журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №9, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Микроусовершенствования для сокращения затрат

Банки могут добиться значительного снижения расходов благодаря рационализаторским предложениям своих сотрудников

В связи с разразившимся на глобальной финансовой арене кризисом банки вынуждены искать пути сохранения своей доходности, одним из которых становится сокращение расходов. Однако, как отмечают аналитики из консалтинговой компании Harvest Earnings Group LLC, разработанные для 90-х годов методики снижения затрат в финансовых институтах уже не эффективны для современных условий. Вместо них они предлагают внедрять так называемые «микроусовершенствования» (micro-improvements), которые подразумевают использование рацпредложений и идей банковских сотрудников как для сокращения расходов, так и для увеличения доходов. Кроме того, по мнению экспертов Harvest Earnings Group LLC, подобные программы должны быть направлены не просто на сокращение затрат, а, прежде всего, на всестороннее удовлетворение финансовых потребностей клиентов.

«Все плоды

уже собраны»

По мнению экспертов авторитетного издания «Banking Strategies» («Банковские стратегии»), сегодня в банковских кругах и среди топ-менеджеров ведущих мировых финансовых институтов основной темой бесед все чаще становится проблема сокращения расходов в банках. По мере обострения глобального ипотечного кризиса у руководителей финансовых институтов остается не так уж много вариантов для выбора правильного решения относительно уменьшения затрат. Когда рост прибылей серьезно замедляется, многие банки вынуждены задумываться о снижении расходов на содержание своей инфраструктуры. Но все ли они делают правильно на этот раз?

В начале 90-х годов мировые финансовые институты уже проходили подобный этап минимизации издержек своей бизнес-деятельности. Тогда они использовали такие затратные методики сокращения расходов, впервые опробованные в производственной отрасли, как анализ и оценка ценности операционной деятельности, методология «шесть сигм» (Six Sigma) и реинжиниринг (реорганизация бизнес-процессов компании, главным образом, за счет применения информационных технологий). Хотя некоторые из данных методик приносили определенный результат, большинство из них представляли собой достаточно ограниченные в части эффективности инструменты, которые не открывали для банков каких-либо реальных путей роста, особенно в условиях обострения экономической ситуации в мире.

Сегодня банки вновь оказались в ситуации, когда экономическое положение в мире далеко от стабильного, а кредитные потери финансовых институтов продолжают расти, так что банки просто обязаны минимизировать свои расходы, чтобы выжить и остаться на плаву. Те из них, с точки зрения аналитиков из «Banking Strategies», которые способны действовать быстро и эффективно в новой обстановке, будут победителями и сохранят свой независимый статус в условиях уже надвигающейся очередной волны банковских слияний и поглощений. Те же из них, которые не смогут в ближайшие год-два сконцентрировать свои основные усилия на сокращении затрат, должны, как полагают эксперты «Banking Strategies», распрощаться со своей независимостью.

Вся проблема здесь в настоящее время заключается в том, что методики 90-х годов, нацеленные на минимизацию расходов, не в состоянии решить задач сего дня. За прошедшие 15 лет в отрасли финансовых услуг было предпринято немало серьезных шагов по уменьшению затрат. Как говорят специалисты «Banking Strategies», «все низковисящие зрелые плоды здесь уже давно собраны». С другой стороны, жесткая борьба за банковских клиентов заставляет финансовые институты делать дополнительные шаги по защите своего потенциала роста.

Микроусовершенствования становятся альтернативой устаревшим методологиям минимизации затрат в финансовых институтах, их суть сводится к идее незначительных изменений внутри банков, генерируемых самими банковскими служащими. Когда эти мелкие новшества суммируются, то, естественно, уже становятся весомым дополнением к главным мерам по снижению затрат в банках. А, поскольку предложения исходят от тех, кто должен претворять их в жизнь, то инициативы и содействуют повышению эффективности операционной деятельности банка, способствуя также всестороннему удовлетворению финансовых потребностей клиентов.

Одну из таких программ специалисты из «Banking Strategies» лично осуществляли в питтсбургском банке PNC Financial Services Group. Несколько групп сотрудников PNC с 2005 года в течение чуть более 100 дней сформировали 2.4 тыс. идей. Дальнейшая их реализация на практике (они были объединены под общим названием «OnePNC») дала возможность снизить расходы в банке на $400 млн. В другом американском банке Comerica Incorporation использование подобного подхода позволило уменьшить затраты на $110 млн.

