журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2008

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Нечто большее, чем бренд

Ребрендинг включает в себя не только изменения на уровне основных идентификаторов бренда, но и комплекс усовершенствований по банку в целом и в деталях в частности

В последние годы тема ребрендинга весьма актуальна для большей части банков, активно функционирующих в Украине. На прохождение этой сложной и комплексной процедуры их толкают злободневные причины. Во-первых, в связи с изменениями в акционерном составе банка (при покупке организации или слиянии) происходят трансформации, возникает желание улучшить и усовершенствовать маркетинговую политику, оптимизировать стратегические и тактические процедуры. Во-вторых, толчком к ребрендингу могут стать расширение банка, экспансия, например, переход с регионального на национальный уровень. Соответственно, необходимы новая стратегия маркетинга и коммуникаций, пересмотр бренда и всех его элементов. В-третьих, ребрендинга требуют обновление банка и выход в новый сегмент потребителей, построение розницы, особенно в условиях ужесточившейся конкурентной борьбы. Это три самые определяющие причины. Есть еще такие нюансы как амбициозные цели владельцев банка, повышение престижа и узнаваемости банка для последующей продажи и т.д.

От продуктов –

к потребностям

На финансовом рынке Украины о ребрендинге активно заговорили в 2004-2005 годах с началом развития банковской розницы. До этого основную массу клиентской базы банков формировали корпоративные клиенты, причем, самыми доходными были представители крупного бизнеса. Поэтому проактивные маркетинг, брендинг, коммуникации для финансовых институтов не были актуальными. Когда же потребовались выход в розничный сегмент и поиск новых каналов привлечения клиентов, проблема отсутствия четкого позиционирования и адекватного имиджа банковского бренда особенно заострилась. Одним из первых на такой непростой шаг решились в «Первом украинском международном банке». Его название было слишком тяжелым, а логотип немного устарел. Для того чтобы создать необходимый образ для привлечения розничных клиентов, необходимо было пойти на ряд изменений, в частности, разработать новый стиль и визуальную оболочку бренда.

Изменение внешней стилистики потребовало обсуждения внутри банка и среди его акционеров. В итоге была принята аббревиатура «ПУМБ». Появился новый логотип: надпись «ПУМБ», вписанная в красный круг. Затем была разработана стратегия коммуникации и предложен слоган «Комфортный банк», отражающий стратегию позиционирования. Разрабатывая новый стиль и маркетинговую концепцию, в «ПУМБе» стремились переубедить клиентов в том, что банк может быть простым и комфортным, наперекор предубеждениям украинских граждан, многие из которых в то время считали, что банк – это нечто громоздкое и устрашающее.

Ребрендинг «ПУМБа» был направлен на тот зарождающийся «средний класс» украинцев, которые хотели приятной атмосферы и понятных продуктов. Это были люди, пережившие кризис в 90-х годах, не доверяющие никому и ничему, но при этом ищущие новые возможности и желающие высокого качества жизни. Поэтому образ комфортного и современного банка должен был снять первые барьеры восприятия банков и помочь осознать личные финансовые потребности, привить привычку пользоваться банковскими продуктами. Впоследствии они стали активными и надежными банковскими клиентами. После ребрендинга показатели продаж и прибыли «ПУМБа» практически мгновенно взлетели. Начался активный рост финучреждения, появились специализированные продукты и услуги. Банк проявил себя инноватором, раньше других внедряя удобные кредитные схемы и конкурентоспособные предложения.

Некоторые другие украинские банки, не слишком углубляясь в изучение успешных маркетинговых стратегий и ребрендинга, начали рекламировать отдельные продукты. Также в тот период в рекламных сообщениях финансовые институты указывали на то, что за счет приобретения банковских услуг можно быстро разбогатеть.

Однако большинство украинцев ищут чего-то большего. Например, – счастливой семейной жизни. Именно тогда один из крупных участников рынка «Надра-Банк» принял решение о тотальном ребрендинге и создал свой бренд, основываясь на потребностях потенциальных клиентов. Ребрендинг принес значительные результаты, во многом благодаря тому, что в нем была заложена целостная и продуманная маркетинговая стратегия. Основной идеей ребрендинга стала забота во всех ее проявлениях: о детях, родителях, внуках, семье. Благодаря этому удалось занять сегмент семейных ценностей и позиционировать себя как финучреждение, предоставляющее банковские услуги для всей семьи.

