журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Алло, мы ищем таланты…

От управления персоналом – к управлению талантами

Сегодня мировая отрасль финансовых услуг переживает далеко не самые лучшие времена. В условиях текущего кризиса банки вынуждены сосредоточить усилия на сокращении расходов. Однако, как утверждают международные финансовые аналитики, есть одна область, где финучреждения должны действовать крайне внимательно и осмотрительно относительно снижения затрат. Речь, в частности, идет об «управлении талантами» (talent management) – аспекте, который даже в условиях дальнейшего обострения мирового кредитного кризиса стратегически важен для финансовых институтов. Здесь к вопросам сокращения расходов нужно подходить очень осторожно.

McKinsey в роли

первооткрывателя

Термин «talent management» (ТМ) был впервые введен компанией McKinsey в 1997 году. В соответствии с ним «компании, применяющие TM, используют стратегический и хорошо взвешенный подход к нахождению, привлечению, отбору, обучению и продвижению сотрудников внутри организации. Это определение также связано с тем, как компании стимулируют достижения сотрудников на индивидуальном уровне». В общем, ТМ как явление направлено на привлечение и поддержку наиболее перспективных и успешных сотрудников, а также создание внутри компании пула внутренних преемников по менеджерским позициям. Такой подход преследует две основные цели: во-первых, акцент на инвестиции в обучение и развитие именно тех, кто приносит наибольшую прибыль бизнесу, максимизируя возврат на вложенные средства; во-вторых, желание собственников инвестировать в обучение и удержание сотрудников с потенциалом роста, что, в свою очередь, непосредственно отражается на уровне текучести кадров.

По мнению специалистов, управление талантами – интегрированный процесс рекрутинга, менеджмента, развития и удержания сотрудников – в течение последнего года серьезно будоражил умы топ-менеджеров в отрасли финансовых услуг. Растущее многообразие демографических и экономических факторов приводит к тому, что тема ТМ из обычной и обсуждаемой в рамках отделов HR (найма персонала) превратилась в стратегический бизнес-аспект для многих финансовых институтов.

В опросах, проведенных специалистами авторитетного электронного издания «Banking Strategies» («Банковские стратегии»), ведущие банки и финансовые институты США в качестве своих приоритетных задач определяют: сокращение расходов; противодействие конкурентным угрозам; обеспечение дальнейшего органичного роста и освоение новых рынков, быстрый вывод на них своих инновационных банковских продуктов и услуг; реорганизацию управленческой структуры на высших уровнях. Успех выполнения этих задач, по мнению руководства крупнейших финансовых институтов США, напрямую зависит от состояния задействованной в этих банках рабочей силы, в том числе и от решения проблем «старения» кадров в условиях притока в финансовую отрасль молодежи с низким уровнем квалификации и профессиональной подготовки.

В этой связи, как полагают эксперты «Banking Strategies», в настоящее время ведущие американские банки и финансовые институты вступают, по сути, в новую эру управления талантами, где основное внимание в изучении и развитии человеческих ресурсов фокусируется на таких стратегических аспектах как перестройка стиля руководства, совершенствование системы управления персоналом старших возрастов, а также удовлетворение требований и запросов молодых служащих с параллельным повышением их квалификации. Делается это в финансовых институтах сегодня за счет, прежде всего, внедрения интегрированных процессов рекрутинга, подготовки, управления, поддержки и материального поощрения талантливого банковского персонала.

На краткосрочную перспективу, однако, текущая экономическая нестабильность в мире оказывает негативное влияние. Финансовые институты поэтому стремятся сократить, к примеру, такие виды затрат как расходы на всевозможные поездки, проведение конференций и т.п. Они также тщательно анализируют отдачу от своих новых расходов, зачастую откладывая на неопределенный срок обновление и замену устаревших банковских информационных технологий, а также сокращая расходы на рекрутинг персонала и минимизируя требования к процессам управления талантами.

Однако последние дискуссии экспертов «Banking Strategies» с руководителями ведущих американских и европейских банков свидетельствуют об опасности недальновидного мышления при решении вопросов сокращения расходов. Банкиры указывают на то, что неоправданное уменьшение инвестиций в процессы совершенствования управления талантами оказывает крайне негативное влияние на весь банковский персонал в целом. Так, к примеру, топ-менеджер одного авторитетного американского банка заявил, что в ходе предыдущей реорганизации в его финансовом институте были отменены все программы развития корпоративного руководства и управления, что привело к многочисленным ошибкам, которые допускали и все еще совершают новые менеджеры, а также существенно увеличило степень неудовлетворенности банковских служащих.

Таким образом, в банке для внедрения ТМ уже должны быть элементы корпоративной культуры, на которые можно опираться при построении процесса управления талантами. К таким элементам могут относиться: ориентация финансового института на выявление и поощрение сотрудников с отличными результатами деятельности; атмосфера поощрения инициативы и отсутствия наказания за ошибки; сильная коучинг-культура (т.е. наставничества и тренинга – coaching culture).

