журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сложно, но можно

Индивидуализированные продукты и услуги могут стать для финансовых институтов как двигателем прогресса, так и ненужным балластом, сдерживающим развитие

В течение нескольких последних лет банки и небанковские финансовые компании активно создавали и уверенно продвигали на рынок массу продуктов и услуг, основанных на принципе индивидуального – персонализированного – подхода к клиентам. Но чрезмерная комплексность новых продуктов и услуг привела к существенному усложнению связанных с ними систем и процессов, в конечном же итоге – к значительному увеличению операционных затрат. Чтобы снизить уровень комплексности, но сохранить при этом максимально возможный уровень «персональности» услуг, специалисты международной консалтинговой компании A.T. Kearney рекомендуют финансовым институтам простой процесс в пять шагов: пересмотр сложности на уровне банка или финансовой компании; упрощение предложений; оптимизация операций бэк-офисов; установление цены комплексности; формирование обоснования необходимости изменений с обеспечением обязательства со стороны топ-менеджмента финансового института.

Комплексность:

плюсы и минусы

Банки и финансовые компании традиционно рано или поздно начинают страдать от чрезмерной сложности внутренних структур, систем, продуктов и услуг, хотя изначально все эти составляющие, бесспорно, предусматривали простоту. Сложность (или комплексность), как правило, следует соотносить со случайным эффектом оправданных попыток финучреждения удовлетворить желания клиентов посредством персонализированных продуктов и услуг без оглядки на цену и последствия такого действия. В результате подобных стремлений финансовые институты обычно сталкиваются с существенным повышением операционных затрат, уменьшением объе­мов маржи, расширением периода от начального замысла новинки до внедрения продукта на рынок, снижением эффективности процесса доставки продуктов и услуг до потребителя через разнообразные каналы продаж. Все это, в свою очередь, негативно влияет на операционную эффективность и качество обслуживания клиентов. Проблема еще более усугубляется при фокусировании банка на расширение объемов прибыли без оценки реальных издержек, связанных с индивидуализацией продуктов и услуг.

Сегодня многие банковские менеджеры заявляют о начале масштабных процессов по оптимизации персонализированных финансовых продуктов и услуг с одновременным упрощением некоторых из них. Впрочем, пока о каких-либо возможных существенных результатах говорить не приходится, поскольку подобные процессы отнюдь не столь простые, как может показаться на первый взгляд. Ведь, в конце концов, не каждая комплексность таит негативный характер и не каждую проблему можно решить в результате ее бездумной ликвидации.

Позитивная сложность необходима. Она увеличивает прибыль как для финансового института, так и для клиентов. Она позволяет индивидуализировать продукты и услуги, тем самым повышая их прибыльность совокупно с лояльностью клиентов. Негативная же комплексность представляет собой неэффективный элемент, снижающий доход финучреждения, потому она должна быть определена и ликвидирована, поскольку отталкивает потребителей и крайне негативно сказывается на эффективности работы финучреждения в целом и его репутации на рынке.

Необходимо понимать, что комплексность – как позитивная, так и негативная – это, прежде всего, стратегически важный вопрос, требующий адекватного делового решения. Не стоит прибегать к кардинальному методу ликвидации малопопулярных и низкоприбыльных продуктов и услуг, так как такой подход не обеспечит должного эффекта. Вместо этого финансовым институтам стоит задуматься над тем, как достичь и поддержать приносящий прибыль их рост, создавая комплексность только в том случае, если она способна повысить доход от данных конкретных продуктов или услуг.

Компромисс

индивидуальности

Индустрия финансовых услуг априори склонна к накоплению негативной комплексности. Это бизнес, в котором продукты могут изменяться простым росчерком пера, а вариабельность может скрываться в ключевых процессах. Становясь на путь обеспечения своих клиентов персонализированными продуктами, финучреждения редко находят компромисс со все возрастающей сложностью услуг и их индивидуализацией. Хотя сама по себе комплексность не создает проблем. Все дело в том, может ли финансовый институт эффективно ею управлять.

Взять, к примеру, один крупный американский банк (в частности, – клиента A.T. Kearney). Взявшись персонализировать все услуги, связанные с управлением финансовыми средствами, он не учел всех последствий и в результате остался с разрозненными, не представляющими единой системы, слишком дорогостоящими и не приносящими прибыль финансовыми продуктами. Хотя клиенты оценили возможность выбора и ассортимент, банк в итоге понес существенные издержки по каждому продукту, поскольку увеличение себестоимости услуг и операционных затрат не было должным образом покрыто за счет повышения тарифов и комиссионных на них.