Подобная стратегия достаточно традиционна для Европы, где подобным образом позиционируют себя многие финансовые структуры. Они думают о приверженности людей разных возрастных групп и с детства прививают чувство лояльности. Для украинского рынка такая стратегия оказалась революционной. «Надра-Банк» проявил себя как близкий, инновационный и одновременно заботливый банк. Украинским потребителям как раз этого комплекса эмоционально-рациональных идентификаторов финучреждения и не хватало.

Маркетинговая стратегия банка была рассчитана на долгосрочную перспективу. Процедура ребрендинга проходила в несколько этапов. Помимо активных рекламных кампаний, «Надра-Банк» подкрепил ее качественными изменениями как со стороны работы персонала банка, так и с точки зрения оформления отделений, предоставляемых продуктов и услуг. Банк избрал эволюционный путь развития, внедряя инновационные решения и пакеты финансовых продуктов, рассчитанные на удовлетворение потребностей самых различных сегментов потребителей, объединенных общей ключевой идеей.

В 2007 году многие финансовые продукты «Надра-Банка» были признаны лучшими различными рейтингами и конкурсами. Например, ипотека оказалась на вершине рейтинга журнала «Building», который составляли эксперты из компании Ernst & Young. Кредиты на жилье начали пользоваться в банке таким спросом, что продажи ипотечных продуктов за четвертый квартал 2007 года равнялись продажам за предыдущие три квартала, вместе взятые! Автокредиты банка оказались в числе победителей на конкурсе MasterCard «Банк года». Что касается депозитных продуктов банка, то, после того как в октябре 2007 года «Надра-Банк» запустил рекламную кампанию в поддержку депозитной линейки, продажи повысились более чем в 1.7 раза. Так, в сентябре 2007 года, по данным Ассоциации украинских банков, портфель депозитов «Надра-Банка» для физлиц составлял 5.4 млрд. грн., а к июлю 2008-го увеличился до 9.5 млрд. грн. При этом, прирост депозитов «Надра-Банка» существенно превысил подобный показатель даже в тех банках, которые превосходили его по количеству отделений.

Таким образом, опыт «Надра-Банка» наглядно показывает, что создание ценного бренда для потребителей, четкая концепция позиционирования и комплексная рекламная кампания приносят гораздо больший результат, нежели хаотические рекламные сообщения в поддержку того или иного продукта. Несмотря на то что многие его конкуренты тоже начали использовать образ дружной веселой семьи, улыбающихся молодых пар, родителей и детей, бабушек и дедушек, им недоставало глубокой дифференцирующей концепции, тогда как «Надра-Банк», заняв свой сегмент потребителей, прочно обосновался на рынке, потеснив конкурентов и последователей.

Когда все

намного сложнее

Тем банкам, которые позже вышли на розничный рынок, было все значительно сложнее. Им необходимо было найти еще не занятую нишу для позиционирования и продвижения. Пожалуй, одним из банков, с успехом справившимся с этой непростой задачей, стал «Индэкс-банк».

В 2006 году, когда завершился процесс слияния «Индэкс-банка» с международной финансовой группой Credit Agricole, которая приобрела 99.967% его акций, доля корпоративных клиентов в активах банка составляла 89%. Было принято решение о ребрендинге с целью увеличения доли клиентов-физлиц и развития региональной сети. Ожидалось, что в случае внесения изменений к 2010 году доля частных клиентов в активах банка составит 64% и достигнет 780 тыс.

Тогда же было проведено исследование для сегментирования целевой аудитории по максимальному числу факторов. Было выделено 6 сегментов потенциальных потребителей. Среди всех потенциальных клиентских групп выделялось два сегмента, на которые пока ни один банк не ориентировался: «индивидуалисты» и «карьеристы». Их можно было объединить в один сегмент «ориентирующихся на индивидуальные ценности». К этому времени в Украине сформировалась группа потребителей, нацеленных на индивидуальный успех и достижения. Это те, кто привык много работать, развиваться, не стоять на месте, для кого важны признание собственных успехов и самоуважение. В основном, это достаточно молодые люди (ядро – в возрасте 27-35 лет), в жизни которых работа и карьерный рост стоят на первом месте. Перспективность обслуживания данного сегмента очевидна: такие клиенты самостоятельно принимают решения, ориентируясь на собственное мнение, и имеют высокий доход.

В итоге было выбрано и позиционирование «Индэкс-банка» – как банка для людей, которые самостоятельно выстраивают свою жизнь, ориентируются на себя и всего в жизни добились собственными силами. Для позиционирования банка была выбрана концепция большого спорта, свободы и личных достижений, для чего использовались четыре принципа коммуникации: международная стилистика; ориентация на главного героя; прямое обращение и уважительный тон; подача информации без абстрактно-размытых сюжетов. Цель рекламной кампании состояла в том, чтобы раскрыть креативную концепцию посредством прямой рекламы, повысить знание бренда и коммуницировать принадлежность банка к международной группе.

