журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2008

Банковская деятельность

Продавец от банка

Некоторые особенности торговой культуры и метода перекрестных продаж в сфере банковских услуг

В современном мире финансовых услуг, характеризующемся высоким уровнем конкуренции, существует лишь три стратегии роста, приемлемые для банка. Первая заключается в привлечении новых клиентов, вторая подразумевает расширение ассортимента финансовых услуг и продуктов для нынешних потребителей, наконец, третья указывает на необходимость удержания имеющихся клиентов в банке. Все три стратегии требуют существенных усилий и ресурсов, в том числе создания особых «торговых» умений у персонала. Однако, хотя эффективное использование принципов перекрестных продаж занимает умы банкиров уже не одно десятилетие, мало кому удалось достичь действительно существенных результатов на этом поприще.

Проблемы и их решения

«Для банков, применяющих стратегию привлечения новых клиентов любыми средствами, в том числе и в убыток себе, перекрестные продажи становятся жизненной необходимостью, – рассказывает Дэвид Льюис, директор по вопросам маркетинга и руководитель департамента информационных технологий нидерландского онлайнового банка ING Direct. – Если, например, финансовый институт привлекает новых потребителей с помощью бесплатного обслуживания чеков в надежде постепенно «захватить» и другие сферы их финансовой деятельности, неудачные попытки предложить новые услуги в рамках перекрестных продаж неминуемо влекут за собой существенные убытки. К тому же, банки слишком часто забывают, что в данном случае их ключевой целью является увеличение прибыли, а не расширение объема перекрестных продаж».

По словам Дэвида Льюиса, тактика многих финансовых институтов направлена как раз на активизацию перекрестных продаж, но не на рост доходов банка, и в этом заключается их основная ошибка. Предлагая скидки на дополнительные услуги, но, в то же время, действуя в ущерб прямой прибыли, банки в итоге лишаются многого, слишком мало получая взамен. И даже в случае, если менеджмент финансового института осознает подобный итог, то нередко опрометчиво считает, что убытки вполне оправданы. По их мнению, более высокие темпы привлечения новых клиентов и удержание старых вроде бы приводят к увеличению «пожизненной ценности потребителей», т.е. росту вероятных будущих доходов, полученных от конкретных клиентов. Но что с того толку, если привлечение каждого такого потребителя неминуемо ведет к нынешним финансовым потерям банка?

«Основная проблема в том, что банки, как правило, действуют на основе сформированной, достаточно целостной базы продуктов и услуг, – считает Кеннет Керер, президент Kenneth Kehrer Associates. – Создавая или присоединяя новые линии (например, ипотеку, банковское страхование, брокерские операции с ценными бумагами), они сталкиваются с серьезными сложностями в самой интеграции их в существующие схемы и структуры. Нередко также возникает вопрос об объединении различных бизнес-структур в ходе слияний или поглощений, когда интегрировать приходится несколько – часто абсолютно разных – организаций, причем, в первую очередь, возникают проблемы технологического характера».

По словам Хейвуда Слоана, маркетингового директора Bank Insurance & Securities Association, для достижения весомых результатов от перекрестных продаж в рамках традиционного ассортимента банковских продуктов и услуг необходимо затратить немало времени, усилий и стараний всего коллектива. В этом случае ключевыми вопросами становятся мотивация и эффективность. А в процессе создания прочных, результативных и долгосрочных отношений с клиентами должны с наибольшей отдачей участвовать все сотрудники, которых это касается, даже если они непосредственно и не контактируют с потребителями.

Немаловажны, конечно же, и инструменты воздействия на рынок, а также регулирования и контроля, которые банк использует в процессе реализации своей стратегии развития. И не существует единого совета для всех без исключения финансовых институтов, ведь каждый из них действует в уникальной среде и с уникальной клиентской базой.

«Все зависит от размера, сложности и степени развития рынка, на котором работает банк, – утверждает Хейвуд Слоан. – Чем масштабнее и более дифференцирован рынок, тем больше финансовый институт нуждается в комплексных, сложных инструментах воздействия на него. То, чего небольшой локальный банк достигает простым общением со своими клиентами, от крупного финансового института может потребовать сильного, профессионального управления отношениями с клиентами, анализа рентабельности, отслеживания привлеченных клиентов и клиентов, пришедших в банк по рекомендации уже имеющихся потребителей, а также поддержки мощной ИT-системы».