Персонализация услуг также чревата усложнением процесса их продаж: гораздо проще и удобнее «донести» до потребителя несложный, массовый продукт, чем нечто нестандартное, хотя и максимально приближенное к нуждам конкретного субъекта. К тому же, все следующие после непосред­ственной продажи операции – имплементация, проведение технологических изменений, сопровождение и обслуживание клиентов – относятся к каждой конкретной услуге. А, значит, и обходятся для банка дороже, чем аналогичные операции, проводимые с продуктами и услугами «массового потребления».

Немаловажен и вопрос о необходимости содержать сравнительно большой штат сотрудников, ведь индивидуальный подход к каждому клиенту предусматривает «подгонку» под него конкретной услуги. В этом процессе могут быть задействованы от нескольких служащих до нескольких департаментов. Причем, речь идет не только о разработке такого продукта, но и о дальнейшем его сопровождении, внесении необходимых изменений и т.д. А ведь далеко не каждый банк может позволить себе содержать необходимое для таких операций количество персонала.

В общем, если финансовый институт, все же, готов пойти на глобальную персонализацию своих продуктов и услуг, стремясь не растерять имеющихся клиентов и привлечь новых, следует помнить, что внедрение индивидуального подхода в итоге напрямую влияет на цепочку операций в рамках продуктов и на прибыль. Равно как и требует дополнительных расходов, которые не всегда (опять же, с целью сохранения клиентов) можно покрыть за счет удорожания услуг.

Управление

комплексностью

К счастью для финансовых институтов, негативную сложность можно ликвидировать при одновременном сохранении и качественном управлении позитивной комплексностью. Управление сложностью, прежде всего, требует понимания основных причин возникновения и перманентного ее существования, а также того, как комплексность влияет на доход, получаемый от обслуживания каждого клиента. Затем банк, вооружившись этими знаниями, обязан пересмотреть свой продуктовый ряд и внести соответствующие изменения с целью оптимизации деятельности. И в этом процессе финансовому институту необходимо сделать пять основных шагов.

1. Определение комплексности в рамках организации в целом. Прежде всего, необходимо пересмотреть сложность на уровне банка или финансовой компании. Как и любая болезнь, она, как правило, носит скрытый характер, оттого ее не так-то просто выявить. Комплексность обычно не определяется в результате стандартных учетных процедур; она, скорее, проявляется в росте операционных издержек или уходе из банка некоторых клиентов. Чтобы ее обнаружить, следует воспользоваться методом сквозного анализа на корпоративном уровне, что обеспечит установление основных причин негативных изменений продуктов, услуг и процессов.

Впрочем, для некоторых финучреждений процесс определения причин негативной комплексности может не только затянуться во времени, но и потребовать существенных усилий. Если ряд подразделений банка (департаменты продаж, маркетинга, развития продуктов, обслуживания клиентов, информационных технологий, финансовых ресурсов, персонала) работают в автономном режиме, то прочные и эффективные связи между ними обычно отсутствуют. Поэтому любые изменения в процессах и операциях таких подразделений носят автономный характер. Но лишь на первый взгляд: на самом деле они часто влияют на деятельность других, не связанных с ними служб. При отсутствии крепких взаимосвязей между департаментами сложно проследить, где, как и когда сформировалась негативная сложность.

Сотрудники разрозненных подразделений, как правило, принимают решения, не интересуясь накопленными другими департаментами знаниями и информацией. В результате они просто не в состоянии адекватно оценивать будущие прибыли или издержки, которые возникнут в результате имплементации их решений. Этот факт особенно неприятен в условиях, когда негативные эффекты таких решений проявляются в работе не того департамента или отдела, которые приняли таковые, а в деятельности других подразделений.

К сожалению, подобная ситуация характерна для большинства крупных финансовых институтов. Во многих случаях решения одного департамента – от операционных до решений о продаже – принимаются без учета их влияния на работу других структурных единиц банка. В результате нередки случаи, когда, например, оптимизация операционных процессов в одном направлении банкинга ведет к снижению затрат департамента, за него отвечающего, но параллельно (иногда косвенно) влияет на снижение дохода от другого вида деятельности.