За период проведения рекламной кампании количество клиентов-физлиц в банке возросло более чем на 100 тыс., а по уровню узнаваемости бренда банк вышел на 14-тое место в отрасли. Сегодня кредитные продукты «Индэкс-банка» занимают 31-вое место в рейтинге займов для физлиц Украинской ассоциации банков.

VIPы как цель

Конкуренция среди украинских банков теперь значительно жестче, чем несколько лет назад. Большая часть потребительских сегментов занята. Сделать свое сообщение и предложение уникальными все сложнее. В ближайшем будущем украинский банковский рынок ожидает широкая консолидация. По прогнозам экспертов, через пять лет останется лишь пятая часть тех финучреждений, которые есть сегодня. А это означает, что многие украинские банки либо будут куплены инвесторами (в основном, иностранными), либо начнут сливаться, объединяться между собой.

Слившимся украинским банкам можно посоветовать использовать концепцию военных союзов и сыграть на том, что они пошли на союз для создания большей ценности для украинского потребителя. Ребрендинг в данном случае должен подчеркнуть особенности банков-консолидаторов и донести до потенциальных клиентов, например, идею сильного отечественного игрока.

Есть еще категории банков, ожидающих ребрендинга, например, региональные игроки, которые хотят выйти на национальный рынок. Им придется создать яркий и запоминающийся бренд, расширить сеть отделений и организовать нестандартную стратегию коммуникаций. Преследуют ли они цель занять место в числе лидеров либо же стремятся дорого продать свой банк, им понадобится сильная уникальная маркетинговая концепция, с помощью которой можно будет привлечь потребителей или инвесторов. Причем, важно понимать, что к ребрендингу надо подходить комплексно и целостно.

Первым и критически важным шагом на пути к созданию успешного бренда является выбор целевой аудитории, тех корпоративных и розничных потребительских сегментов, к которым еще ни один банк не обращался. Финучреждения должны четко ответить на вопросы: кто именно их потребители; какими мотивами они руководствуются при выборе банка; что, возможно, их останавливает. Важно составить полный психологический портрет потенциального клиента и понять, какие именно эмоции он предпочитает испытывать до, во время и после посещения банка. Что ему необходимо: новые впечатления, прогрессивные идеи или высокий уровень профессиональной квалификации консультантов? А, может быть, потребитель ждет подтверждения собственной значимости и статусности? На все эти вопросы так или иначе необходимо находить ответы.

Одним из последних примеров рыночной диверсификации, проведенной несколькими украинскими банками и инвестиционными компаниями, может стать вывод на рынок услуги private banking. Эти финучреждения направлены на удовлетворение потребностей VIP-сегмента, однако мало кто сейчас до конца понимает, кто такие VIPы и как с ними работать. При разработке коммуникационных стратегий и сообщений для привлечения состоятельных клиентов очень легко переоценить свои возможности, пообещать больше, чем реально банк может обеспечить. Кроме того, до сих пор существует путаница с тем, кого можно причислить к данной категории потребителей. По результатам ряда исследований, в Украине всего около 100 тыс. человек, которых действительно можно относить к VIP-категории, их доходы значительно превышают доходы всех остальных клиентских групп. Из них уже сейчас в Украине выделяют около шести VIP-сегментов. При работе с ними должны учитываться потребности и особенности каждого, однако общим правилом остаются индивидуальный подход и высочайший уровень компетентности персонала. Многие из них пользуются услугами тех банков, к которым привыкли, где собственниками являются знакомые люди, которым можно доверять. Некоторые предпочитают швейцарские банки, предложить им перевести свои ресурсы в Украину проблематично и требует действительно продуманной политики – как маркетинговой, так и продуктовой. Также важно помнить, что услуги для VIP-сегмента уже предоставляют в «Райффайзен Банке Аваль», Приватбанке, «Альфа-Банке» и пр. Необходимо учитывать их опыт в этой сфере. Например, встречать VIP-клиента «по одежке», как это делают во многих других банках, явно не стоит.

Кроме выбора целевой аудитории, перед банками, решившимися на ре­брендинг, стоит непростая задача разработки маркетинговой идеи и формирования сути бренда. Эта идея не должна противоречить тому, что в банке уже создано, однако, в то же время, она должна быть достаточно революционной. Разумеется, новый бренд банка не может быть похож на бренды конкурентов.