Майкл Уайт, президент фирмы Michael White Associates, полагает, что, в принципе, для успешной реализации стратегии перекрестных продаж финучреждению требуется достаточно ограниченный, хотя и важный набор финансовых, организационных и управленческих инструментов. В их перечень входят: простые в использовании системы отслеживания и регистрации предложений о покупке финансовых продуктов и привлеченных клиентов (в том числе и пришедших в банк по рекомендации уже имеющихся потребителей); система одноразовых предложений, подразумевающая, тем не менее, наличие нескольких рассылочных форм; простое управление отношениями с клиентами; гибкая и способная к расширению система организационного менеджмента; снижение бумажного документооборота в пользу электронных каналов связи; инструменты отчетности и аудита для эффективного контроля процессов продаж.

«Впрочем, не следует забывать, что технологии – это лишь инструмент, но не продукт, – объясняет Майкл Уайт. – Их конечное предназначение сводится к тому, чтобы не заставлять все прочие аспекты деятельности банка служить им, а самим обслуживать интересы финансового института».

Кеннет Керер соглашается с этими утверждениями, но настаивает на том, что без должного обучения персонала каши все равно не сваришь. По его словам, именно тренинги и создание должной культуры продаж и могут быть тем раствором, который прочно соединяет кирпичики инструментальной базы банка.

Учиться, учиться

и еще раз учиться

Реализация любой из трех стратегий роста финансового института (привлечения новых клиентов, расширения ассортимента продуктов и услуг, удержания имеющихся потребителей в банке) неминуемо приводит к изменениям в его корпоративной культуре, причем, во всем: от восприятия клиента и до общих постулатов деятельности банка. Но в любом случае начало столь масштабным метаморфозам должно дать соответствующее обучение персонала, основанное на принципах продаж и перекрестных продаж. И вот несколько мер, которые необходимо будет предпринять банку для наиболее эффективного протекания этого процесса:

1. Донесение необходимости инициатив продаж до каждого сотрудника. Многие служащие могут не следовать (или следовать недостаточно результативно) общим целям банка, основанным на стратегии продаж из-за банальной неосведомленности. В большинстве случаев персонал просто знает, что следует предоставлять клиентам услуги, о которых те просят, и не более того. Согласно же канонам культуры продаж сотрудники банка должны, в первую очередь, формировать отношения с потребителями и изучать потребности клиентов.

Кроме того, в процесс продажи финансовых продуктов должны быть вовлечены все служащие банка, а не только специалисты по кредитам или депозитам (как наиболее часто общающиеся с клиентами). Не лишним также будет уведомление персонала о том, насколько сильную конкуренцию приходится выдерживать финучреждению, так что важно направлять усилия сотрудников на достижение лучшего по сравнению с банками-соперниками результата.

2 Преодоление противодействия культуре продаж со стороны персонала. Не секрет, что сопротивление бурным переменам заложено в саму природу человека. Поэтому не удивительно, что сотрудники банка нередко без энтузиазма встречают любые нововведения, особенно в связи с преобразованиями в сфере культуры и налаживания отношений с клиентами.

Как правило, в том, что касается культуры продаж и «торговых» постулатов, персонал чувствует неуверенность в эффективности таких нововведений по нескольким причинам. Прежде всего, опасения вызывает сама идея продаж финансовых продуктов, поскольку у многих сразу возникает ассоциация с работником супермаркета или торговцем подержанными автомобилями (конечно же, соответственно с малопривлекательной для клиентов манерой поведения). Самый верный способ избавиться от подобных стереотипов, – это провести тренинги, курсы обучения, специальные совещания, с тем чтобы разъяснить суть идеи продаж в сфере банкинга, ее основные принципы, положения и т.д.

Некоторые сотрудники финансовых институтов противятся внедрению культуры продаж из-за собственного страха не вписаться в новую культурную среду, не соответствовать новым требованиям. Другие же неверно понимают саму природу продаж в банковской сфере, отсюда их ошибки и просчеты. На самом же деле достаточно дать персоналу понять, что торговля в банкинге – это, прежде всего, отношения с клиентами, умение их создавать и укреплять, искусство внимательно слушать и слышать то, что говорят потребители, умение давать уместные советы и предложения определенных продуктов и услуг, сделанные на основе понимания нужд и потребностей клиентов.

Кроме того, большинство сотрудников могут даже не подозревать, что продажи лишь часть их непосредственных обязанностей, и оттого противиться их тотальной поступи. Кажется невероятным, но иногда даже кассиры, сотрудники, обычно наиболее востребованные в отделениях, не догадываются о возможностях собственной позиции и не используют их.