По мнению экспертов «Banking Strategies», новый унифицированный принцип успешной минимизации расходов заключается в анализе всей бизнес-деятельности банка и его затрат через призму удовлетворения финансовых потребностей клиентов, что дает три конкретных результата.

Первый и наиболее очевидный – это прекращение сложных и порой чрезмерных мер по сокращению издер­жек. Есть несколько более простых и эффективных способов мобилизации капитала, например, за счет привлечения вкладов клиентов в банковских отделениях, которые работают в обеденный перерыв, а также в результате сокращения времени обработки заявлений на получение кредитов. Второй – это всесторонняя и значительная экономия благодаря тщательному анализу общих издержек, особенно связанных с предоставлением тех услуг, которые не считаются ценными для клиентов. Подобный анализ, по оценкам специалистов «Banking Strategies», дает возможность избавиться от 10-20% расходов, так или иначе возникающих при продаже потребителям финансовых продуктов, которые реально не будут ценными для них.

Наряду с этим, финансовые институты имеют возможность существенно сократить свои юридические издержки. Они обычно на 10-20% выше, чем необходимо, поскольку банки задействуют в своих интересах гораздо больше юридических фирм, чем того требуется. Некоторые из этих фирм настаивают на том, что они, предлагая свои юридические услуги финансовым институтам, являются еще и клиентами этих банков, а посему должны пользоваться привилегированным статусом. Однако при тщательном анализе таких претензий, на что банкиры идут всегда неохотно, обнаруживается, что лишь горстка из этих юридических компаний действительно относятся к категории полезных и ценных клиентов для банка. Становится очевидным, что сведение к минимуму количества обслуживающих финансовый институт юридических фирм, среди которых останутся действительно профессиональные специалисты, к тому же, еще и прибыльные для банка клиенты, дает ему возможность снизить юридические издержки и усилить контроль над деятельностью этих компаний.

И, наконец, третий результат, пожалуй, самый важный, состоит в том, что удовлетворенность клиентов финансовым сервисом действительно может быть повышена за счет сокращения расходов. Не секрет, что потребители ценят, прежде всего, оперативность, удобство и простоту. Сокращение времени проведения трансакции, быстрое обслуживание, короткие бланки для заявок на получение кредитов, большой выбор опций самообслуживания, а также понятных и простых банковских продуктов и услуг, минимум ошибок и сбоев в обслуживании – все это существенно повысит уровень удовлетворения финансовых потребностей клиентов, а также существенно снизит издержки операционной деятельности банка.

Четыре ключевых

элемента

Исследования аналитиков из «Banking Strategies» свидетельствуют о том, что успешные программы сокращения расходов в финансовых институтах базируются на четырех ключевых элементах, рассматривать которые необходимо сквозь призму удовлетворения банковских нужд потребителей:

объединение мероприятий по минимизации издержек и увеличению доходов;

глубокое вовлечение банковских сотрудников в аполитические и факторные процессы, способствующие установлению тесных взаимоотношений между ними и клиентами;

анализ поведения потребителей с целью внесения, если это необходимо, соответствующих изменений в корпоративную поведенческую культуру;

достижение ответственности, отчетности и прозрачности.

Именно их включили в свои программы сокращения расходов такие американские банки как, к примеру, PNC, Webster Financial, Waterbury и некоторые другие. Рассмотрим более подробно главные преимущества.

1. Объединение мероприятий по минимизации издержек и увеличению доходов.

Сокращение расходов и увеличение прибыли можно считать двумя сторонами одной операционной модели банка, поэтому проведение подобных мероприятий должно осуществляться в рамках единой программы.

В начале 90-х годов ахиллесовой пятой планов по уменьшению затрат в финансовых институтах было отсутствие какие-либо положений, предусматривающих выделение инвестиций для обеспечения роста доходов банков. По мнению аналитиков из “Banking Strategies”, совместное сокращение расходов и увеличение прибыли финансового института не только дает положительные бизнес-результаты, но и приводит к еще более существенной минимизации затрат. Происходит это потому, что уже сами банковские сотрудники максимально заинтересованы в снижении расходов, особенно когда они понимают, что для этого выделяются необходимые инвестиции, которые направляются на экономию средств. «Когда мы хотим что-либо купить, то понимаем, что надо экономить, независимо от того, касается это личной жизни или трудовой деятельности», – объясняют эксперты «Banking Strategies».

