журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Эволюция розничных банков

Для расширения объемов продаж банкиры выявляют ключевые факторы процесса взаимодействия с клиентами

Розничные банки заинтересованы в усовершенствовании процесса продаж финансовых услуг. Традиционно факторы, влияющие на процесс продаж, – это доступность ресурсов, наличие достаточного числа клиентов, нуждающихся в услугах, соответствие принятого в финучреждении подхода к продажам, современным методам взаимодействия с клиентами, а также поощрение и мотивация персонала. Кроме того, большое значение имеет уровень развития каналов обслуживания в распоряжении банка, а системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) обеспечивают эффективное управление продажами и получение детальной информации о клиентах, делая возможным внедрение метода персонального подхода к каждому посетителю банка.

Повышение

эффективности продаж

По мнению специалистов компании Capital Performance Group, для того чтобы эффективно организовывать продажу банковских услуг розничным клиентам, банки должны проводить анализ на каждом этапе этого процесса для оценки его продуктивности. Проблемы повышения эффективности поднимаются банкирами каждый раз при анализе ежеквартальных результатов и на презентациях для акционеров. Многие финучреждения концентрируются, прежде всего, на рационализации издержек, что, несомненно, представляет собой разумный подход. Тем не менее, значительные усовершенствования и долговременные стратегии, направленные на рост эффективности, требуют увеличения доходов для финансирования структурного развития. Банкиры, которые не могут или не хотят совершать значительных инвестиций, должны решить, как при прежнем объеме затрат на содержание банковских отделений, альтернативных каналов обслуживания и персонала расширять объемы продаж.

По данным компании Cornerstone Advisors, среднее число вновь открытых банковских счетов, обслуживаемых сотрудником финучреждения за месяц, увеличилось, в среднем, до 48 в 2007 году против 42 в 2003 году и 45 – в 2005-м. Однако большинство банковских клиентов уже имеют текущие счета и вряд ли в скором времени будут нуждаться в новых. Поэтому одним из немногих способов поднять объем продаж являются перекрестные продажи.

Новые возможности для улучшения показателей продаж сейчас легко доступны даже небольшим банкам, в частности, обучение сотрудников фронт-офиса продажам и тренинговые программы, а также системы управления взаимосвязями с клиентами (CRM).

Сбор информации

Местоположение отделений непосредственно влияет на показатели продаж. Исследование депозитных портфелей финансовых институтов, проведенное MapInfo в 2003 году в более чем 5 тыс. действующих отделений банков, свидетельствует о том, что расположение отделения определяет от 65 до 75% его успеха.

Доступ к полной информации об индивидуальных и корпоративных клиентах, плановые показатели роста, информация о том, как используются финансовые продукты, сведения о конкурентах доступны даже небольшим финучреждениям. Следовательно, банкиры, полагающиеся на интуицию или другие субъективные методы планирования размещения новых отделений, рискуют попасть в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.

Сегодня многие финучреждения имеют ограниченные инвестиционные ресурсы и возможности в части открытия новых отделений, следовательно, вынуждены финансировать свою экспансию по расширению сети за счет выделенного на активные операции капитала либо сокращения финансирования действующих офисов. Оптимизация сети отделений, таким образом, требует как выяснения производительности каждого из них, так и оценки рыночных возможностей.

В процессе анализа учитываются такие данные как место проживания клиентов, пункты, где они обычно совершают банковские операции либо где проводили их в последний раз. При использовании такого подхода появляется опасность преувеличения ценности конкретного отделения, так как клиент может пользоваться услугами различных отделений или каналов обслуживания либо же уже давно открыл свой счет. Вместо этого следует концентрироваться на вкладе, который каждое отделение вносит в общие финансовые результаты, например, на количестве и сумме клиентских средств всех новых счетов, открытых за отчетный период, количестве обращений клиентов к специалистам и иных показателях, более точно отражающих ценность отделения для банка в целом.

Поскольку отделения, как правило, – наиболее дорогостоящий канал продаж розничных услуг из всех, которые банк имеет в своем распоряжении, чрезвычайно важна оптимизация их работы. По мнению экспертов, банки должны использовать информацию о показателях деятельности отделений для оценки возможности перераспределения наиболее успешных в сфере продаж сотрудников. Из малоэффективных отделений, оперирующих на рынках с низкими показателями роста, их следует перемещать в новые и уже запущенные отделения в более благополучных местах, характеризующихся быстрым ростом и высоким уровнем продаж.

