журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

КОММУНИКАЦИИ

ИННОВАЦИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2008

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Телефонный центр – «лицо» банка

Приоритетом работы телефонного центра должно стать качество сервиса, а не скорость ответов на звонки

Удовлетворенность клиентов и построение долгосрочных отношений с ними давно перестали быть задачами исключительно маркетингового отдела. Ориентация на клиента и его потребности постепенно распространяется на всю организационную структуру банка. Проявлять вежливость и участие к клиентам учат и телефонных операторов. Однако, когда они вынуждены на высокой скорости обслуживать слишком много звонков, качество их работы может и пострадать. А ведь они так же, как и сотрудники отделений, являются своего рода, «лицом» финансового института. По мнению экспертов, руководителям телефонных центров нужно добиваться не только быстрых и четких ответов на запросы клиентов, но и постараться заинтересовать потребителей дополнительными услугами и дать им почувствовать, что в банке их звонку рады.

Интонация –

превыше всего

До недавнего времени основной целью руководителей банковских телефонных центров было ускорение процессов работы, для того чтобы клиенты могли получить нужные им сведения как можно скорее. Тем не менее, это заставляло операторов механически подходить к своей работе, а общение с клиентами по телефону часто становилось сухим и не интересным ни одной из сторон.

По мнению Джоанны Любан, аналитика из консалтинговой компании Cohen Brown Management Group, в банках стремятся повышать пропускную способность телефонных центров, чтобы принимать как можно больше входящих звонков одновременно. Это, безусловно, необходимо, так как клиенты не желают долго ожидать на линии. Однако даже быстрый ответ оператора может сыграть плохую службу банку, если сотрудники колл-центра не стремятся создать у клиента благоприятное ощущение от взаимодействия с банком. «Необходимо при той же эффективности культивировать в телефонных центрах высокую культуру общения с клиентами, – считает Любан. – Каждый поступающий звонок должен быть обслужен с одинаковой вежливостью, быть полезным и приятным позвонившему».

По данным исследования компании Genesys, около 67% потребителей различных товаров и услуг готовы уйти к конкурентам, если ответ оператора телефонного центра той компании, где они обслуживаются, их по каким-то причинам не устроит. Причем, респонденты указывали, что им не нравится, когда оператор говорит слишком быстро и отвечает автоматически, не пытаясь настроиться на эмоциональное состояние клиента.

Впрочем, большинство банковских телефонных центров достаточно успешно выполняют свои функции. В рейтинге клиентской удовлетворенности в различных сферах бизнеса, опубликованном компанией Ann Arbor, банковские колл-центры набрали 77 баллов из 100 (чуть меньше, нежели розничные торговцы, распространяющие товары через каталоги, у которых 80, и больше, чем провайдеры кабельного и спутникового телевидения с 69, а также страховые компании, заработавшие в рейтинге 68 баллов). Тем не менее, практически все, кто хотя бы раз звонил в банк, сталкивались с тем, что звонок зачастую оставляет после себя ощущение, будто с клиентами разговаривает робот, а не живой человек.

По мнению управляющего партнера компании Cohen Brown Эдварда Брауна, проблема не столько в самих операторах, сколько в менеджменте телефонных центров. В большинстве банков политика «клиент – превыше всего» перешла в разряд постоянно повторяемых девизов, однако, если кто-либо из операторов тратит слишком много времени на один звонок, его обязательно упрекнут в том, что скорость его работы недостаточно высокая. «Повышенное внимание к удовлетворению потребностей клиентов уделяется только на словах, однако реальное требование к операторам предполагает следование инструкции, – рассказывает Браун. – Получается, что сами ожидания менеджеров телефонных центров могут стать камнем преткновения для достижения высокого результата. Поэтому необходимо добиться, чтобы ежедневные нужды телефонного центра, например, его физическая пропускная способность, не перечеркивали долгосрочных задач, таких, как удержание клиентов».

Вследствие неверных требований менеджеров телефонных центров к операторам резко падает уровень персонализации обслуживания звонков. Если на один звонок выделяется не более трех минут, невозможно войти в курс потребностей клиента и объяснить ему особенности той или иной услуги настолько подробно, чтобы она его заинтересовала. Зачастую вознаграждение телефонных операторов зависит от количества звонков, на которые они отвечают. Поэтому они обращают гораздо больше внимания на числовые показатели, а не на сервис, который, к сожалению, пока нельзя скрупулезно измерить. В результате разговор с клиентами становится поверхностным, любезность – неискренней, а ответы на интересующие клиентов вопросы – механическими.

