журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

Банковские отделения

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2008

Банковские отделения

Пряники для персонала

Эффективная система бонусов и поощрений для сотрудников фронт-офисов может существенно повысить продуктивность работы отделений

Любой банковский сотрудник, особенно низшего звена, если его спросить, не задумываясь, ответит, каковы составляющие его эффективной работы: профессиональные знания и навыки, реальные цели и достойное вознаграждение. Если первые, по большому счету, от банка не зависят (тренинги и целевое обучение – не в счет, они лишь углубляют и расширяют знания, полученные в вузах), то две другие составляющие целиком и полностью в его власти.

Казалось бы, что может быть проще: дать сотруднику конкретные указания, а затем достойно вознаградить за их четкое исполнение. Любой банковский менеджер понимает: банкам нужно повышать прибыль, развиваться и расти. Но редко управленцы наверняка знают, как это сделать. Дело не в отсутствии профессионализма, отнюдь. Просто любое финучреждение – слишком сложная организация, чтобы один или даже несколько человек досконально знали о ней все.

Вот и получается, что нередко сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, от которых, собственно, зависят имидж и репутация финансового института в глазах потребителей, не только не вполне понимают, что от них требуется, но и получают от банка слишком низкую мотивацию. Особенно печальна такая ситуация в свете последних тенденций активной ориентации на клиентов. И, хотя решение банально простое (создать эффективную систему задач, мотиваций и поощрений), редкое финучреждение это полностью осознает.

Umpqua Вank: премии

для отделений

Американский Umpqua Bank из штата Орегон – образец нетрадиционного подхода к банкингу и эффективного внедрения принципов розничной торговли в банковскую сферу. Банк, основанный еще в 1953 году, начал свое бурное развитие лишь с 1994-го, когда к штурвалу пришел Рэй Дэвис и принес с собой множество идей вкупе с небывалым энтузиазмом в стремлении сделать Umpqua Вank лучшим.

Одним из многих в череде впечатляющих инноваций, связанных с абсолютно всеми сферами и аспектами деятельности этого финансового института, стало создание многоуровневой системы поощрений персонала. Особенность системы Umpqua Вank в том, что, помимо традиционных премий, она также включает доплаты, которые выдаются всем сотрудникам определенного структурного подразделения банка (если, конечно, оно по итогам за данный период достигло необходимого результата). При этом, факт получения денежного поощрения не зависит от того, какую именно должность занимает сотрудник и как непосредственно содействует общему успеху своего подразделения и банка в целом.

Так, в Umpqua Вank на ежемесячной основе проводится своеобразное «соревнование»: все отделения оцениваются по качеству обслуживания. Каждый месяц Рик Кэри, исполнительный вице-президент Umpqua Bank, объявляет о результатах такого «состязания», оглашая места, занятые всеми 145 отделениями. Сотрудники офисов, занявших в этом рейтинге одну из верхних ступенек, получают дополнительную премию, размер которой колеблется от $100 до $500 и напрямую зависит от позиции в рейтинге. Не так уж и мало для персонала фронт-офиса среднего американского банка, который предпочитает называть свои отделения магазинами, а их сотрудников – универсальными партнерами...

Umpqua Вank с активами в $8,3 млрд. основывает свою внутреннюю систему поощрений на выявлении уровня обслуживания. Такая оценка включает несколько характеристик: количество новых счетов, результаты регулярных опросов потребителей под девизом «Ваше мнение имеет значение», результаты телефонных проверок, осуществленных «тайными покупателями» (которые проводятся, как минимум, три раза в месяц), количество ушедших из банка клиентов, финансовые потери отделения и показатель перекрестных продаж.

По словам Рика Кэри, установление общей премии для отделений дало толчок к усилению командной спайки персонала и более качественной работе на общий результат, успешность работы отделения в целом. Существенно улучшилось качество обслуживания потребителей, а показатель перекрестных продаж достиг уровня в 4.9 продукта за один период продаж (для сравнения: в среднем по американскому банковскому сектору этот показатель не превышает отметки 3.5).

Umpqua Вank уникален даже в том, что касается поощрения персонала. Хотя бы потому, что оценка за качество обслуживания выставляется по всем без исключения структурным единицам банка. «Когда большинство банков только говорят о сервисном обслуживании клиентов, мы фактически каждый месяц измеряем его уровень», – отмечает Рик Кэри.

По стопам Umpqua

Впрочем, не только Umpqua Вank использует мониторинг как составляющую процесса улучшения качества обслуживания. Huntington National Bank (штат Огайо) тоже периодически анализирует работу своих отделений, но при помощи внешних исследований. Компания MSR Group проводит для финансового института ежемесячные опросы 15 клиентов каждого отделения (всего 45 за квартал).

По словам Мэри Наварро, директора по вопросам региональной политики в Huntington National, если потребители всем довольны, то персонал фронт-офисов может рассчитывать на премию в размере 15% от месячной зарплаты. Кроме того, исследования помогли Huntington National Bank существенно поднять качество обслуживания. Ведь, владея оперативной информацией, менеджеры банка могут практически в течение трех дней после факта обслуживания клиента, который участвовал в опросе, поощрить сотрудника, работавшего с этим потребителем, или указать на его ошибки и содействовать их исправлению.