Пересмотр сложности на корпоративном уровне банка или финансовой компании может помочь решить подобную проблему. В идеале такое определение комплексности на корпоративном уровне должно проводиться еще на стадии планирования и начала разработки финансовых продуктов и услуг, включая оценку всех менеджеров, управляющих видами деятельности и процессами, влияющими или задействованными в конечном продукте или канале его продаж. Если же на этом этапе определение сложности проведено не было, в дальнейшем осуществлять его придется отнюдь не при поверхностном анализе, а благодаря скрупулезному изучению глубинных схем, процессов и параметров уже действующих финансовых услуг. А это сделать не так-то просто.

2. Упрощение предложений, создание потребительского спроса. В большинстве случаев глобальная персонализация влечет за собой существенное возрастание стоимости финансовых продуктов и услуг. Однако, поскольку значительно увеличивать их цену для потребителей банки обычно опасаются, это выливается в непосредственные убытки самого финансового института.

В 70-х годах с аналогичной проблемой столкнулись американские автомобильные компании. Стремясь создать автомобиль для каждого клиента, они в итоге пришли к выводу, что на уровне массового производства это в принципе невозможно, и решили пойти на определенный компромисс. Компании стали массово выпускать так называемые «базовые модели», комплектацию которых при необходимости можно было дополнять. Как результат, – конечный продукт действительно проходит «подгонку» под нужды и желания клиента (ведь именно покупатель выбирает, чем конкретно будет «напичкан» его автомобиль), но – на основе базовой модели и в рамках вариантов, предлагаемых компанией-производителем. Подобный подход может быть полезным и для финансовых институтов.

Как правило, упрощение предложений банковских продуктов и услуг подразумевает три действия. Во-первых, нужно определить и ликвидировать то разнообразие финансовых продуктов, которое негативно влияет на доходы банка. В большинстве случаев это не так уж и сложно сделать, стоит всего лишь оценить, как именно повлияла индивидуализация данной услуги на конечную прибыль от нее. Во-вторых, важно определить ключевые компоненты продуктов и услуг и выяснить, как вносимые изменения, связанные с их персонализацией, повлияют на эти компоненты. На данном этапе можно также определить возможную гибкость будущих конечных продуктов и услуг. И, наконец, в-третьих, можно приступать к непосредственной имплементации комплексности в текущие продукты и услуги и их пакеты.

Суть применения своеобразной модульной системы в сохранении основы, базиса продуктов, и «наращивании» на них необходимых параметров и особенностей. Любая услуга – это набор характеристик, модулей, которые можно менять, заменять, комбинировать, в том числе и с другими продуктами и услугами и даже целыми линиями. Не стоит заново изобретать велосипед: достаточно сформировать базисные услуги или продукт и уже в зависимости от требований каждого конкретного клиента добавлять к ним всевозможные характеристики. В этом, в принципе, и заключаются позитивная вариативность и гибкость персонализированных банковских предложений. Оставаясь по своей основной компоненте массовыми продуктами, услуги, тем не менее, обретают четко индивидуализированный характер. Соответственно, все процессы, связанные с такими продуктами и услугами, не будут такими уж сложными и практически не повлекут дополнительных издержек.

Преимущества такого подхода очевидны. Прежде всего, он позволяет на ранних стадиях разработки продуктов и услуг конкретно определить, какие расходы, связанные с ними, могут быть перенесены на клиента, а какие следует оставить за финансовым институтом. Таким образом, определяется точка баланса между комплексностью и персонализацией. Одновременно финучреждение совершенствует канал обратной связи со своими клиентами и, соответственно, качество собственных предложений. К тому же, сотрудники банка получают возможность проводить более полную оценку клиентов с точки зрения их прибыльности для финансового института и в дальнейшем использовать эту информацию для разработки очередных инноваций.

Кроме того, данный своеобразный модульный подход эффективен не только при разработке, внедрении и предложении финансовых продуктов и услуг, но также и в процессе управления их комплексностью, связанной с бизнес-процессами и выполнением функций. Ведь, в принципе, количество модулей ограничено и требует управления лишь в отношении каждого вида, а не отдельных индивидуальных продуктов и услуг.

