журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сделано на бумаге

Как превратить план в реально реализованный проект?

«Планы – ничто, планирование – все!», – в сердцах вскрикнул как-то генерал Эйзенхауэр. Даже благодаря этой крылатой фразе он легко мог войти в историю. Действительно, практически любой проект начинается с плана на листке бумаги, где записывается (или зарисовывается) основная идея, которая впоследствии разрастается в план проекта и остальную необходимую документацию. Однако план плану рознь; некоторые из них реализуются в успешные проекты, а многие так и остаются смятым листком с непонятными каракулями. Но самые опасные из них те, которые претворяются в жизнь «ради галочки». Глянешь в бумаги – есть дом, а посмотришь вживую – дома нет. Вот так иногда случается и в украинских компаниях: на бумаге все сделано в лучшем виде, а вот когда копнешь поглубже… Подобные реализованные на бумаге проекты могут сыграть злую шутку с бизнесом в целом. А вскрыть этот ящик Пандоры очень нелегко, если же вскроешь, то оттуда может явиться такое, что и сам будешь не рад. Вот и поговорим о том, как зарождаются «бумажные» проекты и что с ними делать, подробнее. На примере одного из украинских банков.

Полет идет

нормально, падаем!

Дела в крупном банке в общем-то шли хорошо, организован он был по функциональному признаку, с жесткой иерархией и достаточно разветвленной сетью региональных филиалов. В его структуре действует проектный офис (ПО), в задачи которого входят разработка и внедрение методологии управления проектами, консультационная поддержка участников проектов, сбор информации (фактажа) по всем проектам компании и формирование сводной отчетности (с план-фактными отклонениями). Сам же центральный офис осуществляет общее руководство сетью филиалов, в том числе и такие функции как стратегический маркетинг, развитие бизнеса, ИТ, методология управления проектами и пр. В общем, банк считался вполне проектно ориентированной компанией, со всеми необходимыми атрибутами (портфелем проектов, менеджерами проектов и проектными командами, специализированным программным обеспечением и т.д.).

Однако что-то не ладилось в датском королевстве. Несмотря на наличие всех необходимых инструментов и тотальную занятость, видную даже невооруженным глазом, проекты банка хронически опаздывали по срокам и выходили за рамки бюджета. Практически на каждом совещании Управляющего совета (на нем принимаются решения о запуске того или иного проекта, а также докладывают о выполнении проектов) начальство «чехвостило» и руководителя ПО, и менеджеров проектов, и куратора проекта (одного из заместителей председателя правления). Доходило порой до смешного: все замы, как могли, избегали кураторства, открещиваясь от него всевозможными способами.

С течением времени ситуация стала привычной, никто уже особо не переживал по этому поводу. Никто, кроме руководителя ПО, которому уже надоело выслушивать упреки в свой адрес. В один прекрасный день он решил устроить обучение управлению проектами для всех менеджеров, задействованных в проектной деятельности финучреждения, для чего и были приглашены внешние консультанты. Но по ходу практикума обучение стало выливаться в нечто большее.

Через тернии – к звездам

Обучение искусству управления проектами невозможно без привязки к реальной ситуации в конкретной компании, поэтому в курс обучения входят и практические задания, основанные на реально выполняемых проектах. Естественно, что в процессе такого обучения задавалось множество вопросов, возникали дискуссии, которые и помогли консультантам сложить представление о реальной ситуации в компании.

Основная проблема, которую озвучили менеджеры проектов (в большинстве своем – бывшие молодые люди с минимальным опытом управления проектами, переквалифицировавшиеся в «продажники»), – отсутствие четких правил взаимодействия во время реализации проектов и полномочий по управлению командой проекта.

На деле это выглядело так. При инициировании проекта открытия нового филиала банка возникает множество задач, которые должны решать участники команды проекта. Однако, чтобы получить такого участника в проект, приходилось действовать через куратора проекта, направляя запрос непосредственному руководителю функционального подразделения о назначении того или иного менеджера. Кто просто так отпустит сотрудника из отдела?.. В результате возникали серьезные потери времени для принятия решений с затягиванием сроков исполнения проекта. Причина такого явления заключалась в слабых позициях менеджера проектов, который, по сути, самостоятельно не мог сделать ни шагу. У него были широкий спектр обязанностей и большая ответственность за исход проекта, но не хватало полномочий для достижения поставленной цели. Картина была достаточно парадоксальная, так как с внешними участниками проекта менеджеру взаимодействовать было легче, чем с внутренними. Во взаимоотношениях с внешними контр­агентами все четко и прозрачно: есть контракт, есть обязательства сторон, есть санкции за невыполнение обязательств… А вот с внутренними – никакой конкретики.

Также по ходу общения консультантов с менеджерами проектов выяснилось, что:

1. В банке проекты действительно есть. Под проектом подразумевается уникальный результат, который нужно получить с целью реализации стратегических планов компании. Признаки проекта – цель, срок, бюджет, результат.

2. Для каждого проекта выделяются в команду менеджеры из того или иного подразделения.

3. Менеджер проекта обязан разработать устав проекта, включая план, бюджет, потребность в ресурсах. В результате утверждения устава запускаются проекты в компании.

4. Примерно, 90% проектов компании задействуют ресурсы смежных подразделений.

5. Ресурсы в команду проекта выделяют руководители подразделений после утверждения устава проекта.

