журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

КОММУНИКАЦИИ

ИННОВАЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2008

ИННОВАЦИИ

Банки-инноваторы

Инновации как движущая сила органического роста розничного банка

Розничный банковский бизнес – вполне созревшая для новаторства и инноваций отрасль. Возможно, это идет вразрез с сегодняшним незавидным положением в мировом кредитном секторе, однако, все же, следует учитывать развитие ситуации в долгосрочной перспективе и в других отраслях. А здесь тоже состояние дел не из лучших: показатели уровня удовлетворения финансовых потребностей клиентов и эффективности их обслуживания не растут, увеличение доходов банков возможно, главным образом, только за счет слияний и поглощений, а выдающиеся научно-технические и технологические достижения в сфере финансовых услуг рождаются, по большому счету, без непосредственного участия самих финансовых институтов.

Уроки «глобальных

чемпионов»

Банковская инновация – это конечный результат инновационной деятельности банка, реализованный в форме нового банковского продукта, услуги или операции. Под банковским продуктом понимается материально оформленная часть банковской услуги – платежная карточка, сберегательная книжка, дорожный чек, электронный кошелек и т.п. Спрос со стороны покупателя на банковский продукт или операцию определяет степень новизны этих видов нововведений. Его уровень характеризует степень его полезности, а, значит, и новизны.

Возникновение банковских инноваций обусловлено, в основном, тремя причинами: непрерывным движением предпринимательской мысли и стремлением обойти конкурентов; периодически возникающим кризисом – или общим, или частным – в банковской сфере, что стимулирует научную мысль; постоянным обменом идеями и заимствованием нововведений в глобальном банковском бизнесе.

Боле 300 топ-менеджеров отрасли финансовых услуг, принявших участие в глобальном опросе-исследовании 2007 года McKinsey Global Survey, идентифицировали три главных проблемы в области инноваций, с которыми сталкиваются их компании. Во-первых, это ограниченное использование инноваций, источниками которых являются сами клиенты, а также новаторских идей сторонних компаний. Во-вторых, – отсутствие организационного механизма для эффективного построения и финансирования инновационной деятельности. И, наконец, в-третьих, – слабые возможности в таких критических для инноваций областях как создание культуры новаторства и управление инновационной деятельностью.

По мнению аналитиков из McKinsey, эти проблемы могут быть вполне успешно преодолены, если взять на вооружение опыт и уроки «глобальных чемпионов» в секторе инноваций, для которых характерны такие отличительные особенности как:

способность выявить и избавиться от устаревших взглядов и явлений, препятствующих творчеству и креативности;

наличие руководителей мирового класса, способных стимулировать инновации;

«дисциплина инноваций», т.е. введение эффективных процессов управления и контроля за инновационной деятельностью;

стремление искать новые идеи и взгляды не только внутри своей компании, но и за ее пределами;

особая культура ведения бизнеса, способствующая возникновению новых идей, развитию творчества и креативности.

Сбор полезной информации, мнений и точек зрения, которые могут генерировать новые идеи, является отличным ресурсом для инноваций.

Как полагают эксперты McKinsey, инновации критически важны сегодня, когда рост финансовых институтов замедлился, маржа сузилась, а возможностей для банковских слияний и поглощений осталось не так уж много. Необходимость зарождения нового мышления в розничном банковском бизнесе становится все более и более очевидной. По данным опроса-исследования Cross-Industry Customer Experience Survey, проведенного той же компанией McKinsey в прошлом году, по сравнению с обслуживанием, например, в универмагах и супермаркетах уровень удовлетворенности клиентов предоставленным сервисом в секторе розничных банковских операций в период с 2006-го по 2007 год заметно снизился. Даже отрасль пассажирских авиаперевозок, которая редко служит примером качественного обслуживания клиентов, переживала в этот период определенный подъем.

Кроме того, традиционно розничные банки росли и развивались, главным образом, за счет слияний и поглощений, что существенно ограничивало возможности так называемого «органичного роста», т.е. развития за счет внутренних ресурсов. По данным аналитических исследований McKinsey, для ведущих американских банков в 1999-2006 годах сделки по слияниям и поглощениям обеспечили 62% их общего роста, в то время как на органичный рост пришлось лишь 16%. В этом плане европейские финансовые институты почти ничем не отличаются от своих американских коллег.

