно небольшим. «Большинство из них заинтересованы в реальных физических и человеческих контактах с нашими сотрудниками. Возможно, им не нужно слишком часто посещать отделения, но, когда у них возникает потребность в этом, они хотят знать, с кем им можно обсудить свои финансовые проблемы в нашем банковском офисе», – утверждает руководитель BB&T.

По его словам, банковским отделениям уготована еще очень долгая жизнь, но в течение этого времени они будут и развиваться, и эволюционировать. С точки зрения Эллисона, банковская система, наверняка, никогда не избавится от тех своих характерных элементов, которые приносят удобства клиентам. Одна из причин здесь заключается в том, что более «взрослая» клиентура финансового института привыкает к старым дистрибуционным системам (коей, по сути, и является отделение), к тому же, у представителей этой клиентуры есть деньги. «С другой стороны, я уверен в том, что уровень удовлетворения наших клиентов тем сервисом, который они получают в наших банковских офисах, выше, чем степень удовлетворения обслуживанием в других розничных точках. Большинство розничных компаний не обладают высококвалифицированным персоналом. Если бы клиенты BB&T обслуживались в отделениях банка так, как это обычно происходит в типичном ресторане быстрого питания, я не думаю, что они посетили бы когда-либо наш офис еще раз», – считает Эллисон.

Между тем, по его словам, еще одним важным компонентом бизнес-стратегии BB&T на современном этапе можно назвать достижение «высокой степени удовлетворения финансовых потребностей клиентов», что представляет собой интегрированный процесс обеспечения высокого качества клиентских услуг, включающий множество различных компонентов. Один из них, как считает Эллисон, – это проведение по четвергам во всех отделениях собраний с обсуждением вопросов обслуживания клиентов, кратким показом видеоматериалов о какой-либо конкретной ситуации, которая может возникнуть при обслуживании потребителя (ее анализируют и обсуждают сотрудники отделения). Кроме того, проводятся также инспекционные проверки банковских офисов BB&T с помощью так называемых «таинственных покупателей» представителями сторонних компаний (mystery shopping – техника контроля качества обслуживания, суть которого в том, что сторонний исследователь наблюдает за качеством обслуживания в роли обычного покупателя), в ходе которых кассиры и менеджеры по отношениям с клиентами рейтингуются в соответствии с установленными в банке стандартами.

Фундаментальным аспектом достижения в BB&T «высокой степени удовлетворения финансовых нужд и потребностей клиентов» стало построение всей работы внутри банка в соответствии с четырьмя важнейшими принципами. Первый – это вера клиентов в надежность банка. «Мы полагаем, что самая важная и мощная движущая сила построения прочных отношений с потребителями – это их доверие к нам. Мы очень последовательны в том, что касается предоставления услуг нашим клиентам, и достаточно редко меняем свою политику и стратегию, а посему очень надежны», – убеждает Эллисон.

Второй принцип, по его словам, – это быстрое реагирование на запросы потребителей. Клиентам очень нужен совет или ответ на их проблемные вопросы, особенно в тяжелые времена, например, в такие, как сегодня. В BB&T установлены строгие стандарты реагирования на запросы потребителей, сотрудники банка, в частности, четко представляют себе, когда они должны совершать ответные звонки потребителям и решать с ними их финансовые проблемы.

Следующий принцип – это сопереживание, сочувствие. «Мы считаем, что, для того чтобы реально строить отношения с нашими сотрудниками, клиенты хотят контактировать, прежде всего, с теми из них, которые, как полагают потребители, заботятся о них, чувствуют их проблемы и внимательно выслушают. У каждого отдельного клиента своя уникальная и особая история, поэтому сопереживание и сочувствие здесь всегда уместны. И потребители всегда «отплатят» за это, поскольку всем хорошо известно, как тяжело оставаться одному в современном мире», – поясняет гендиректор BB&T.

Наконец, четвертый принцип – это компетенция, т.е. знание о том, как правильно и эффективно выполнять свою работу. Здесь важнейшая роль принадлежит BB&T University. В банке BB&T, как утверждает его руководитель, работает высокопрофес­сиональный персонал, способный дать ценную и качественную консультацию, оперативно идентифицировать финансовые нужды и потребности клиента, а также предложить ему согласно этим потребностям наиболее подходящие банковские продукты и услуги. По данным Эллисона, зарплатные программы и планы материального стимулирования в отделениях BB&T основаны, главным образом, на показателях удовлетворенности клиентов предлагаемым в этих отделениях финансовым сервисом.

Отвечая на вопрос о перспективах бизнес-деятельности BB&T, председатель правления и генеральный директор этого банка Джон Эллисон отмечает, что, если его финансовый институт объединится с таким же по размерам банком, как и BB&T, то это, безусловно, поможет существенно расширить свое присутствие в других регионах США. Однако пока, как говорит Эллисон, подходящего партнера для слияния найти не удалось, поэтому BB&T продолжит оказание своих традиционных банковских услуг в границах тех географических регионов, где банк успешно вел свою операционную деятельность вплоть до сегодняшнего дня.

«Наряду с этим, мы создаем в настоящее время некоторые виды небанковского бизнеса, которые планируем вести в национальных масштабах. Один из наиболее значимых из них – страховой бизнес банка. Поэтому в обозримом будущем мы будем, с одной стороны, вести наши традиционные банковские операции в рамках уже устоявшихся региональных границ, а, с другой, – существенно расширять масштабы нашего страхового бизнеса, в том числе и на международной арене», – говорит Джон Эллисон.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"