Причиной создания телефонных центров в свое время послужило желание банкиров «разгрузить отделения от выполнения миллионов рутинных трансакций ежедневно». И хотя это действительно так, выбор характеристик для оценки деятельности телефонных центров приоткрывает некоторые ошибки в их работе. Несмотря на то что звонков в банк поступает много, каждый из них, по мнению экспертов, должен стать визитной карточкой высокого уровня обслуживания в банке, а поэтому необходимо, чтобы операторы умели создать у обратившегося клиента впечатление, что только его звонка здесь и ждали, так как этот банк работает для того, чтобы ему было комфортнее.

По данным опроса сотрудников в колл-центрах разных банков, проведенного компанией Cohen Brown, большая часть из них жалуются на увеличение нагрузки, слишком высокие требования руководства к скорости работы и перерасчет зарплаты в зависимости от количества обслуженных звонков при низкой мотивации к высокому качеству сервиса.

За каждым звонком стоит клиент, нуждающийся в помощи, поэтому ответ на вопрос, который он задает банку, по-видимому, чрезвычайно для него важен, так как в противном случае он бы не утруждал себя телефонным разговором с незнакомыми людьми. Поэтому основной задачей оператора телефонного центра должно стать убеждение клиента в том, что для банка, в свою очередь, чрезвычайно важно, чтобы клиент получил исчерпывающий ответ на свои вопросы.

Джоанна Любан из Cohen Brown утверждает, что во главу угла необходимо ставить уровень работы операторов, а не количество звонков, обучая их не только хорошо разбираться в номенклатуре банковских услуг, но и подыскивать нужные слова с соответствующей интонацией. «Можно озвучить один и тот же факт совершенно по-разному. Все зависит от того, каким тоном говорит человек», – объясняет она.

Технологии в помощь,

а не во вред

Существует множество технологий, которые помогают в работе операторов телефонных центров. По словам Джона Рагсдэйла, вице-президента и директора по исследованиям компании Forrester Research, программные продукты, внедряемые в финучреждениях, работают на основе технологий CRM в режиме реального времени. Такие программы снабжают информацией не только самих операторов колл-центров, но также центральный офис и отделения. При этом, обеспечивается доступ к информации на каждом из этих уровней, и она используется как для перекрестных продаж, так и для разработки маркетинговых проектов.

С помощью соответствующего программного обеспечения можно быстро найти информацию по счетам клиента, мгновенно получить описания продуктов и даже измерить уровень искренности как самого клиента, так и оператора. Однако слишком много программ, открытых на компьютере сотрудников центра, отвлекает их от основного дела. «В одном из американских банков на компьютерах операторов бывает открыто одновременно 24 программы, – рассказывает Эдвард Браун. – Разумеется, внимание работника телефонного центра будет сосредоточено на их работе, а не на разговоре с клиентом, поэтому интонация, с которой он общается, будет немного рассеянной. А согласно опросам клиентов, для звонящего нет ничего хуже, чем ощущение, будто телефонный оператор, вроде бы, отсутствует во время разговора. Когда технологии начинают мешать жить вместо того, чтобы облегчать работу, нужно сократить их использование».

По словам Брауна, банкиры уделяют слишком много внимания количеству звонков, поступающих в телефонный центр. Они обращаются в консалтинговые компании в надежде повысить этот показатель. Тем не менее, удовлетворенность каждого конкретного звонящего никак не связана с общим количеством обращений. Наоборот, если на одного телефониста их приходится слишком много, качество его работы резко падает.

«Эффективность работы телефонного центра, разумеется, чрезвычайно важна. Необходимо постоянно сокращать время на ожидание ответа операторов, скорость, с которой они берут трубку, создавать действенное расписание их работы, не допускать перегрузки сети или сигнала «линия занята», – говорит Браун. – В общем, каждый руководитель телефонного центра должен стремиться внедрить эффективные HR-стратегии, установить необходимое оборудование и программное обеспечение, а также повысить производительность. Но, даже если телефонный центр сможет беспрепятственно принимать огромное количество звонков, это еще не обязательно будет свидетельствовать о том, что ему удастся добиться высокого уровня удовлетворенности клиентов. Проделанная в этих направлениях работа, скорее, свидетельствует о высоком потенциале телефонного центра. А сможет ли он достичь основной цели, т.е. обеспечить высокоэффективный канал взаимодействия с клиентами, повышающий уровень продаж, зависит от того, насколько телефонные операторы смогут найти персональный подход к каждому клиенту».