Напротив, компании, ставшие ведущими глобальными новаторами и рационализаторами, делают ставку, прежде всего, на органичный рост как ключевой компонент своего общего развития. Так, к примеру, на сегодняшний день органичный рост составляет 25% в общей структуре роста крупнейших мировых компаний в секторе потребительских услуг и 13% – в наиболее стремительно развивающихся в настоящее время глобальных корпорациях.

Тем временем, инвесторы очень серьезно относятся к подобным расхождениям и, как правило, учитывают их. В частности, анализ курсов акций ведущих американских розничных банков в 2007 году свидетельствует о том, что, в среднем, 91% их стоимости формируется и зависит от текущих доходов финансового института, в то время как только 9% приходятся на ожидаемый рост банка в обозримой перспективе. Напротив, цену акций крупнейшей по размерам рыночной капитализации американской биотехнологической корпорации Genentech на 74% определяет ее будущий рост, этот же показатель для корпораций Apple и P&G соответственно составляет 69 и 49%.

Глобальный опрос, проведенный в 2007 году компанией McKinsey среди руководителей высшего звена отрасли финансовых услуг, дает возможность определить несколько ключевых сфер, где организационные структуры и операции банков создают барьеры на пути к инновациям. Хотя более половины респондентов заявили, что в их учреждениях осуществляется «множество» успешных инноваций, они, все же, продолжают сталкиваться здесь с серьезными проблемами и не верят, что новаторство может принести им ощутимую пользу.

Источники новых идей

Говоря о таких проблемах, назовем снова три главные. Во-первых, это ограниченное использование инноваций, источниками которых могут становиться сами клиенты, а также новаторских идей сторонних компаний.

До двух третей опрошенных руководителей финансовых институтов заявили, что их сотрудники или конкуренты, а также общие тенденции развития рынка являются наиболее часто используемыми источниками новых идей для банков. Только треть респондентов отметили важность для внедрения инноваций данных о поведении клиентов, их взглядах и мнениях, тенденциях повседневной деятельности и т.д. Наконец, менее 1% опрошенных считают, что источником новаторских идей должны быть руководители высшего звена и генеральные директоры. Это лишний раз подтверждает отсутствие у данной категории руководящих лиц внимания и интереса к инновациям.

Второй проблемный аспект – отсутствие организационного механизма, помогающего эффективно строить и финансировать инновационную деятельность. Более 40% респондентов, представляющих высшее управленческое звено отрасли финансовых услуг, отметили, что в их странах отсутствует какой-либо организационный механизм для повсеместной разработки и внедрения инноваций. Еще более тревожит то, что четверть опрошенных заявили о том, что их компании приостановили или отложили на неопределенный срок финансирование инновационных программ и инициатив. Кроме того, некоторые респонденты также утверждали, что финансирование инноваций не всегда сориентировано на важные инновационные сферы, способные стимулировать органичный рост банков в обозримой перспективе.

И, наконец, третья проблема – создание культуры новаторства и управления инновационной деятельностью. Лишь 30% руководителей высшего звена банковского сектора подтвердили, что в их финансовых институтах есть совет или комитет по инновациям, который управляет инновационной деятельностью и отвечает за ее прогресс. Около 70% респондентов оценивают результаты своей работы в секторе инноваций как «слабые», особенно по стимулированию и материальному поощрению новаторских идей, а также определению четких целей и задач инновационной деятельности.

Между тем, розничным банкам есть чему поучиться у лидеров мирового сектора инноваций. Мы уже останавливались на тех характерных особенностях, которые присущи этим лидерам. Прежде всего, они отходят от всех устаревших и традиционных норм и понятий (например, специфические правила поведения и убеждения тех или иных компаний), которые становятся преградой на пути к креативности и новаторским идеям. Примером тому может служить точка зрения многих аналитиков относительно того, что компания Apple никогда не может добиться каких-либо заметных успехов в розничном бизнесе. Эти аналитики считали, что покупатели не будут приобретать компьютеры Apple в фирменных магазинах, поскольку, якобы, более привлекательна и доминирующая модель прямых продаж (непосредственно производителем своей продукции и напрямую потребителям, а не оптовым или розничным торговцам).

Однако компания Apple сделала ставку на достижение высочайшего уровня обслуживания и удовлетворенности клиентов, что и предопределило ее успех в розничном бизнесе. В настоящее время она располагает 200 точками розничной торговли, а ежегодный рост объемов продаж у нее за период с 2003-го до 2007 года составил 40%. При этом, реализация продукции через фирменные магазины приносит Apple 17% от ее общих доходов.

