журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЙ КРИЗИС

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковская деятельность

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №5, 2008

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Клиент сказал – банк услышал

Новые технологии обработки жалоб и предложений клиентов

В сегодняшних условиях жесткой конкуренции и непрекращающейся борьбы за потребителей многие финансовые институты склонны к дифференциации клиентской базы и активному внедрению управленческих стратегий, акцентирующих внимание на розничном банкинге. В принципе, такая тенденция не удивительна, ведь именно розничный банковский бизнес с его потребностями в максимально индивидуальном подходе к потребителям и повышенном внимании со стороны банковского менеджмента наиболее динамично развивается в современном мире.

Учет мнений клиентов

Что касается основных сложностей и трудностей, связанных с развитием розничного банкинга, то их можно скомпоновать в три основные группы-направления: модернизация управления с переориентацией на клиента; усовершенствование организации риск-менеджмента; гарантирование новых источников прибыли.

Все они тесно взаимосвязаны и предусматривают увеличение доходов с одновременным повышением рисков и с необходимостью усиления удовлетворенности клиентов. И, хотя ориентация на потребителей как основополагающий принцип одного из методов управления известна давно и уже продолжительное время используется в банковской индустрии, действительно успешных и эффективных историй его применения не так уж и много. Дальше – больше: выход на рынок новых продуктов всегда сопровождается высоким риском, обуздав который, финансовые институты практически всегда сталкиваются с новыми угрозами, требующими уже более совершенной, комплексной системы управления и организации.

Если раньше достаточно было имплементировать лишь основы клиентоориентированного управления (customer-oriented management – COM) или хотя бы не отставать по масштабам его использования от конкурентов, то в нынешних условиях финучреждениям нередко приходится не только заявлять о внедрении СОМ «на бумаге», но и подтверждать свои шаги в этом направлении реальными результатами и преобразованиями в своей политике, оказываемых услугах и т.д.

Одним из подобных «реальных подтверждений» может стать решение компании Open Knowledge Initiative (OKI) по использованию «мнений клиентов» – сведений, получаемых от потребителей в виде обращений в контакт-центры и отделения (с жалобами, советами, рекомендациями или насущными вопросами). Такая информация может сыграть ключевую роль в клиентоориентированном управлении, а также оказать существенную помощь в процессе вывода на рынок новых продуктов и услуг, линий и пакетов.

Как и любое новаторство в сфере банкинга, решение OKI по использованию «мнений клиентов» имеет определенную цель и предусматривает наличие у финансового института ряда трудностей или проблем, которые можно решить посредством имплементации такого решения. Основными причинами, которые могут заставить банк задуматься о приемлемости и необходимости данной наработки, могут стать увеличение обращений клиентов (как позитивного, так и негативного характера) и намерение (в том числе уже осуществляемое) выйти на новый рынок либо с новым финансовым продуктом. Среди основных целей решения по использованию «мнений клиентов» следует назвать содействие переходу управленческих процессов финансового института к клиентоориентированному менеджменту, улучшение качества управления рисками и подспорье в обеспечении защиты новых источников дохода банка (зачастую связанных с недавно появившимися в ассортименте финучреждения услугами).

Увеличение жалоб и консультаций. С точки зрения финансового института, даже небольшой процент жалоб и обращений за помощью в перспективе может вырасти в существенную проблему для менеджмента. Количество обращений в контактные центры (call-centers), в том числе по проблемным вопросам, имеют тенденцию к неумолимому росту. Но, в то же время, немало потребителей звонят в банк (или связываются с финансовым институтом иным способом) не только для того, чтобы пожаловаться или получить консультацию, но и для высказывания своего мнения, пожелания, совета. Такие обращения – бесценный источник информации, которую впоследствии можно использовать для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов, усиления СОМ, усовершенствования корпоративного управления, разработки новых продуктов и услуг. Но, к сожалению, редкое финучреждение извлекает из таких данных выгоду (если вообще каким-либо образом собирает, классифицирует и анализирует их).

Содействие переориентации управления на клиентов. Многие банки заявляют о своей ориентации на потребителей и фокусировании внимания на их нуждах и потребностях, но редкое финучреждение действительно следует подобным заявлениям, претворяя их в жизнь. Не многим из их числа удается заслужить доверие клиентов, создать и обеспечить функционирование действительно клиентоориентированных продуктов и услуг. Основная причина кроется в том, что финансовые институты крайне редко действительно задумываются о необходимости СОМ и ассортимента соответствующих банковских продуктов и услуг. В большинстве случаев они просто стремятся не отстать от конкурентов, «быть, как все», ничего не делая сверх того, даже не намереваясь идти по этому пути.

Первым шагом в направлении клиентоориентированного менеджмента должно стать понимание желаний и нужд потребителей. Весомо как прямое, так и непрямое «мнение клиентов». Причем, первое включает как уже зарегистрированные и должным образом обработанные претензии потребителей, так и обращения, которые еще не отмечены как острая негативная реакция, но потенциально могут перерасти в жалобы, требующие оперативного вмешательства.