«Айсберг» бренда

и репутации

К сожалению, ребрендинг в украинских банках зачастую понимают пока сугубо с технической точки зрения. Почему-то считается, что процедура заканчивается созданием логотипа, слогана и рекламных материалов, что именно благодаря им создается ценность для клиентов. Естественно, ребрендинг не ограничивается изменением визуальной атрибутики. Под ре­брендингом подразумевается создание глубокой концепции, которая должна быть вплетена в деятельность банка и действительно соответствовать реальности. Поэтому, если в рекламе речь идет о высоком уровне развития технологий в банке, недопустимо, чтобы, придя в отделение, клиент увидел, что сотрудники не могут справиться с компьютерными программами, техническое оснащение явно устарело, документы и бланки нужно заполнять от руки и так же выписывать квитанции. Если банк позиционирует себя как открытое и дружелюбное для клиента финучреждение, вряд ли удастся добиться успеха, если, например, на окнах отделения стоят решетки, а охранники грубят посетителям и обыскивают при входе.

Ребрендинг – это нечто большее, нежели рекламная коммуникация. Если представить банковский бренд как айсберг, то верхушкой окажется то, что рекламируется, однако большая часть на первый взгляд останется незаметной. Но, как только потребитель, отреагировав на рекламу, придет в банк, он будет принимать решение и оценивать то, что увидит, а не то, что ему внушали красивыми картинками. Бренд должен отражать уровень внутренней корпоративной культуры финансового института. По правилам маркетинга, бренд зиждется на репутационных законах, т.е. банк зарабатывает себе репутацию, а потом подчеркивает свои достижения в коммуникациях. В Украине пока все наоборот.

Еще одно расхожее заблуждение – убеждение во всемогуществе традиционных рекламных каналов. Многие банкиры уверены, что, если разместить свою рекламу на телевидении, радио и биллбордах, успех гарантирован. Однако немалый поток информации о банке идет через людей, сотрудников, персонал, клиентов и через отделения (как они оформлены, как здесь встречают, что говорят, как обслуживают и т.д.).

В украинских банках не так много людей, которые действительно принимают решения. В крупных финучреждениях их, примерно, по сотне на банк. Ни для кого не секрет, что в большинстве финансовых институтов до сих пор не налажены внутренние коммуникации. Отношения между отделами напряженные, ответственность плохо распределена, специалисты разных отделов отвечают за одну и ту же работу, кроме того, остается еще огромный пласт задач, на которые просто нет времени. А нехватка времени и идей приводят к фатальным ошибкам...

Чтобы решить эту проблему, необходимо наладить работу во всем. Банк, прежде всего, должен стать сильным работодателем, лояльным к своим сотрудникам. Кстати, банковские служащие могут прекрасно коммуницировать ценности своего бренда, однако делать это они будут только в том случае, если действительно довольны условиями своей работы и работодателем. Кроме того, каналом коммуникации будут и отделения. Они могут как исполнять роль наружной рекламы, так и быть источником и точкой привлечения клиентов. Однако важно, чтобы, когда клиенты зашли внутрь отделения, их не ждало разочарование.

На украинском рынке появляется все больше крупных европейских игроков, которые не дадут расслабиться отечественным. Такие банки как нидерландский ING, а также немецкий Commerzbank и австрийский Erste Bank не позволят украинским банкирам неряшливо относиться к бизнесу. Основное их отличие в том, что при разработке своей концепции их менеджеры смотрят на 10-20 лет вперед, тогда как украинцы, в основном, ориентируются на порог прогноза в 2-3 года. Например, итальянский UniCredit Bank, лидер рынка многих европейских стран, зашел в Украину с эталонным инновационным дизайном отделений, продуманным до мелочей, и огромным запасом проверенных в Европе технологических решений. Несмотря на комплексный подход к работе банк не спешит использовать сразу все. Он занял позицию выжидания и постепенно, небольшими порциями, выводит свои инновации на рынок.

Наоборот, другой иностранный финансовый институт – греческий Universal Bank – появился в Украине внезапно. Буквально за несколько недель были открыты десятки отделений, а также началась активная (даже агрессивная) коммуникационная кампания. Universal Bank из тех финучреждений, которые проявляют системность в работе: его отделения стандартны и построены по единому образцу во всех местах присутствия. Похоже, этому финансовому институту удалось создать образ банка, который хорошо работает.

Разумеется, если украинские банкиры будут по-прежнему нацелены на краткосрочный успех, каждые 2-3 года им придется менять стратегию. В таком случае они просто не смогут поспевать за прогрессом.

Эвелина Кутепова,
управляющий партнер компании «ЛЮДИ»

 
© агенство "Стандарт"