Что касается розничного банковского бизнеса, то здесь продолжают править бал устоявшиеся ортодоксальные взгляды и идеи, ограничивающие, к примеру, возможность дифференциации банковских продуктов и услуг, поскольку копирование или имитация этих продуктов не вызывает каких-либо сложностей. Поэтому же банковский сервис, ориентированный на установление прочных отношений с клиентами, предлагается только состоятельным потребителям, а традиционное банковское отделение продолжает оставаться главным объектом привлечения новых банковских счетов. Однако многие финансовые специалисты, учитывая стремительное развитие банковских технологий и изменения в поведении клиентов, задаются вполне естественным вопросом о том, насколько актуальны и справедливы сегодня в банковском бизнесе указанные выше его ортодоксальные нормы и традиции в привязке ко всем сегментам потребителей.

Следует отметить, что в современном розничном финансовом бизнесе генераторами инноваций зачастую становятся не «ветераны» отрасли, а новые игроки, бросающие вызов традициям и активно продвигающие новаторство и креативность. Таким игроком, в частности, стала крупнейшая в мире дебетовая электронная платежная система PayPal. Ни в чем не уступает ей финансовая система QuickBooks от компании Intuit, ведущего провайдера решений по управлению бизнесом и финансами для мелких и средних компаний. В настоящее время QuickBooks де-факто считается стандартом бухгалтерской системы для большинства американских компаний.

Активным генератором инноваций выступает уже получивший широкую известность онлайновый банк ING Direct, нацеленный на привлечение технически образованных (особенно в сфере Интернета) клиентов, предлагая простой, эффективный и, главным образом, онлайновый сервис, сориентированный, прежде всего, на всестороннее удовлетворение потребностей клиентов. У большинства традиционных розничных банков тоже достаточный потенциал для подобного новаторства, но они не используют эти возможности, веря в доходность и прибыльность своих потребителей и отрасли в целом.

Отличительной чертой данных лидеров в секторе инноваций остается приверженность их руководителей активному внедрению новаторских идей в бизнес-деятельность своих компаний. Эти руководители регулярно ставят вопросы, связанные с инновациями, в повестку дня, а также обсуждают их в ходе определения программ стратегического планирования и выделения бюджетных ассигнований.

Внимание руководства

Так, к примеру, несколько лет назад генеральный директор General Electric (GE) Джеффри Иммельт поставил перед каждым подразделением корпорации такую задачу: определить новые возможности для роста компании. Их он назвал «революционными идеями» (Imagination Breakthroughs), ибо каждая из них должна была принести компании $100 млн. за последующие три года. Эти идеи уже сделали переворот в промышленности и воплотили в реальность мечты клиентов GE. Некоторые из них разрабатываются сейчас, а другие появятся в ближайшем будущем.

Однако самое главное здесь заключается в том, что эти проекты надежно защищены от сокращения расходных статей бюджета на их реализацию, поскольку Иммельт лично дал добро на выполнение этих программ, а вся информация об этой инновационной деятельности докладывается непосредственно ему. Таким образом, подобная активность Иммельта лишний раз доказывает персоналу GE, насколько важен такой аспект как новаторство для генерального директора и руководства компании.

Лидеры в области инноваций стремятся также достичь глубокого понимания потребностей и эмоций клиентов. Они используют ряд методик для изучения поведения потребителей, например, наносят визиты к ним домой, организуют всевозможные выезды на природу с целью изучения и оценки в неформальной обстановке особенностей поведения клиентов, а также их возможной заинтересованности новыми финансовыми продуктами и услугами. Так, к примеру, та же компания Intuit приняла решение разработать бухгалтерское программной обеспечение на базе приложения QuickBooks для нужд малого бизнеса. В очередной версии QuickBooks под названием «Simple Start Edition» специалисты Intuit уделили особое внимание простоте эксплуатации, а не новым функциям: с появлением Simple Start возник новый рынок бухгалтерских программ начального уровня для малых предприятий.

Предварительно, однако, эксперты Intuit провели исследование «бухгалтерского» поведения владельцев малых предприятий и пришли к выводу, что более половины из них пользуются упрощенными электронными таблицами, отвергая базовую версию QuickBooks, поскольку ее применение приводило к путанице в работе с банковскими счетами владельцев малого бизнеса. Именно поэтому и была разработана упрощенная версия Simple Start Edition, продажи которой в США в первый год ее появления на свет (2004 год) превзошли реализации любых других бухгалтерских программ за исключением собственно самой QuickBooks.