3. Усовершенствование операций бэк-офисов. Все, что касается чрезмерных продуктов, каналов их сбыта, целевых рынков и потребительских сегментов, рано или поздно начинает по-своему негативно влиять на деятельность бэк-офиса и развитие сложности на корпоративном уровне. В конце 90-х годов, когда финансовые институты еще не могли предложить потребителям такого широкого ассортимента продуктов и услуг и не обладали столь сильными каналами дистрибуции, технологии и процессы были простыми. Они разрабатывались, запускались и функционировали едва ли не по принципу конвейера. В современных же условиях рынка финансовых услуг банки вынуждены поддерживать широкий ассортимент предложений. При этом, конкуренция требует стандартизации и автоматизации бизнес-процессов, модернизации их. Но не каждое финучреждение может пойти на приобретение последних новинок в сфере информационных технологий, чтобы все это осуществить, а поэтому пытается до последнего шанса использовать старую технологию.

Устаревшие ключевые системы операций сегодня можно считать ахиллесовой пятой для многих банков и финансовых компаний. В них – причина все возрастающих издержек. К тому же, на способность продуктов и услуг к быстрым изменениям существенно влияет и их гибкость. Кроме того, многочисленные слияния и поглощения, столь активно происходившие в банковской индустрии в течение последних двадцати лет, подорвали единство систем банков и финансовых компаний. Многие процессы объединения структур, схем и процессов длятся годами, а финучреждения все это время вынуждены работать, оперируя часто разрозненными, слишком отличными технологиями, платформами, системами и т.д.

Чтобы избежать дополнительной комплексности и издержек, банкам стоит изначально объединять усилия департамента информационных технологий и подразделений, непосредственно обслуживающих клиентов. Тогда ИT-подразделению не придется выкручиваться и придумывать принципиально новые, не совмещающиеся с используемыми системы и процессы, «подгоняя» их под предложение нового продукта, а будет достаточно ограничиться в меру потребностей имеющимися. Это сохранит время и деньги, значительно снизив риск возникновения негативной сложности.

4. Установление цены сложности. Насколько бы ни казалась привлекательной возможность перенесения всех дополнительных расходов по индивидуализации услуг на клиентов, на самом деле эта идея не так уж хороша. Существенное повышение цены финансового продукта (даже при большей его уникальности и персонализации) может отпугнуть потребителей. Здесь важно найти золотую середину между интересами финансового института и клиентов. Но, все же, приемлемые ее границы стоит рассматривать, прежде всего, с точки зрения потребителей.

Когда банк доподлинно знает, какие именно параметры финансового продукта ценны для клиента и какие компоненты эти параметры поддерживают, ему легче сфокусироваться именно на самых важных характеристиках, практически игнорируя остальные, таким образом, снизив затраты при одновременном уменьшении комплексности. Кроме того, акцентирование внимания на действительно нужных и полезных для клиента параметрах поможет оправдать рост цен на услуги для клиента.

Подобный прием известен многим финансовым институтам, вот только применяется он, как правило, не для решения данного вопроса. Универсальные банки, например, используют такой прием агрессивного ценообразования в инвестиционном банкинге и видах деятельности, приносящих стабильный доход. В этих сферах финучреждения часто стараются разработать индивидуализированные продукты, предполагающие персональный профиль при высоком размере маржи банка.

Менее агрессивное ценообразование банки нередко применяют в более «массовых» сферах своей деятельности, таких как розничный банкинг, кредитные карточки и т.п. В них финансовые продукты и услуги зачастую предлагаются по цене, которая ниже их реальной стоимости, а принятые на скорую руку решения чреваты большими проблемами в дальнейшем. Чтобы уменьшить комплексность и снизить издержки, финансовые институты могли бы установить справедливую цену на продукты и услуги, отсекая неиспользуемые и вовсе не нужные функции и возможности.

5. Создание обоснования необходимости изменений. Наиболее успешное упрощение сложности подразумевает изменения в организационной культуре финансового института. Для этого стоит отбросить status quo и поставить управление комплексностью в один ряд с другими константами, т.е. ежедневно выполняемыми функциями. Топ-менеджмент финансового института должен обеспечить обязательства по управлению комплексностью, обосновав необходимость кардинальных изменений. Инициатива должна исходить от «головы» и в наиболее четкой и понятной для «пальцев» форме.

Прежде всего, следует выяснить реальные нужды клиентов. Затем, основываясь на этой информации, соответствующим образом структурировать процессы, отчетность и информационные технологии, чтобы в результате увидеть, где именно скрыта комплексность, во сколько она обходится финансовому институту, и принять все необходимые меры. Но все это лишь, скорее, временные приемы. Действительно долгосрочная стратегия управления сложностью предусматривает качественную координацию структурных единиц, управление эффективностью деятельности, системы поощрений, должную структуру руководства и целостный процесс принятия решений.

Евгения Лакосник,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"