Данный принцип можно применять в тактических бизнес-схемах. Например, банковские специалисты по продажам финансовых продуктов и услуг обычно тратят от 25 до 50% рабочего времени на деятельность, которая не приносит банку никаких доходов. Это, в частности, и составление отчетности по продажам, и подготовка кредитных и залоговых документов, а иногда и исправление ошибок неквалифицированного либо слабо подготовленного персонала. Кроме того, среди всех специалистов по продажам всегда найдутся лидеры. Так, к примеру, высокопрофессиональные специалисты могут генерировать доходы, в 5-10 раз превышающие показатели сотрудников, стоящих в этой иерархии на три-четыре ступени ниже. Наряду с этим, исследования «Banking Strategies» говорят о том, что порядка 20% возможностей банковского персонала по продажам остаются нереализованными. Все это совокупно свидетельствует о том, что банки могли бы генерировать свои текущие доходы, располагая значительно меньшими по количеству персонала командами специалистов по продажам финансовых продуктов и услуг.

Однако, даже согласившись с такой посылкой, менеджеры по продажам в любом случае на практике будут испытывать трудности в попытках сократить персонал своих подразделений по продажам, обеспечивая, при этом, текущий уровень доходов. Тем не менее, если генерация прибыли и сокращение затрат проводятся как единое меро­приятие, многие менеджеры, наверняка, будут готовы взять на себя выполнение ряда уже знакомых им обязанностей, в частности, – контроль за сокращением бумажной работы среди специалистов по продажам, упрощение процессов отчетности, перенесение ряда задач и обязанностей на помощников, укрепление дисциплины благодаря проведению еженедельных наставнических тренингов-инструктажей (метод обучения без отрыва от производства, где производственный руководитель сам консультирует подчиненного и помогает ему освоить необходимые навыки).

2. Вовлечение банковских сотрудников в мероприятия по сокращению расходов.

Данный принцип предусматривает активное участие банковских служащих, вплотную контактирующих с клиентами, в разработке множества микропрограмм с низкой степенью риска, направленных на минимизацию затрат. В последние годы усилия банковских консультантов, топ-менеджеров, занимающихся реструктуризацией бизнес-процессов финансовых институтов, специалистов были направлены, главным образом, на проведение крупномасштабных перестроек в деятельности банков. Однако на практике осуществление подобных проектов сегодня крайне затруднено, поскольку они чреваты высоким риском, требуют длительного времени и достаточно сложны для реализации.

С другой стороны, как считают аналитики из «Banking Strategies», банки могут осуществить сотни, а то и тысячи микроусовершенствований, которые не несут в себе особого риска и просты в реализации. Их генерируют служащие финансовых институтов, ежедневно находящиеся на переднем крае работы с клиентами. Когда в этой сфере задействован весь «кадровый талант» банка, как утверждают аналитики из «Banking Strategies», то сотрудники способны выдать только за один месяц тысячи новых предложений по сокращению расходов.

Специалисты издания называют это «эффектом Дороти», ссылаясь на детскую книгу автора Фрэнка Баума «Волшебник страны Оз» («The Wizard of Oz») и одного из ее главных героев – Дороти Гейл, которая говорила, примерно, следующее: «Если я когда-нибудь вновь стану искать исполнения желания моего сердца, я поищу это в самой себе». Крупные банки собственно у себя (внутри) имеют массу полезных знаний и идей от работающих в них сотрудников, а вот используют их зачастую крайне неэффективно. Конечно, они не слишком высоки в цене, но их достаточно много. Например, представители банка PNC говорят, что средняя ценность подобного «рацпредложения» у них достигает $167 тыс., в Webster – $70 тыс. Однако суммарно в год для двух банков это соответственно $400 млн. и $50 млн.

Манера поведения

3. Изменение корпоративной манеры поведения.

Традиционно во многих банках программы увеличения доходов составляются на основе логических подходов в интересах решения бизнес-проблем. Однако вовлечение банковских сотрудников в процессы увеличения прибыли и минимизации затрат в интересах выявления их скрытых возможностей требует, как правило, понимания и учета особенностей их поведения, что иногда приводит к необходимости изменения корпоративного стиля. Нередко это препятствует вовлечению персонала в мероприятия по сокращению расходов во всех подразделениях банка и в тех географических регионах, где он ведет свою операционную деятельность.