Лидеры мирового сектора инноваций готовы сотрудничать в этом направлении и с ведущими банковскими институтами мира. Так, в прошлом году еще один авторитетный специалист по части новаторства компания Hewlett-Packard (НР) открыла современный центр банковских инноваций Banking Innovation Center в итальянском городе Милане.

В этом центре в реальной обстановке HP демонстрирует свое видение того, как розничные банки могут применять технологии для формирования наилучшего потребительского опыта, одновременно улучшая эффективность финансовых операций. В центре Banking Innovation Center представлен полный ряд многоканальных сервисов для современной банковской деятельности. Центр демонстрирует макет банковского отделения с точки зрения клиента, а также его «закулисную» сторону исходя из инфраструктуры.

Посетители могут испытать на себе новые технологии, применяемые в банках, например, радиочастотные смарт-карты, предоставляющие клиенту доступ в банковское отделение и содержащие информацию о счете. Когда клиенты входят в зал, их приветствует менеджер операционного зала, получивший подтверждение информации о клиенте посредством RFID-чипа и, соответственно, способный предоставить необходимые услуги. С помощью чипа банки могут затем отследить активность клиента, чтобы сервисы, предлагаемые банком, можно было оптимизировать под нужды потребителя.

С точки зрения инфраструктуры банковское отделение воспринимается как продвинутое многоканальное окружение, предлагающее услуги повышенного качества и снижающее, при этом, расходы. К примеру, гибкость архитектуры дает возможность быстро проводить изменения в процессах, тестирование и запуск, удостоверившись, что платформа передачи и фронт-офис работают слаженно. Более того, интегрированный и персонализированный рабочий стол предоставляет отображение информации о клиенте и индикаторы ключевых операций, а также встроенные инструменты справки и поддержки с доступом посредством протокола IP.

По данным экспертов НР, обслуживание банковской отрасли является одним из ключевых ресурсов для роста компании, поэтому открытие центра Banking Innovation Center становится важной частью стратегии расширения базовой банковской деятельности. Центр помогает HP предоставить посетителям уникальную возможность испытать на себе некоторые из сервисов и решений, уже сегодня доступных для розничного банковского отделения будущего. Неотъемлемой его частью становятся передовые информационные технологии, благодаря которым банк способен предоставлять продукты и услуги в ориентированной на клиента и полностью интегрированной финансовой среде.

В настоящее время с точки зрения экспертов различных исследовательских компаний инновации по их роли в деятельности банка можно подразделять на продуктовые (основные) и обеспечивающие. Продуктовые инновации составляют основную часть инновационной деятельности банка, поскольку его успех на рынке непосредственно зависит от предлагаемого им спектра продуктов и услуг. Внутри группы продуктовых инноваций также можно выделить две категории: собственно продуктовые инновации (связаны именно с созданием новых банковских продуктов, разработкой новых услуг, а также с продвижением их на рынок, для которого они созданы) и рыночные (объединяют комплекс мер, обеспечивающих реализацию уже созданных продуктов на новых рынках, открывая для них новые сферы использования).

Обеспечивающие инновации играют вторичную роль, поскольку они напрямую не связаны с основными функциями финансового института. Эта группа инноваций носит технологический характер и включает в себя инновационные преобразования управленческой структуры, методов организации основного производственного процесса (т.е. процесса оказания услуг и реализации банковских продуктов, совершенствования банковских технологий и т.п.).

Типология инноваций

Подобное разделение указывает на приоритетность продуктовых инноваций перед обеспечивающими. Этот факт обусловлен, прежде всего, тем, что успех любого банка определяется наличием достаточно стабильного спроса на предлагаемые им продукты и услуги. Вследствие этой рыночной направленности все управленческие процессы имеют место лишь в соответствии с выбранной банком стратегией, которая, в свою очередь, берет начало в анализе окружающей рыночной среды.

Еще одним принципом классификации банковских нововведений следует считать их подразделение по инновационному потенциалу. Выделяют следующие группы инноваций:

радикальные (или, как их еще называют, – базовые), подразумевающие внедрение принципиально новых видов банковских продуктов и услуг, применение качественно новых технологий их реализации, а также использование абсолютно новых методов управления;

комбинаторные, т.е. предполагающие использование множества сочетаний различных элементов (объединение разработанных технологий оказания услуг в один комплексный пакет, предлагаемый впоследствии на рынке как единый продукт);

модифицирующие, вносящие необходимые изменения и дополнения в давно созданные банковские продукты для продления их жизненного цикла (выдача дополнительных дисконтных карт или страхование депозитов при выдаче пластиковых карт).

