журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Международные банки

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ДИСТРИБУЦИОННЫЕ КАНАЛЫ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №6, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Как открыть тридцать филиалов за год?

Решение этой задачи стало возможным благодаря внедрению в банке проектного менеджмента

На протяжении, как минимум, последнего года события на банковском рынке Украины напоминают военные действия. С вторжением иностранных игроков-интервентов ситуация еще более накалилась и стала диктовать рынку новые условия, легко описываемые лозунгом времен Великой Отечественной: «Ни шагу назад!». Украинские банки в погоне за клиентами вынуждены открывать все новые и новые отделения по всей Украине. Такая тенденция вполне объяснима, ибо клиент вряд ли поедет в банк в другой город или район, а, значит, банк должен сам идти к нему. Но вместе с пользой и потенциальной прибылью расширение сети филиалов чревато и проблемами. Какими? Как их избежать? Об этом -- на конкретном примере.

Почему не получилось?

Итак, перед одним из региональных банков стоит задача – открыть за год 30 новых филиалов. Часть из них – в самом областном центре, часть – в близлежащих населенных пунктах помельче. Казалось бы, ничего сложного: назначен ответственный, сформулирована задача, обеспечен бюджет и согласованы требования к помещениям, в помощь даны люди из подразделений банка... А раз так, то никаких сомнений в успехе у топ-менеджмента нет, ведь деньги решают все, по крайней мере, в данном случае. Однако, когда стало близиться время торжественного открытия филиалов, оказалось, что из 30 запланированных реально готово только 10. Какая естественная реакция топ-менеджера на подобную новость? Конечно, – рвать, метать и искать виноватого.

Первым под горячую руку попадает, конечно, менеджер проекта. Но вменить ему в вину несвоевременность открытия отделений нельзя: в определенных случаях правление банка, которому не хватало времени уделять достаточно внимания программе открытия отделений, не наделило его полномочиями и правами принимать решения, управлять участниками проекта.

На этом бы и поставить точку, проект канет в Лету. Нет! Стратегическая важность проекта для банка заставила менеджмент искать возможные решения. В результате многочисленных совещаний клубок проблем начал разматываться. Почему не завершили весь проект расширения сети (на самом деле – программу проектов) в срок? Потому что постоянно преследовали опоздания в работах по открытию каждого конкретного отделения. А почему возникали задержки с открытиями отделений? Потому что… Вот тут-то уже нашлась целая куча ответов, которые еще больше запутали топ-менеджмент банка. В одном случае не были вовремя выделены средства на оплату работы подрядчиков. В другом – не нашли подходящего помещения и занимались поисками. В третьем же подвел уже подрядчик, своевременно не завершивший ремонтные работы. А в четвертом ничего не было сделано, ибо люди из проекта были в срочном порядке загружены другой, более важной с точки зрения руководителя функционального подразделения банка работой. И так далее…

В результате получилось, что причины фиаско в каждом конкретном случае налицо (и достаточно объективные), а вот общей картины состояния дел в программе проектов «Расширение филиалов» – нет. На данном этапе руководству банка стала понятно, что проблемы не в менеджере проекта, а в несистемном подходе банка к управлению проектами. Поэтому и решено было обратиться за помощью к внешним консультантам.

Думаем системно

и начнем с терминологии

Придя в банк, консультанты, прежде всего, провели для среднего и высшего звена управленцев практикум по проектному менеджменту. Необходимость этого акта очень часто вызывает сомнения у заказчиков, мол, зачем эти общие понятия, мы уже не первый год работаем в проектах и не один пуд соли съели… На самом же деле, если не провести его, то затрудняется и вся дальнейшая совместная работа консультантов с менеджерами банка, просто потому что они не владеют общей терминологией и общаются на разных языках. Получается своего рода разговор слепых с глухими, когда под понятием «бюджет проекта» каждый понимает нечто свое.

Помимо этого, особенность любого банка характеризуется сложностью определения самого понятия «проект». В общем определении все ясно: проект – это комплекс мероприятий, ограниченных во времени и задействованными ресурсами во имя достижения уникального результата. Но вот в преломлении для банковской сферы не все так четко. Например, является ли проектом создание единой информационной базы поставщиков? А проект ли – разработка правил продаж банковских продуктов корпоративным клиентам?...

С одной стороны, однозначно: да, это проекты. И уникальный результат есть (единая база и свод правил), и ресурсы ограничены (есть бюджет и выделенные сотрудники), и сроки ограничены (все это нужно к определенной дате). Но, с другой, и база поставщиков, и свод правил будут основополагающими для всей дальнейшей работы банка. Как вообще работать без этих документов? К тому же, информация в базе постоянно обновляется и пополняется, правила могут измениться, а, значит, работа эта продолжается с получением все новых и новых уникальных результатов.

Поэтому как во время базового практикума, так и всего консалтингового проекта по внедрению комплексного системного подхода к управлению проектами банка особое внимание уделяется именно самому понятию «проект». Причем, каждый банк составляет список критериев для дефиниций «проект/непроект» только для себя, их трактовки не универсальны и применимы только к конкретному учреждению.