Зачастую те же самые соображения, использованные для принятия решений о месторасположении как отделений, так и успешных сотрудников, были эффективны в постановке локальных и индивидуальных целей продаж. Финучреждение в целом имеет определенные планы предложения услуг как розничным, так и корпоративным клиентам, но местные условия на каждом из рынков, где работает банк, неизбежно будут варьироваться. В большинстве случаев у отделений, расположенных в коммерческих зонах (там, куда заходят клиенты, работающие в данном районе), более высокие планы внедрения корпоративных банковских продуктов. В то же время, сотрудники отделений банков, расположенных в жилых районах, должны концентрироваться, прежде всего, на обеспечении розничных услуг для индивидуальных клиентов.

Информацию о клиентах либо необходимо собирать собственными силами банка, либо же следует обратиться по этому вопросу к аутсорсерам, которые могут предоставить данные о месте концентрации клиентов с избранными характеристиками, структуре корпоративных сегментов и использовании финансовых продуктов. Эти сведения полезны для определения стратегических заданий различных отделений и сотрудников. В конечном счете банки должны также изучать накопленные базы данных о клиентах с целью идентификации возможностей выхода на новый рынок, обслуживания определенных клиентских сегментов и расстановки приоритетов. Отделения, имеющие много постоянных, заслуживающих доверия клиентов, расположенные в тех местах, где их поток выше, могут представлять большую ценность для финучреждения. Они способны сконцентрироваться на перекрестных продажах, тогда как офисы, расположенные в менее удачных местах, в первую очередь должны работать на привлечение новых клиентов.

Работа с персоналом

По мнению экспертов, банкам следует повышать квалификацию персонала, работающего непосредственно с клиентами. Многие банки пытаются подражать стратегиям наиболее успешных в сфере продаж розничных услуг конкурентов, открывая новые отделения и переквалифицируя наиболее успешных в продажах сотрудников в тренеров, обучающих персонал искусству продаж. Эта тактика может быть весьма действенной и дать хорошие плоды, но, как правило, лишает отделения их лучших сотрудников.

Процесс модернизации и реструктуризации не должен быть ограничен только сферой непосредственного взаимодействия сотрудников финучреждения с клиентами при продажах, но должен охватывать полный цикл продаж – от подачи клиентом заявки до приема последнего платежа по кредиту. Таким образом, банкам нужно разработать систему показателей для надзора за процессом и оценки перспективности клиентов. Более того, имеет смысл перераспределять часть полученных заявок из местных отделений в департамент маркетинга, расположенный в центральном офисе, для лучшего понимания структуры клиентской базы и дальнейшего планирования эффективных маркетинговых программ.

Поощрение сотрудников первостепенно важно в процессах продаж розничных финансовых услуг, а также повышения эффективности и качества сервиса. Все банки стараются удержать своих лучших «продавцов», ведь высокие показатели текучести кадров снижают возможность финучреждения достичь желаемых показателей продуктивности. В реальности высокоэффективные сотрудники фронт-офиса зачастую выполняют большую часть работы финучреждения. Самым успешным сотрудникам приходится часто перерабатывать, чтобы компенсировать потери, вызванные текучестью кадров.

Высокий отток специалистов, в целом, обусловлен тем, что нередко банковские сотрудники не знают, какой именно модели взаимодействия с клиентами им придерживаться. Банкиры должны тщательно планировать такие аспекты деятельности как процесс постановки целей, найма персонала и определения перспектив, задач и возможностей в отношении персонала, четкие инструкции, обратная связь, обучение, вознаграждение и поощрительные системы, а также возможность повышения квалификации и профессионального роста. В дополнение к этому банки должны регулярно проводить обучение сотрудников и разрабатывать системы оценок для анализа внутриорганизационных показателей.

Персонал, занятый в продажах, нуждается также в конкурентоспособных продуктах и услугах, так что, по мнению экспертов, финучреждениям нужно постоянно совершенствовать свои предложения и ценовую политику. Таким образом, розничные банки, которым не удалось оптимизировать размещение отделений, поощрение персонала и добиться того, чтобы сотрудники были ориентированы на продажи, могут не достичь желаемых показателей продаж. Они будут вынуждены заниматься снижением издержек, чтобы достичь прибыльности, а затем и борьбой за сохранение своей независимости, так как такие банки могут стать первоочередной мишенью для поглощений.