3. Проведение обучения и тренингов. Если эффективность продаж и перекрестных продаж для банка ключевой вопрос, то без соответствующего обучения не обойтись. Персонал финансового института не только должен быть надлежащим образом проинформирован, но также обязан получить необходимые инструкции, пройти курс соответствующего обучения или тренинга.

Очень важно разъяснить всем без исключений сотрудникам финучреждения, насколько продажи и формирование надежных, долговременных отношений с клиентами влияют на прибыльность и собственно деятельность финансового института, а также и то, что они стали нормальными элементами любой банковской деятельности. Обучение должно включать все аспекты: нормативно-правовую базу, особенности и перспективы политики банка, его стратегии и тактики, требования, предъявляемые к персоналу, особенности собственно культуры продаж и перекрестных продаж, параметры «торгового» поведения служащих и т.д.

Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев служащие знакомы только с теми услугами и продуктами, с которыми непосредственно работают или сталкиваются в силу того, что они относятся к компетенции их отдела либо структурного подразделения. С остальными финансовыми продуктами и услугами персонал, как правило, не знаком, да и не стремится познакомиться. Плюс ко всему сотрудники, описывая какой-либо продукт, обычно рассказывают о всех его параметрах, характерных особенностях, тогда как потребителей зачастую интересуют только преимущества лично для них.

В любом случае эффективное обучение должно не только прививать навыки создания и укрепления отношений с клиентами, но и закладывать основы или совершенствовать умение качественного обслуживания, а также стимулировать развитие таких способностей персонала как идентификация нужд потребителей финансовых продуктов, эффективное общение, умение привлечь новых клиентов и повысить уровень лояльности уже имеющихся.

Не стоит также забывать (и, конечно же, следует напоминать персоналу), что предлагаемый продукт должен соответствовать ожиданиям клиентов не только в момент предложения, но и уже в процессе его «потребления». В противном случае возможны различные негативные результаты, вплоть до ухода потребителя из финучреждения.

4. Обеспечение последующих мероприятий. Собственно, завершение тренингов и обучений – это еще не конец пути становления культуры продаж. Банку также необходимо продумать комплекс мер, в том числе поощрение персонала к дальнейшему обучению и повышению квалификации, освоению новых направлений и приобретению новых умений и навыков. Такие обучающие приемы могут включать и обсуждение данной темы узким кругом сотрудников, и периодические встречи, и персональное общение с отдельными служащими и т.д. Весьма позитивно также было бы внедрить систему сертификации тех, кто прошел соответствующие курсы обучения.

Немаловажна также роль системы поощрений прошедших тренинги и отдельные курсы обучения, стремящихся к профессиональному росту и эффективно использующих приобретенные умения и навыки в повседневной работе. В принципе, стандартное денежное (премиальное или бонусное) вознаграждение вполне приемлемо, но было бы неплохо придумать и иные, нефинансового толка, которые могут позитивно влиять на самоопределение сотрудников как профессионалов и их стремление к дальнейшему карьерному росту.

В любом случае такие системы должны учитывать как объем перекрестных продаж, осуществленных каждым отдельным служащим, так и количество привлеченных потребителей и клиентов, пришедших в банк по совету тех клиентов, с которыми данный служащий непосредственно контактировал, а также уровень лояльности обслуживаемых этим сотрудником клиентов. Можно также ввести элемент соревнования или конкурса (например, на лучшее практическое применение полученных теоретических знаний о продажах и перекрестных продажах).

Интернет на страже

банковских интересов

Глобальная поступь Интернета сегодня ощущается во всех без исключения сферах жизни человека. Конечно же, не обошла Всемирная сеть вниманием и банкинг. Но несмотря на кажущиеся явные преимущества Интернета в банковском деле, банки и финансовые компании не спешат внедрять соответствующие электронные аналоги традиционного ассортимента финансовых продуктов и услуг. В основном потому, что электронные сервисы выгодны либо финучреждениям, либо их клиентам, но редко и тем, и другим одновременно.

В большинстве случаев банки предлагают потребителям электронные услуги платежей, выписки из счетов, финансовое планирование, денежные переводы и т.д. Но эти продукты предоставляются, с тем чтобы не отстать от финучреждений-соперников, поддержать свой статус в условиях конкуренции.