Обратная связь

В процессе исследования, проведенного Американской банковской ассоциацией и компанией Frontline Group, выяснилось, что только 23% опрошенных топ-менеджеров разных банков уверены в том, что отлаженная работа телефонного центра способствует повышению прибыли и достижению высокой лояльности клиентов, расширяет возможности для потребителей и помогает создавать новые финансовые продукты. Остальные банкиры считают телефонный центр всего лишь необходимой статьей расходов, без которой, к сожалению, уже не обойтись.

Также результаты исследования показали, что далеко не во всех банках на должном уровне организовано обучение персонала телефонных центров. Только около трети опрошенных банкиров направляют на эти цели достаточное количество ресурсов и рассматривают телефонные центры с точки зрения генерации прибыли и достижения конкурентных преимуществ. Исследование выявило значительные расхождения между ожиданиями топ-менеджеров в части повышения лояльности клиентов к банку от обслуживания в телефонном центре. О том, что это для них важно, заявили около 65% опрошенных банкиров, однако заметных успехов на этом направлении удалось добиться всего 18% финучреждений.

Клиенты, которые звонят в банк, находятся в определенном эмоциональном состоянии, они, как правило, обеспокоены и желают как можно быстрее решить достаточно важную для них проблему. Как они будут чувствовать себя после разговора с операторами колл-центра финансового института: как случайные незнакомцы, которым не уделяют достаточного внимания, или как важные для банка клиенты? Все зависит от того, какие требования руководители телефонных центров выдвигают к своему персоналу.

По оценкам исследовательской компании Daly City, большинство руководителей компаний всех направлений бизнеса недооценивают важность работы телефонного центра в достижении маркетинговых целей организации. Около 70% опрошенных операторов заявили, что их непосредственные начальники оценивают их работу по количеству времени, затрачиваемому на каждый звонок. При этом, только 55% топ-менеджеров давали такие указания менеджерам среднего звена. Таким образом, расхождение между целями высшего руководства и действиями исполнителей налицо, а это свидетельствует о том, что многие телефонные центры работают неэффективно.

Большинство руководителей банковских телефонных центров требуют от своих подчиненных строгого выполнения должностных инструкций, где прописана усредненная модель их поведения во время обслуживания звонков. Этому же обучают операторов на вводных тренингах. В результате их речь звучит неуверенно, если в процессе разговора клиенты задают неожиданные вопросы. Кроме того, слишком строгое требование к исполнению инструкций снижает ожидания сотрудников, которые они выдвигают по отношению к своему профессиональному и личностному росту. Их работа перестает быть для них интересной и превращается в скучную ежедневную рутину, без каких-либо элементов творчества и особой надежды на продвижение, что заставляет их чаще подумывать об увольнении. «Если бы руководители телефонных центров руководствовались не опасениями, что оператор может допустить ошибку в общении, а здравым смыслом, то они бы давали большую свободу своим подчиненным и справились бы с еще одной проблемой телефонных центров: высокой текучестью персонала, которая препятствует созданию сплоченной профессиональной команды», – заявляет Эдвард Браун из Brown Cohen.

Во время вступительных тренингов будущим телефонным операторам обычно показывают различные примеры разговоров (как правильных, так и неправильных), учат их не допускать коммуникационных ошибок. Однако, по словам Брауна, когда операторы приступают к работе, они сталкиваются с совершенно иными требованиями, главное из которых – работа в ускоренном темпе при четком выполнении должностной инструкции.

Следование инструкциям делает разговор с клиентом механическим, а отход от ее положений вызывает у телефонистов панику. Если бы операторы могли самостоятельно (на основе своего образования и предыдущего опыта) искать выход из сложных ситуаций, они бы стремились постоянно развивать свои коммуникационные навыки и действительно искали бы индивидуальный подход к каждому конкретному клиенту.

Таким образом, сотрудники колл-центра учились бы чувствовать себя более расслабленно, им было бы проще контролировать ситуацию во время разговора, распознавать эмоциональное состояние звонящего и понимать, как им нужно вести себя, если разговор вышел за рамки первоначального сценария. В конце концов, любая должностная инструкция создается, скорее, как первоначальная помощь новичкам, а с опытом нарабатываются личные качества, способствующие выполнению работы на более высоком уровне.