С точки зрения аналитиков из «Banking Strategies», самые перспективные и эффективные стратегии управления талантами обычно рождаются в тех финансовых институтах, где одаренные сотрудники рассматриваются в качестве самого главного ресурса банка. Здесь успех банковского учреждения зависит, прежде всего, от способностей персонала внедрять инновации, предоставлять высококачественный клиентский сервис, а также оставаться преданным и лояльным к своему банку даже в самые трудные для него времена. И, если наступает момент, когда бизнес у финансового института идет не самым лучшим образом, все равно необходимо продолжать набирать, стимулировать и материально поощрять высокопрофессиональных сотрудников. При этом, необходимо действовать с прицелом на долгосрочную перспективу, даже несмотря на то что некоторые программы рекрутинга и сокращения расходов ориентированы на короткий срок.

Эффективные методики

По мнению экспертов «Banking Strategies», существует более двух десятков практических методик и рекомендаций по вопросам управления талантами. Они, по сути, считаются приоритетными для руководителей HR-департаментов и топ-менеджемента банков, когда речь заходит о развитии этой области и управлении ею. Фокусировать же основное внимание при совершенствовании и повышении эффективности процессов TM следует, прежде всего, как настаивают специалисты «Banking Strategies», на таких направлениях:

1. Концентрация усилий на ведении качественного и эффективного коучинга. В списке первоочередных заданий здесь главное место должны занимать коучинговые программы для банковских сотрудников. Банки с развитой коучинговой культурой, коучинговыми программами и организационными структурами, поддерживающие и содействующие их реализации, достигают высокого уровня участия талантливых сотрудников в повседневной жизни финансового института, благодаря чему повышаются гибкость и результативность его операционной деятельности.

В настоящее время банки внедряют различные виды коучинговых программ. К примеру, это программы интенсивного коучинга для руководящего состава или неформальные коучинговые программы развития каких-либо специфических навыков или опыта. Таким образом, коучинг может быть или неформальным (когда новый сотрудник передается на «воспитание» опытному наставнику, выполняющему те же должностные обязанности), или же частью формальных сложных обучающих либо тренинговых программ. Так, к примеру, один из ведущих американских банков использует коучинг для совершенствования онлайнового и аудиторного обучения своих сотрудников, а также оказания им помощи в принятии решений о том, где и как могут применяться полученные знания.

2. Внедрение основанного на практическом опыте подхода к планированию трудовых ресурсов (workforce planning). Хотя многие финансовые институты уже начали планировать трудовые ресурсы (рабочую силу), вся их деятельность, в основном, сводится к выставлению требований в части найма персонала различными банковскими подразделениями. Напротив, как указывают эксперты «Banking Strategies», HR-департаменты необходимо как можно быстрее подключать к процессам стратегического бизнес-планирования в финансовом институте, одним из основных элементов которых, собственно, и являются планирование трудовых ресурсов в целом и управление талантами в частности.

3. Переоценка моделей компетентности. Исследования специалистов «Banking Strategies», по их же собственным утверждениями, свидетельствуют о том, что управление компетенциями (competency management) следует считать самой «твердой валютой» для организации процессов управления талантами и принятия верных решений в этой области. Здесь компетенция определяется как «основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе». Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например, к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания и т.п.

Без четкой идентификации компетенций, содействующих успешной деятельности финансового института, вряд ли можно принимать оптимальные решения по управлению талантами. Напротив, конкретно установленные компетенции дают возможность ставить задачи и намечать цели, давать оценку персонала, идентифицировать потенциал, разрабатывать эффективные планы развития, определять лидеров и создавать команды руководителей. Так что competency management – это использование технологий управления знаниями для поддержки процесса создания новых идей, товаров и услуг, которые бы поддерживали ключевые компетенции финансового института.

По мнению аналитиков из «Banking Strategies», самая идеальная ситуация возникает тогда, когда в банке выделен ряд компетенций, обязательных для любого кандидата, приходящего в финансовый институт. Практически это наиболее сложно развиваемые навыки или бизнес-привычки, находящиеся во взаимодействии с корпоративной культурой. Например, для динамично развивающегося банка базовыми компетенциями, скорее всего, будут желание и умение развиваться и обучаться, стремление достигать результата, а также умение работать в команде. Причем, все они будут важны независимо от уровня позиции. Строго подходя к формулировке подобных базовых компетенций, а впоследствии и к отбору кандидатов по данным критериям, можно избежать рисков обнаружения «неподходящих» кандидатов в процессе рекрутинга, а также направить усилия по развитию талантливых сотрудников в русло навыков и знаний.