В то же время, в Интернете скрыт поистине огромный потенциал перекрестных продаж и привлечения новых клиентов, который многие банки часто не учитывают, а иногда даже игнорируют. Хотя опыт некоторых финансовых институтов как раз доказывает, что потенциал глобальной сети нужно и можно успешно использовать.

Так, например, многие финучреждений уже успели оценить выгоду от работы в Интернете для своих маркетинговых целей. Некоторые из них, например, сумели не только создать эффективную систему предложений, но и с пользой собирают персонифицированную информацию о клиентах, которую в дальнейшем опять-таки применяют для удачных продаж. Скажем, платформа XpenseWise, интегрированная в веб-сайт банка, помогает аккумулировать данные об операциях потребителей, осуществленных в рамках интернет-ресурса, и изучать их предпочтения, а затем на основе этой информации дает рекомендации по осуществлению предложений каждому конкретному потребителю того или иного финансового продукта или услуги.

По данным исследования компании Celent Communications «Перекрестные продажи в европейском розничном банкинге», эффективность перекрестных продаж потребителям, предпочитающим электронные финансовые услуги, на 20% выше, чем для «традиционной» клиентской базы. Это говорит в пользу Интернета как канала связи с потребителями и указывает на его широкие перспективы.

Тем не менее, то же исследование утверждает, что в большинстве случаев персонал, отвечающий за функционирование и наполнение веб-сайтов финучреждений и собственно электронные банковские продукты и услуги, не имеет ни малейшего понятия о возможностях и необходимости перекрестных продаж (если точнее, то 85% персонала имеют весьма туманное представление о соответствующей стратегии и тактике своего финансового института). Это свидетельствует о низком уровне интеграции технологий электронного банкинга в розничный банковский бизнес и таит в себе огромный потенциал, который, впрочем, скрыт до той поры, пока сотрудники финучреждений не будут владеть надлежащей информацией и применять должные умения и навыки для создания более прочных и глубоких отношений с потребителями, расширения объемов продаж и увеличения прибыли банка.

Платежная карточка –

лучшее дополнение

Если смотреть на платежные карточки с точки зрения возможности их предоставления потребителям в рамках перекрестных продаж, то оказывается, что выбор именно этого финансового продукта самый удачный. Во-первых, как правило, сама по себе карточка стоит относительно недорого по сравнению с основной услугой, к которой ее прилагают, что, не в последнюю очередь, влияет на решение клиента приобрести и ее тоже. Во-вторых, платежные карточки нередко предоставляют своим держателям ряд преимуществ (например, скидки в некоторых магазинах или при покупке билетов на матчи любимой футбольной команды), которые, в свою очередь, побуждают клиента не игнорировать столь выгодную покупку. В-третьих, приобретение карточки обычно сводится к простой формальности – заполнению соответствующей формы, если таковая вообще подразумевается. Обычно предлагается целый пакет услуг, в рамках которых для получения всех продуктов нужно заполнить лишь одну форму (расставив соответственно галочки в нужных местах) и подписать единое соглашение с банком. Это существенно упрощает процесс продажи карточки как финансового продукта.

В принципе, платежные карточки – это хорошее начало, достойный шаг на пути становления перекрестных продаж. Начав с них как с более простого финансового продукта, далее можно переходить к предложению более сложных, комплексных услуг. Впрочем, делать это лучше постепенно и не слишком навязчиво для потребителя. А еще – знать меру и не пытаться продать все и сразу. Равно как и не забывать о том, что ориентироваться, в первую очередь, нужно на непосредственные потребности клиентов, хотя и с учетом необходимости продвижения на рынок или увеличения продаж данных конкретных финансовых продуктов или услуг.

Дэвид Льюис из ING Direct уверен, что в основе любых перекрестных продаж лежит понимание нужд и потребностей клиентов. Однако, даже если по результатам исследования или статистики данный конкретный потребитель нуждается в данном конкретном финансовом продукте, но, получив соответствующее предложение от банка, отказывается его приобрести, не следует быть чрезмерно навязчивыми. Да, клиент оценит упорство сотрудников финансового института, когда те будут снова и снова предлагать одну и ту же услугу, но, скорее, негативно. Это касается не только предложений в рамках одного канала продаж, но и случаев перекрестных продаж с использованием разных каналов связи с потребителями (отделений, электронной и обычной почты, веб-сайта, контактного центра и пр.). Не следует быть чрезмерно назойливыми, иначе есть риск потерять потребителя.

Евгения Лакосник,
по материалам Bank Systems & Technology, Bankersonline.com, Finextra

 
© агенство "Стандарт"