По словам Роджера Штотца, вице-президента исследовательской компании Maritz, очень важно, когда размер премий сотрудников напрямую зависит от качества услуг, которые они предоставляют клиентам, а не от объемов продаж (когда персонал будет стремиться продать продукт любой ценой, даже в ущерб отношениям с клиентами, что просто недопустимо). Только в последнюю пару лет банки начали использовать прямую связь между сервисом и поощрениями для служащих. Финансовые институты наконец-то поняли, что сотрудники фронт-офисов – это, прежде всего, люди с особой, свойственной только им манерой поведения. Поэтому стараются поощрять тех из них, кто действует правильно, т.е. в соответствии с целями и политикой банка, и добивается ожидаемых финучреждением результатов.

«Это правильно. Ведь клиенты оценивают банк не только непосредственно по трансакции, для осуществления которой они приходят в отделение, – говорит Роджер Штотц, – но и по тому, как с ними здесь обращаются».

Впрочем, он же настаивает на том, что элемент отношений с потребителями и система поощрений за эффективную реализацию целей должны быть четко регламентированы внутренними процедурами банка. «Стимулы подобны огню. Они могут согреть, а могут и обжечь, – утверждает Роджер Штотц. – Хорошо продуманная и внедренная поощрительная программа должна акцентировать внимание на том, что действительно нужно и важно для финансового института».

Если же разработка системы поощрений проводилась, как говорится, спустя рукава, финансовый институт в результате может лишь получить новые проблемы, не решив до конца старых. Ставя перед персоналом нереальные цели и задачи, банк рискует не только не добиться их, но и существенно снизить работоспособность сотрудников и их стремление к качественному результату. И, наоборот, если поставленные задачи слишком просты в достижении, служащие финучреждения не получат должной мотивации, а банк в итоге просто будет платить больше за не изменившееся качество сервиса.

ASB: умный подход

Сегодня новозеландский банк ASB входит в пятерку крупнейших банков страны и занимает первое место по показателю уровня удовлетворенности клиентов. Но еще шесть лет тому назад дела его были не столь радужными.

В 2002 году Мюррей Бэкмен, руководитель департамента корпоративного развития, и его команда провели тщательнейшее исследование. Хотя внешне ничто не предвещало беды, выяснили, что очень большое количество потребителей могут уйти из ASB к конкурентам. «Оказалось, что мы отнюдь не так хороши, как нам думалось», – говорит Мюррей Бэкмен.

Продолжать действовать по налаженной схеме ASB уже не мог, ведь конкуренты не давали расслабиться. И тогда было решено применить прин­цип, высказанный Gallup, ведущей исследовательской компанией в сфере средств массовой информации и рекламы: «Прибыль зависит от эмоциональной заинтересованности клиентов, а она, в свою очередь, связана с полной заинтересованностью персонала».

ASB было необходимо создать эффективную систему стимулирования сотрудников, от качества работы которых непосредственно зависела репутация банка в глазах потребителей. И, прежде всего, дать персоналу понять самую главную цель ASB, к которой необходимо стремиться: стать лучшим банком и провайдером финансовых услуг в Новой Зеландии, особенно в том, что касается качества обслуживания клиентов. Карточки и листовки с этой задачей были в электронном почтовом ящике и кошельке каждого сотрудника, висели на видных местах по кабинетам. По словам Мюррея Бэкмена, это был лучший способ донести основную цель работы до каждого служащего.

Затем специалисты финансового института взялись за изучение степени удовлетворенности клиентов: их просили поучаствовать в анкетировании в течение трех дней после их визита в отделение. Опрос состоял из нескольких основных пунктов касательно их посещения и удовлетворенности визитом, в том числе и эмоцио­нальной оценки работы персонала финучреждения.

«Результаты таких опросов показали нам очень многое и правдиво описали характер наших отношений с клиентами», – говорит Джон Беркли, руководитель департамента по работе с персоналом ASB. Вполне возможно, ведь в рамках опроса клиентов также просили указать степень реальности таких утверждений как «Банк ASB – самый лучший финансовый институт для таких людей, как я» и «Я не могу представить мир без ASB». «Если клиенты соглашаются с подобными утверждениями наиболее восторженно, – подчеркивает Джон Беркли, – это говорит о том, что вам действительно удалось эмоционально связать их со своим банком».

Джон Беркли соглашается, что в основе создания эффективных отношений с клиентами, все-таки, заинтересованный в таком процессе персонал. По его словам, правильно мотивированные сотрудники гораздо более квалифицированные, хотя бы потому что более преданы банку, более продуктивны и не склонны уходить из финучреждения в поисках новой работы. И посему такие служащие более ценны для финансового института.

«Заинтересовать потребителей гораздо проще, чем персонал, – считает Мюррей Бэкмен. – Но, если правильно заинтересовать персонал, то можно считать, что уже выиграна половина битвы за клиентов».

Скептики могут полагать, что мотивация персонала может и не дать необходимых результатов. Но именно благодаря ей ASB всего за четыре года удалось увеличить свои активы на более чем $7 млрд. и на 20% повысить доход от основной деятельности. Так что сегодняшние пряники для персонала завтра вполне могут стать тортом для финансового института.

Евгения Лакосник,
по материалам U.S. Banker, Human Resources

 
© агенство "Стандарт"