Исходя из этого стало понятно, что на самом деле проблема, озвученная менеджерами проектов на обучении, только вершина айсберга, имя которого…

Неформализованность

Де-юре в банке уже существовала система управления проектами с такими составляющими как внутренние правила игры в управление проектами, соответствующим программным обеспечением и командами проектов. Но де-факто все это не работало именно из-за неформализованности. Разберемся по порядку.

1. Внутренние правила игры есть, но нигде толком не прописаны. ПО только еще работает над ними, разрываясь между управлением уже ведущимися проектами и организацией личной работы. Поэтому не совсем понятно, как взаимодействовать менеджеру проекта со своей командой, как ставить задачи, как вовремя получать информацию о том, что происходит в проекте.

2. Программное обеспечение в банке было закуплено и готово к работе с ним. Однако пользование именно этим программным обеспечением не было введено на уровне стандарта (каждый мог планировать и контролировать ход своих проектов, как ему удобно, хоть и на бумажке). В результате наблюдался полный хаос в слиянии информации воедино, что влияло и на точность предоставленных топ-менеджерам сведений о состоянии дел, затягивало сроки.

3. Команда проектов набиралась следующим образом: руководители подразделений, после утверждения Управляющим советом проекта к исполнению, выделяли из числа своих сотрудников людей в команду. Они исходя из текущей загрузки на самом деле лишь «подрабатывали» в проекте, ибо проект для них означал нечто второстепенное, работы по нему велись в свободное от остальных дел время. О качестве и сроках такой деятельности можно и не говорить. Таким образом, менеджер проекта был генералом без армии: задача есть, а выполнять нечем, ведь формально у менеджера проектов нет никаких рычагов влияния.

После того как основная причина проблем с проектами банка была определена, руководитель ПО вместе с консультантами провел встречу с топ-менеджментом банка, которому были изложены причины печального положения дел с проектами. Теперь возник новый вопрос.

Как формализовать?

Формализация работы ПО была проведена в несколько этапов, первым из которых стала инициация (как и у любого другого проекта). Инициированы были: формирование и чистка реестра проектов банка; разработка внутренних правил по управлению проектами; оформление целей и ключевых параметров проекта в виде брифа проекта; разработка типовых организационных структур проектов с распределением функций, полномочий и ответственности по ролям; разработка процесса доведения всех изменений.

Процесс инициации происходил в соответствии с разработанными прин­ципами (в дальнейшем они применялись для инициализации всех проектов банка).

Источниками возникновения проектов банка могут быть его стратегические планы:

о расширении (сокращении/передислокации) количества открываемых отделений;

о разработке и выводе нового продукта на основании современных технологий (например, внедрение КЭШ-ИН-банкоматов для обслуживания депозитов; Сall-центр и пр.);

об инициативах высшего руководства финучреждения (членов правления), обоснованных в соответствии с принятыми стандартами банка.

Причем, решение о начале проекта должно быть принято в соответствии с установленной процедурой и в явной форме (Устав проекта).

После инициации этих изменений (по сути – внутренних проектов) и реализации их в жизни одновременно были разработаны документы, формализующие полномочия и ответственность при вступлении в роль менеджера проекта (для работы над конкретным проектом): Приказ о формировании команды проекта, Устав проекта, ролевая Инструкция менеджера проекта, Регламент взаимодействия менеджера проекта и участников проекта.

А сама процедура вхождения в роль менеджера проекта включала следующие этапы:

привлечение потенциального менеджера проекта на стадии запуска проекта;

утверждение менеджера проекта при утверждении Устава проекта;

формирование приказом по компании команды проекта;

доведение до менеджера проекта и участников проекта их ролевых обязанностей и полномочий в соответствии с утвержденными в компании ролевыми инструкциями и регламентами взаимодействия.

Таким же образом была разработана процедура выхода менеджера из проекта.

Следующий этап формализации процессов управления проектами – разработка должностных инструкций для всех участников (ролей в проекте) в рамках единой системы мотивации, с тем чтобы «запустить» новые правила работы (иначе они так и останутся на бумаге). В создание системы мотивации в рамках проектов были заложены соответствующие принципы.

1. Программа мотивации деятельности персонала при реализации проектов должна быть конкурентоспособной, чтобы обеспечить сохранность трудовых ресурсов банка.

2. Поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только по результатам работ, порученных непосредственно ему.

3. Для каждой роли участников проекта определяются соответствующие ей цели и критерии оценки их достижения.

4. Условия выплаты материального вознаграждения: достижение запланированного результата; своевременная отчетность о выполненных работах; соответствие качества полученного результата планируемым параметрам качества.

5. Материальное вознаграждение выплачивается по факту достижения запланированного результата.

Конечно, в проекте «Формализация работы ПО» не забыли и о создании единого стандарта пользования программным обеспечением, и о шаблонах отчетности, которые должны отражать именно ту информацию, которая необходима для принятия управленческих решений.

После завершения работы, которая действительно начиналась с листа на первой встрече консультантов и менеджеров проектов банка, была формализована (по сути – выстроена заново) корпоративная система управления проектами. ПО за кратчайшие сроки стал из офиса бумажного вполне реальным, способным реализовывать проекты в установленные сроки: офисом не для галочки, а для реальных дел.

Анна Старинская,
генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления
Спайдер Украина» ann@spiderproject.com

 
© агенство "Стандарт"