Не секрет, что даже самые преуспевающие на сегодняшний день финансовые институты заражены вирусом политических разногласий, поиска виновных, дефицитом доверия между административными и операционными подразделениями, мифами о том, чего действительно хотят «босс» и его ближайшие соратники. Для того чтобы успешно вовлекать банковских служащих в процессы увеличения доходов и сокращения расходов, банки, как полагают эксперты из «Banking Strategies», должны разрабатывать эффективные процессы принятия решений, которые бы учитывали особенности человеческого поведения, а на базе этого соответственно меняется и манера корпоративного поведения внутри финансового института.

Большая часть бюджетных процессов, а также мероприятий по стратегическому планированию и управлению принятием решений в финансовых институтах сегодня неэффективны, поскольку организованы с расчетом на то, что все участники будут открыто делиться информацией и преследовать общие цели и задачи, работать слаженно в рамках единой команды и полагаться на логику, а не на эмоции. На самом же деле подобные процессы в банках, с точки зрения специалистов «Banking Strategies», должны строиться, прежде всего, с пониманием таких аспектов человеческого поведения как конкуренция, лояльность, эмоции, переживания, стремление избегать конфликтных ситуаций и желание справедливости. Действительно, при использовании должным образом такие поведенческие черты могут нести в себе достаточно мощный потенциал.

Рассмотрим, к примеру, роль такого понятия как «крайний срок завершения работы» в палитре поведенческих норм и характеристик. Менеджмент большинства банков сегодня действительно работает очень напряженно. Когда руководители сталкиваются с проблемой выделения времени на разработку, оценку и реализацию тысяч полезных идей по части сокращения расходов, многие из них убеждаются в том, что их подчиненные на это просто не имеют времени. Афоризм «объем работы увеличивается, чтобы заполнить свободное время» точно отражает типичное поведение человека, а это уже заставляет считать, что свободного пространства для новых инициатив практически не остается.

С другой стороны, однако, когда те же банковские сотрудники знают, что приближается крайний срок завершения какой-либо ценной для них работы, большая их часть быстро меняет свое поведение, с тем чтобы завершить все к установленному сроку. Они перестают тратить время на затяжные встречи с друзьями, долгий обмен электронными письмами, создание собственных слайдов и фотографий, принимая, при этом, очень быстрые и правильные решения.

Таким образом, разнообразные операционные процессы в финансовых институтах, где непосредственно задействован банковский персонал, могут быть организованы с назначением конкретных сроков финиширования той или иной работы, что придаст ей важность и ценность в глазах банковских сотрудников. Эксперты «Banking Strategies» провели исследование, которое показало, что генеральные директора банков, инициировавшие 100-дневные проекты с установлением промежуточных крайних сроков завершения той или иной работы в их рамках, действительно добились серьезных результатов в повышении производительности труда своего персонала.

4. Прозрачность формирует ответственность.

Создание прозрачности, а затем и формирование ответственности в организации, где работают тысячи сотрудников, представляет собой определенную проблему. С одной стороны, крупные финансовые институты имеют преимущество, располагая большим количеством лиц, которые коллективно генерируют множество полезных идей. К примеру, в Банке А, имеющем 1 тыс. кассиров, наверняка, будет больше кассиров, способных формулировать креативные идеи, чем в Банке Б с 50 кассирами, даже если они ни в чем не уступают кассирам из Банка А. С другой стороны, однако, вероятность того, что идеи, созданные кассирами Банка А, будут услышаны и реализованы на практике, значительно ниже, чем в Банке Б, поскольку разобщенность организационных структур и операционных подразделений в крупных финучреждениях значительно выше, чем в мелких и средних.

Между тем, сегодня уже существуют инструменты и процессы, позволяющие руководителям финансовых институтов поднять уровень прозрачности и ответственности в рамках всего банка независимо от его размера. Возьмем, к примеру, интернетовские ресурсы, обеспечивающие управление и получение постоянных отчетных данных обо всех подразделениях финансового института, что, в свою очередь, повышает прозрачность всей деятельности банка. По мнению аналитиков из «Banking Strategies», руководители финансового института, используя подходящее программное обеспечение на этапах генерации идей, с их одобрением и внедрением в повседневную жизнь могут разрабатывать и управлять тысячами проектов по микроусовершенствованиям в банке, вовлекая весь штат банка. Благодаря этому все процессы по реализации данных усовершенствований становятся более прозрачными, кроме того, усиливается ответственность персонала за выполнение этой работы.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"