4. Ключевым аспектом продолжает оставаться управление эффективностью работы персонала (performance management – PM). PM – это не мероприятие, проводимое два раза в год, а система, обычно воспринимаемая как процесс, который переводит глобальные стратегические цели руководства банка в индивидуальный результат каждого сотрудника. Цель внедрения PM-системы обычно заключается в повышении эффективности работы финансового института или его ключевых подразделений. Как результат, – достижение более глубокого понимания сотрудниками личного вклада в стратегию компании и общий успех. Целью внедрения системы PM также может быть улучшение качества работы или подготовка банка к возможным организационно-структурным изменениям. Обычно решения performance management активно внедряются тогда, когда руководство финансового института осознает, что качество работы персонала влияет на стратегические и долгосрочные цели банка.

Спрос на таланты

превышает предложение

Когда финансовый институт быстро развивается и имеет региональную сеть, внедрение PM-системы помогает обеспечивать единство стратегии и задач, стоящих перед банковскими подразделениями. Как бы там ни было, но в настоящее время финучреждения активно используют системы РМ, которые разрабатываются, главным образом, на основе следующих постулатов:

сотрудники – основной фактор достижения стратегических целей на основании компетенций, которыми они владеют, и степени их применения;

набор компетенций – единственное основание для принятия на должность, установления зарплаты и социального пакета, включения в программы обучения, развития кадрового и профес­сионального резерва, а в сочетании с выполнением производственных целей – для перемещения, увольнения, продвижения, поощрения и наказания;

оценка персонала осуществляется исходя из выполнения производственных целей (оценка деятельности) и набора компетенций, обеспечивающих эффективное выполнение (оценку компетенций) этой деятельности;

управление может происходить лишь благодаря трансляции целей от руководства на уровень отдельного сотрудника, а постановка целей сотруднику может происходить только при наличии у него набора определенных компетенций, обеспечивающих достижение этой цели. Причем, сотрудник должен получать постоянную обратную связь от руководителя в виде поощрения позитивных результатов движения к цели и ее достижения в виде вознаграждения премирования, комиссионных выплат, бонусов.

5. Проведение кампаний по продажам и маркетингу в интересах совершенствования поиска и рекрутинга персонала. Недавно опубликованная компанией Manpower (мировой лидер кадровой индустрии, предоставляющий эффективные решения и услуги в сфере управления трудовыми ресурсами) белая книга «Confronting the Talent Crunch: 2008» свидетельствует о том, что в настоящее время рыночный спрос на высокопрофессиональных банковских сотрудников превосходит объем имеющихся на рынке ресурсов (в этой связи от ряда недавних банкротств американских банков больше всего выиграли хед-хантеры – прим. ред.). В подобной ситуации банки должны куда эффективнее осуществлять поиск, подбор, рекрутинг и оценку потенциальных кандидатов на те или иные должности. Для этого наиболее успешные банки проводят эффективные маркетинговые кампании и рекламные акции по продажам тех или иных финансовых услуг в интересах всестороннего поиска и найма талантливого персонала.

Более того, сегодня существует широкий набор доступных новых инструментов для повышения эффективности процессов привлечения и найма продвинутых сотрудников. Речь, в частности, идет о системах оценки способностей кандидатов, размещении досок объявлении о специфических должностях, а также сайтов о поиске персонала в Интернете, внедрении инновационных университетских рекрутинговых программ.

6. Главное внимание необходимо фокусировать, в первую очередь, на процессах, а затем уже на системах. Несмотря на то что в последние годы очень много говорится о широких возможностях различных технологических решений, на самом деле ценность большей части из них не так уж и высока, как привыкли думать люди. Так, к примеру, среди тех 62 процессов по управлению талантами, которые изучили аналитики из «Banking Strategies» на сегодняшний день, внедрение HR-систем находится почти в конце этого впечатляющего списка, т.е. важность и приоритетность подобных процессов достаточно низкие. Конечно, HR-системы важны, поскольку автоматизируют трудоемкие и трудно управляемые процессы в секторе людских ресурсов (например, управление эффективностью работы, реализация зарплатных и поощрительных программ, рекрутинг и развитие нового персонала). Однако на самом деле зачастую финансовые институты автоматизируют незавершенные или неполноценные процессы.

В этой связи, как настаивают специалисты «Banking Strategies», сначала следует оценить качество самих процессов (их сложность, конфигурацию, эффективность), а также то, насколько они исполнимы и какой приносят результат. Не надо считать, что все вопросы могут быть решены только за счет покупки технологий, какими бы передовыми и инновационными они ни были.

В заключение же кратко о том, как осуществляется управление талантами в финансово-страховой компании Prudential, занимающейся подобного рода деятельностью уже в течение двух лет. Глава департамента организационного развития компании Дрю Уотсон держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают конкретные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь насчитывает около 20 специалистов, которые показывают соответствующую результативность работы и высокий уровень производительности труда. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 служащих, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем, сложность в управлении и теми, и другими почти одинаковая. «Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет», – говорит Уотсон.

Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры. Это помогает избежать субъективных решений при их выявлении. Кроме того, в компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность поучаствовать в мероприятии, которое называется «Планета талантов», где они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не относящихся к числу прямых конкурентов Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками идет взаимный обмен опытом и навыками квалифицированной работы и профессионального мастерства.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"