«Если руководители телефонных центров не доверяют своим подчиненным настолько, что требуют от них не отходить ни на шаг от инструкции, то как они могут быть уверены в том, что служащие сумеют хотя бы донести информацию до клиентов энергично и с энтузиазмом? – спрашивает Эдвард Браун. – Должностные инструкции, разумеется, должны быть четко прописаны и использованы в работе операторов, однако перед этим необходимо, чтобы они хотя бы по­пробовали проверить данный сценарий между собой, перед тем как начать обслуживать клиентов. Если дать подчиненным возможность проявить себя на практике, смоделировав ситуацию, они приобретут большую уверенность в себе, почувствуют себя свободнее на рабочем месте и начнут гордиться своей работой».

Телефонный

центр будущего

По мнению экспертов, целью создания телефонного центра в банке должно стать желание повысить удовлетворенность клиентов и предоставить им еще один полноценный канал для взаимодействия с банком и решения текущих вопросов. Поэтому немаловажно, чтобы операторы понимали, что подразумевается под удовлетворенностью. Дело в том, что большинство руководителей телефонных центров до сих пор считают, что удовлетворенность клиентов зависит исключительно от скорости, с которой операторы принимают звонки. «Это как если бы литературные премии выдавали писателям, которые пишут быстрее всех, – шутит Эдвард Браун. – Разумеется, скорость работы телефонного центра достаточно важна, но основной его задачей должно стать предоставление клиентам диверсифицированных услуг».

В 2007 году специалисты компании Cohen Brown наблюдали за работой сотрудников телефонных центров в 21 американском банке и столкнулись с тем, что операторы, в основном, выдают лишь краткую информацию по запросу клиентов. При этом, в каждом из этих финансовых институтов на тренингах их учили спрашивать клиентов, есть ли у них еще какие-либо вопросы и не нужна ли им помощь в осуществлении той или иной трансакции, например, проверки баланса на счету. По мнению Брауна, такой подход действительно может способствовать повышению удовлетворенности клиентов.

Например, если оказывается, что на текущем счету клиента накопилась значительная сумма, то оператор может рассказать о депозитных программах, разработанных в банке. Таким образом, телефонный центр банка перестает быть исключительно вспомогательным отделом, а становится своего рода проектным центром, где скапливается информация и генерируются идеи.

«Практически во всех банках работают телефонные центры, однако не везде используется их полный потенциал, – подчеркивает Дуглас Хэлвиг, старший вице-президент телефонного центра американского KeyBank. – Благодаря тому, что наш банк активно инвестирует в развитие телефонного центра, он стал своего рода центром отношений с клиентами». Операторы KeyBank собирают информацию о потребностях клиентов, использование которой способствует созданию новых конкуренто­способных финансовых продуктов. В телефонном центре финучреждения внедрено несколько новейших технологий для установления не только количества принятых звонков, но и качества работы оператора. По мнению Хэлвига, такие программы должны быть совместимы с фронт-офисными приложениями, используемыми в отделениях, тогда информация может быстро достичь банковских менеджеров, которые принимают решения на местах. «Когда клиент приходит в отделение, менеджеры должны иметь информацию о том, что он звонил несколько дней назад в телефонный центр банка и получил определенную информацию, – говорит Дуглас Хэлвиг. – Тогда на основе этих данных банковские сотрудники могут еще раз напомнить ему о тех возможностях, которые перед ним открываются».

По оценкам Брауна, внедрение клиентоориентированной политики в банковском телефонном центре способствует повышению прибыльности работы банка на 25%, а в некоторых случаях этот показатель удается довести и до 80% при правильном подходе. По мнению Джона Рагсдейла из Forrester Research, ключом к повышению эффективности телефонных центров может стать использование программного обеспечения, открывающего быстрый доступ к клиентской информации. Однако Рагсдейл уверен, что технологии могут лишь дополнить, а не заменить контекстуальный подход к телефонным разговорам с клиентами: «Общение с клиентами по телефону должно стать полноценным каналом их обслуживания, а не возможностью реже видеть клиентов в отделениях».

По мнению экспертов, в ближайшем будущем в банковских телефонных центрах начнут активно внедрять интернет-технологии. Телефонные разговоры перестанут быть исключительным средством взаимодействия с клиентами: параллельно операторы будут общаться с ними через онлайновые коммуникаторы (вроде ICQ и Skype), в чатах или форумах, а также писать письма по электронной почте. «Объединение телефонного и электронного каналов взаимодействия существенно повысит эффективность построения отношений с клиентами», – заявляет Джон Рагсдейл.

Анна Краевая
по материалам Banking Strategies, Bank Systems & Technologies, Communications News

 
© агенство "Стандарт"