Взаимодействие каналов

обслуживания

Эффективное использование различных каналов обслуживания и их налаженное взаимодействие помогают розничным банкам создать у клиентов благоприятное впечатление от посещения отделения, снизить издержки и получить новые источники доходов. Клиенты ожидают, что их финансовые институты будут идти в ногу со временем. Исторически сложившийся состав персонала банковских отделений включает в себя кассиров, сотрудников фронт-офиса и руководящий состав. Все их обязанности четко распределены, но сегодня этого уже недостаточно для удовлетворения потребностей клиентов, так что банки, которые не используют полный спектр современных технологий взаимодействия с клиентами, рискуют их разочаровать.

Использование новых каналов расширило возможности выбора для клиентов, а банкам открыло новые возможности для продаж. Впрочем, имеются все предпосылки того, что именно банковское отделение, в конце концов, останется тем каналом обеспечения услуг, который даст как банкирам, так и их клиентам весь потенциал взаимовыгодного сотрудничества.

Исследования показывают, что прибыль в расчете на одного клиента может возрастать при дальнейшем распространении финансовых продуктов. Однако сделать этот процесс эффективным можно лишь при наличии благоприятных обстоятельств и среды, что подразумевает обращение к нужному клиентскому сегменту через соответствующие каналы обслуживания, в нужное время и с нужной частотой. По мнению экспертов, для достижения более высокой эффективности управления следует стремиться к тому, чтобы каналы обслуживания дополняли друг друга. Такой подход поставит многие банковские отделения в более выгодное положение по сравнению с другими каналами обслуживания, так как лишь сотрудникам отделения в полной мере доступен ресурс для формирования взаимоотношений с клиентами. В рамках отделения можно создать такой механизм управления всеми технологическими достижениями, при помощи которого будут изысканы способы создания и запуска новых процессов и технологий в тот момент, когда их внедрение окажет наиболее благоприятное влияние на ход бизнеса.

Системы управления

взаимосвязями

Банкиры пытаются повысить прибыльность за счет перехода от эпизодических перекрестных продаж к долговременным торговым стратегиям. Профессионалы в области применения систем взаимодействия с клиентами (CRM) видят хорошие перспективы в развитии методов взаимодействия финучреждений с клиентами при постоянном улучшении качества обслуживания. По мнению Рамеша Наира, управляющего директора компании BearingPoint и специалиста по CRM, банкиры переходят от этапа «эпизодических перекрестных продаж» к более координированному, ориентированному на клиента подходу, базирующемуся на улучшенных версиях стандартов, известных под общим названием «know your customer» – «знай своего клиента». Многие западные банкиры пытаются переориентировать свою деятельность, стать защитниками интересов своих клиентов, а не просто помощниками в решении финансовых проблем. Они ожидают, что и клиенты, в свою очередь, станут лояльными защитниками их интересов.

Подобные стратегии направлены на достижение лучшего понимания поведения клиентов при помощи углубленного изучения баз данных и использования результатов в работе фронт-офиса при непосредственном контакте с клиентами. Препятствия, стоящие на пути банков в осуществлении этих планов, имеют технологический, стратегический и организационный характер. Рост финучреждений в результате совершаемых ими приобретений привел к тому, что они приобрели новые банки вместе с их информационными системами, в том числе и те, которые явно устарели, недостаток же современных технологий мешает слаженной направленной деятельности по взаимодействию специалистов из разных отделов и затрудняет внедрение инноваций по всей инфраструктуре банка.

По данным исследования, проведенного компанией BearingPoint совместно с журналом «Economist», финучреждениям недостает лояльности клиентов к их брендам и более глубокого сотрудничества с потребителями. По мнению Наира, изменение взаимоотношений с клиентами требует от банкиров применения новых методов работы с большей ориентацией на сервис (более известных как «управление впечатлениями клиентов» – CEM). Впервые СЕМ-подход был применен в работе системы под названием cView в кредитном союзе Three Rivers Federal как средство обеспечения защиты интересов клиентов.