Соотношение данных групп инноваций в деятельности финансового института имеет непосредственное значение для анализа конкретных изменений, а также имеющейся продуктовой и материально-технической базы банка в целом. Радикальные нововведения особенно ценны, поскольку обладают самым значительным эффектом, внося нечто принципиально новое в механизм функционирования финучреждения. К данной группе инноваций можно отнести внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (Customer relationship management – CRM), в частности, систематизирующей и контролирующей процесс взаимоотношений банка с клиентами.

Однако в большинстве случаев преобладают инновации, относящиеся к двум последним группам. Они не имеют столь мощного резонанса, как первая группа, но их взаимосвязь не менее важна, поскольку к основным предназначениям комбинаторных и модифицирующих инноваций относятся корректировка и адаптация уже проведенных и внедренных базовых преобразований в соответствии с текущей рыночной ситуацией, а также с меняющимися текущими целями и задачами.

В то же время, модифицирующие инновации оказывают также и некое «тормозящее» влияние. Они призваны продлить жизненный цикл того или иного банковского продукта, ранее бывшего прогрессивным и принципиально новым, но сегодня морально устаревшего. Примером такого типа нововведений может служить частичная модификация программно-аппаратного комплекса управления дистанционным доступом к распоряжению счетами клиентов без изменения основных коммуникационных каналов. Причем, стоит отметить еще и тот факт, что радикальные преобразования не всегда дают положительный эффект, если они были проведены по результатам неточного анализа предпосылок и возможных последствий, а также вследствие неправильного маркетингового хода.

Таким образом, приведенная выше классификация банковских инноваций дает возможность выявить некоторые закономерности в возникновении и прохождении инновационных процессов в финансовых институтах. Дело в том, что преобладание того или иного типа инноваций определяет тип и направленность инновационной стратегии банка (т.е. возможно осуществить «привязку» определенных типов инноваций к определенным типам инновационных стратегий). В свою очередь, типология банковских инноваций помогает создавать соответствующие экономические и управленческие механизмы, так как они определяются именно типом внедряемых новаторских идей и выбранной инновационной стратегией.

По мнению аналитиков из компании McKinsey, один из самых очевидных и перспективных секторов внедрения инноваций со стороны банков – это сфера пенсионного обслуживания. У банков в настоящее время есть прекрасные возможности в части обслуживания этого рынка как в онлайновом режиме, так и посредством более персонифицированных каналов. Опросы и исследования McKinsey свидетельствуют о том, что 77% 50-60-летних американцев регулярно заходят в Интернет, причем, 66% ведут поиск и исследования продуктов и услуг в электронном режиме.

Кроме того, как выяснили аналитики из McKinsey, почти половина состоятельных клиентов предпенсионного возраста не имеют персонального финансового консультанта, а те, у кого он есть, совсем не обязательно получают от него то, что им требуется. Поэтому банкам, в частности, их структурам, ответственным за инновации, следует обратить серьезное внимание на этот рынок и учесть тот огромный инновационный потенциал, которым он обладает. Это в полной мере касается и других специфических сегментов финансового рынка.

Тем же финансовым институтам, которые жалуются на дефицит «великих идей», эксперты McKinsey советуют прислушаться к мнению своих клиентов и сотрудников, изучить действия конкурентов и открыть себя для внешних источников новаторства и креативности. Для этого банкам следует проводить регулярные сессии «мозговой атаки» (или «мозгового штурма») как метод генерации идей путем коллективного обсуждения проблем при полной свободе выдвижения вариантов решения. Многие известные инноваторы, например, компания Google, проводят регулярные (еженедельные либо ежемесячные) заседания по генерации, презентации, обсуждению и выбору для дальнейшей реализации тех или иных новаторских идей.

В заключение отметим, что, по данным специалистов компании McKinsey, в настоящее время главные инвестиции в секторе инноваций розничные банки направляют в такие области как разработка новых продуктов (34%) и процессов (23.7%), дистрибуторские каналы (14.2%) и создание новых бизнес-моделей (13.1%). В McKinsey считают, что такое распределение инвестиций не отвечает требованиям будущего, поскольку в ближайшие три года потоки инновационных инвестиций в эти сферы, по прогнозам, составят соответственно 40; 20.5; 14 и 23.6%, что потребует от розничных банков пересмотра стратегий финансирования инновационных проектов.

Олег Зайцев,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"