Непрямое же «мнение» подразумевает причины, по которым поток клиентов-посетителей к сотрудникам отделений не иссякает. Перенаправление их к банкоматам и расчетным терминалам является лишь временной мерой, не решающей проблемы высокого спроса на обслуживание банковскими служащими. Поскольку, конечно, в рамках текущего посещения отделения клиент может довольствоваться и банкоматом, однако в следующий раз он, скорее всего, все равно обратится к тому, к кому шел изначально.

Кроме того, склонность обращаться непосредственно к служащим банка (т.е. к контакту с «физическими лицами», а не «безликими машинами») напрямую зависит от возраста потребителя: чем старше клиент, тем меньше у него желания общаться с финучреждением через банкомат или веб-сайт. Подобная ситуация, когда персонал оказывается особенно востребованным среди посетителей (например, кассиры, к которым в отделениях большинства финучреждений традиционно выстраиваются очереди), может свидетельствовать о скрытых потребностях клиентов и идти вразрез с мнением менеджмента финансового института. Также поведенческие особенности отдельных потребителей могут характеризовать и скрытые нужды сегментов, к которым они принадлежат (в зависимости от возраста, социального положения, прерогатив в отношении тех или иных продуктов и услуг и т.п.), в том числе и потребности в определенном ассортименте продуктов, новых услуг и т.д.

Мнения клиентов (как прямые, так и косвенные) можно и нужно аккумулировать, изучать и использовать в дальнейшем как основу отдельных решений или политики всего банка. Существенную помощь в этом процессе и в переориентации менеджмента финансового института на клиентов в целом может, например, оказать балансовая оценочная карта (Balance Score Card), помогающая собрать и должным образом обработать информацию о деятельности управленческих структур непосредственно в рамках СОМ. Эта карта представляет собой серию действий по повышению ценности потребителей, в том числе по обучению персонала и усовершенствованию операционных процессов с целью увеличения прибыли. Осуществить все это можно с помощью постоянной смены циклов планирования, реализации, контроля и корректировки, общепринятых в менеджменте и маркетинге.

Усовершенствование риск-менеджмента. Согласно последним требованиям Базельского комитета в расчет адекватности капитала предприятия необходимо включать не только административные и системные, но и операционные риски. Их учет призван показать, насколько реалистичны коэффициенты и нормативы деятельности компании в целом и эффективности ее управления в частности. Но далеко не все финансовые институты твердо придерживаются такого подхода. Нередки случаи, когда о возникновении проблем или критических ситуаций менеджменту сообщают не сразу или не сообщают вовсе. Решение с использованием «мнений клиентов» дает возможность не только почти моментально реагировать на негативные отзывы со стороны потребителей, не доводя ситуацию до состояния явной проблемы, но и усиливать риск-менеджмент как таковой.

Защита новых источников дохода (например, прибыли от новых видов продуктов и услуг). Как результат комплекса мер по либерализации банковского сектора сегодня финансовые институты могут предоставлять клиентам услуги по инвестированию и страхованию с высоким уровнем риска. Получаемая от таких продуктов прибыль, как правило, включает всевозможные комиссии и платы за услуги, представляющие собой неплохую статью доходов от недавно вышедших на рынок продуктов.

В то же время, услуги-«новинки» существенно отличаются по характеристикам, например, от таких традиционных банковских продуктов как депозиты. Они несут в себе риск утраты основной суммы доходов. В превентивных целях, чтобы предотвратить проблемы, связанные с продажей продуктов с высоким уровнем риска, финансовые институты обязаны формировать и реализовывать особую политику ведения такого рода продаж. Банки также вынуждены избегать создания ложных стимулов, которые могут быть неверно истолкованы потребителями.

Как правило, реализация подобной политики предусматривает соответствующие тренинги, специфическую подготовку персонала. Однако следует учитывать, что любое обучение ограничивается как количеством участников, так и объемом выдаваемой им информации. Не следует также забывать, что жалобы и нарекания будут в любом случае (это нормальное явление, традиционная составляющая деятельности финучреждения). В конце концов, если их нет, значит, что-то действительно не в порядке...

Тем не менее, полезно параллельно создавать и обеспечивать функционирование особой системы для мониторинга ежедневной активности персонала, с тем чтобы не только выявить наиболее активно и эффективно работающие отделения, их структурные подразделения и отдельных сотрудников, но также собрать и проанализировать данные о качестве и уровне их взаимодействия с клиентами. Все это может играть немаловажную роль, в частности, при определении размеров «вознаграждения за труды»: премий, бонусов и т.д.

Механизм решения

Для банка с разветвленной, территориально разбросанной сетью контактный центр чаще всего представляет собой несколько небольших пунктов связи в разных географических регионах. Решение OKI по использованию «мнений клиентов» помогает интегрировать функции контактных центров в одной физической локации. Кроме того, с данными, поступающими от клиентов, в этом случае могут быть непосредственно ознакомлены (в том числе в «сыром виде») не только собственно центр связи, но также и банковские отделы продаж.