Если клиент забывает платежную карточку в банкомате, сотрудники отделения сразу же распространяют эту информацию по всем каналам, через которые клиент поддерживал связь с банком, так что возвращение забытой карты часто происходит в момент его следующего контакта с сотрудниками банка. Программная платформа cView также позволяет проверять истории трансакций и использования финансовых продуктов, для того чтобы лучше информировать сотрудников фронт-офиса о потенциальных потребностях клиентов.

Такая система обработки данных разрушила убеждение в том, что для улучшения сбора данных о клиентах с целью повышения продаж требуется консолидация баз данных. «Эта модель работы предполагает, что некий набор данных существует в центральной части сети и доступ к нему может быть осуществлен при помощи ряда приложений, другие же базы данных могут автоматически извлекать или добавлять информацию без необходимости вникать в структуру данных», – уточняет Наир. Такая сервисно ориентированная архитектура (SOA) способна создавать пакеты с точными данными подобно поисковой системе, работающей в Интернете.

Американский Mellon Bank внедрил CRM-систему от компании SAS, для того чтобы избежать потерь в кредитной деятельности. Эта программная платформа использует прогнозно-аналитические методы касательно жизненного цикла сотрудничества клиента с финучреждением для выявления тех финансовых продуктов, которые взаимный фонд Financial должен предложить клиентам для удержания их от перехода к конкурентам.

Американский First Citizens Bank тоже использует систему SAS CRM для прогнозирования. «Мы стараемся удовлетворять потребности наших клиентов иногда даже до того, как они у них появились», – заявляет Дуглас Берлон, вице-президент First Citizens Bank по маркетингу.

CRM для Deutsche Bank

Deutsche Bank заключил соглашение с компанией Luxoft на разработку современной системы CRM, чтобы заменить свою устаревшую платформу. Новый программный продукт должен был обеспечить Deutsche Bank гибкими программными средствами, которые связывают информацию о корпоративных клиентах, поступившую по разным каналам банка, с целью получения точного, своевременного и всеобъемлющего обзора взаимоотношений с каждым клиентом.

Главной целью создания системы были определены улучшение качества взаимоотношений с потребителями, повышение эффективности сервиса и приведение возможностей финучреждения в соответствие современным требованиям для более эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Компания Luxoft в тесном сотрудничестве с подразделением по работе с корпоративными клиентами Deutsche Bank разработала платформу CRM, функционирующую в режиме реального времени через Интернет. Техническое решение, примененное в создании программного комплекса, дало возможность значительно упростить обслуживание системы, загрузку информации, автоматическое обновление и настройку. Для работы с системой потребители используют стандартный интернет-браузер. Программный комплекс функционирует в любой операционной системе, установленной у пользователя, что избавляет от необходимости применять дополнительные программы для обеспечения совместимости с различными ОС.

Информация хранится в базе данных Oracle, ее извлечение гарантирует агент CRM SAS, полученная же информация отображается через пользовательский интерфейс, работающий на основе интернет-технологии. Инновацией в данной системе стало то, что данные о клиентах могут быть отображены с помощью трехмерной графики в трехмерном виде, что облегчает анализ большого количества данных на стандартной системе координат.

Кроме того, с помощью интерфейса данной программы банковские специалисты могут использовать все функции этой системы и получать доступ к информации о клиентах. Каждый пользователь имеет возможность настраивать под себя внешний вид программы и особенности ее работы. Таким образом, сотрудничество Deutsche Bank с Luxoft помогло сотрудникам финучреждения лучше понять проблемы и недостатки имеющейся системы и усовершенствовать бизнес-процессы, протекающие в банке.

В результате внедрения новой системы CRM время, затрачиваемое на поиск данных, было существенно сокращено. Например, срок, необходимый для подготовки финансового отчета, уменьшился от 8 до 3 минут. А это 750 ч экономии в месяц!

Новая CRM-система предоставляет единую точку доступа к информации о корпоративных клиентах всем сотрудникам, работающим с ней, и действует в три раза быстрее прежней, а ее улучшенная функциональность дает банкирам возможность более эффективно управлять взаимоотношениями с клиентами.

Андрей Мамонтов,
по материалам Banking Strategies, Bank Technology News, utalkmarketing.com

 
© агенство "Стандарт"