Чистим реестр:

это – проект?

Итак, следующей задачей консультантов и менеджеров банка было создание реестра ведущихся проектов или чистка такового, если он уже составлен. Прежде всего, был подготовлен список того, что в банке считалось проектом. Получилась своеобразная основа для создания реестра. Затем совместно со специалистами банка была проведена «чистка» этого списка. Делалось это при помощи критериев, исходя из которых можно было точно определить, можно ли считать для банка проектом то или иное мероприятие или нет. В качестве критериев были заданы размер бюджета проекта (определена нижняя планка), срок исполнения, необходимость привлечения специалистов из разных департаментов банка. Самый же главный критерий заложен в вопросе: «А соответствует ли этот проект стратегическим целям банка?».

В результате такого подхода из первоначального списка, куда было включено около 90 «проектов», осталось не более 30 позиций. Все остальное было признано оперативной деятельностью и передано в ведение функциональных подразделений. После этого все оставшиеся проекты были классифицированы по своей направленности (например, ИT-проекты, проекты разработки документации и т.д.). Каждому из них был присвоен приоритет; в данном случае ограничились двумя уровнями важности: стратегический (не путать с соответствием стратегическим целям банка, так как это подразумевается априори); тактический.

Что же получилось в итоге создания и чистки реестра и зачем все это делалось? На выходе у банка есть готовый к использованию перечень реализуемых проектов, который поможет любому руководителя банка грамотно распределять ресурсы, а, значит, четко понимать, сколько, в каком объеме и куда (на какой проект) нужно в конкретный момент времени направить ресурсы. Причем, для этого достаточно беглого взгляда на реестр, естественно, при условии, что информация в нем систематично актуализируется. Для этого необходимо держать руку на пульсе. А как это сделать? Ну что ж, ответим и на этот вопрос.

Бумажная рука

на пульсе банка

Для того чтобы держать руку на пульсе и своевременно вносить изменения в реестр проектов банка и в иную документацию, необходимо оперативно получать информацию о происходящем в проектах и анализировать ее. В общем, надо получить четкую картину происходящего (это и была первоначальная задача консультантов). Следующий шаг на пути к этой цели – создание регламентирующих документов и единых шаблонов отчетности. Совместная команда консультантов и менеджеров банка разработала принципы управления проектами в данном учреждении, регламент планирования и контроля исполнения проектов (правила игры).

На основании такого документа и идет процесс управления проектами банка, а обратная связь осуществляется при помощи шаблонов проектной деятельности, разработанных все той же командой: стандартных образцов документов.

Так что, как управлять проектом и поставлять необходимую информацию в центральный офис, уже понятно. А вот как ее анализировать и получить общую картину? Для этого было использовано специальное программное обеспечение, с помощью которого параллельно с обучением сотрудников банка был смоделирован пилотный проект. В качестве проекта было выбрано открытие банковского отделения первой (самой сложной) категории, что подразумевает покупку земли со строением согласно стандартам банка. Для этого пилотного проекта были также описаны все бизнес-процессы.

Теперь система управления проектами уже стала практически рабочей. Менеджеры проектов получают ресурсы в соответствии с приоритетами и используют их по корпоративным стандартам. Информация от менеджеров при помощи единой формы отчетов поступает в центральный офис (с увеличением количества проектов целесообразно будет создать отдельное подразделение, например, отдел управления проектами). В центральном офисе информация обрабатывается, после чего вносятся изменения в модели проектов, а также в реестр. Вот вам и целостная общая картинка происходящего. Осталась только маленькая деталь…

Большая

«маленькая деталь»

В банке (как и любой другой организации) присутствует человеческий фактор; в данном случае это означает, что вот так сразу никто не начнет работать по-новому. Люди не хотят и боятся перемен. А посему будьте уверены, что на каждое новшество, сколь бы прекрасно оно ни было, найдутся любители вставить палки в колеса. Чтобы этого не случилось, необходимо создать эффективную систему мотивации (как смазку для всего вновь созданного механизма). Создание системы мотивации – тема сама по себе отдельная и достаточно обширная, поэтому рассматривать в деталях ее не будем. Главное – руководствоваться основным принципом: «Мотивируем не для результата, а за результат».

Вот и подошел к концу консалтинговый проект; три недели мозговых штурмов, интенсивного обучения, групповых дискуссий и «домашних работ» как для консультантов, так и для менеджмента банка. Теперь банк продолжает расширять сеть отделений. На очереди уже не близлежащие регионы… Это потребует от менеджеров применения всех полученных в рамках проекта знаний и умений. Получилось, что первые 30 филиалов станут своего рода разведкой боем в бесконечной банковской войне. И, если она будет удачной, то есть все основания полагать, что менеджмент банка справится и с будущими проектами по расширению сети: начало положено, так что расслабляться рано, самое время активно развивать отечественную банковскую отрасль.

Ольга Тризно,
консультант по управлению проектами консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» otrizno@spiderproject.com

 
© агенство "Стандарт"