В разрезе данного решения каждый отдел продаж становится своеобразным мини-центром связи, хотя, в то же время, все звонки от клиентов, в первую очередь, попадают в централизованый контактный центр (чтобы снизить нагрузку на сотрудников фронт-офиса), а уже потом в отделения, если, конечно, есть такая необходимость. Впрочем, должны оставаться и «прямые» номера телефонов, звонки по которым сразу бы адресовались в соответствующие структурные подразделения (такие номера не должны быть публично доступными).

В любом случае решение по использованию «мнений клиентов» включает в себя ряд преимуществ, в том числе касающихся традиционных функций контактных центров.

Интегрированное управление «мнениями». Информация, поступающая от клиентов, должна обрабатываться комплексно: данные, полученные во время устной беседы или по телефону, через электронную или традиционную почту, подлежат анализу с учетом отдельных особенностей. Также должен вестись учет канцелярских и технических ошибок (это один из показателей точности получаемой информации). Механизм решения OKI по использованию «мнений клиентов» предусматривает не только сбор и обработку данных, получаемых от потребителей (запросы, просьбы, жалобы, советы и т.п.), но также факты технических ошибок и обращений персонала с просьбой о модернизации, внесении изменений в соответствующие документы, формы или процессы.

Усиление взаимодействия меж­ду фронт-офисами, головным банком и контакт-центрами. Не менее важен как элемент механизма решения по использованию «мнений клиентов» и способ сбора поступающих сведений. Например, вместе с жалобами регистрируются ответы потребителям. В результате можно выяснить, привело ли дальнейшее общение персонала с клиентом к урегулированию проблемы или же, напротив, вызвало эскалацию конфликтной ситуации и т.д.

Поскольку решение по использованию «мнений клиентов» предусматривает такую схему обработки звонков потребителей, когда все обращения стекаются в централизованный центр связи, сотрудники контактного центра должны по возможности самостоятельно давать ответ клиенту и лишь в случае необходимости привлекать специалистов отдельных структурных подразделений, перенаправляя звонок им. Необходимо учитывать, что, при этом, все ответы, принятия решений и переадресации должны осуществляться очень четко и оперативно, ведь клиент не будет часами висеть на телефонной линии. К тому же, служащие фронт-офисов (или другого уровня структуры банка), к которым переносится звонок потребителя, должны быть свободными в момент такого обращения, в противном случае по вполне объективным причинам они не смогут ответить на звонок. Это также необходимо учитывать и выяснять персоналу центра связи.

Вся эта чехарда может на первый взгляд показаться сложной и абсолютно излишней. Но решение предусматривает сокращение времени, необходимого для реагирования на обращение потребителя, а также наличие конвейерного типа приема звонков и заявок, проведенных через другие каналы связи, с использованием возможностей IP-телефонии и системы распознавания голоса. Кроме того, данное решение по использованию «мнений клиентов» способно свести на нет случаи употребления персоналом неуместных или грубых выражений: все обращения записываются, значит, информация о них может быть проанализирована в автоматическом режиме с соответствующими последствиями для «провинившегося» сотрудника.

Управление, анализ и дальнейшее применение собранных данных. Обращение к аккумулированной в рамках решения по использованию «мнений клиентов» информации – важная часть как риск-менеджмента, так и управления отношениями с клиентами. В первом случае соответствующие данные помогают в кратчайший срок должным образом отреагировать на высказанные клиентами претензии, в другом привести к усовершенствованию бизнес-операций и формированию особого планирования выпуска новых финансовых продуктов. В принципе, именно эти особенности решения OKI и являются ключевыми.

В основном, сбор информации в рамках разработки OKI проходит в автоматическом режиме. Однако некоторые аспекты решения по использованию «мнений клиентов», все же, требуют непосредственного участия персонала финансового института, равно как и усовершенствования операционных систем и применения специфических инструментов.

1. Обработка претензий. Вполне понятно, что одни обращения потребителей требуют осторожных, продуманных ответов, на другие же можно отреагировать простой фразой. Второй вариант предусматривает возможность создания определенной системы ответов на однотипные запросы – однозначных, с конкретными характеристиками, в рамках определенного круга проблем – с целью предотвращения дальнейшего развития схожих проблем и даже факта их появления. В то же время, такая система должна иметь функцию отчетности, которая бы заключалась в предоставлении менеджменту статистических и прочих данных, на основе которых управленческое звено могло бы проанализировать уровень важности затронутых клиентами вопросов, выявить причину возникших проблем и по возможности устранить ее. Параллельно с жестким управлением разработка OKI позволяет действовать в зависимости от обстоятельств, принимать решение на месте, т.е. является достаточно гибкой, чтобы наиболее эффективно реагировать на поступающую информацию и имеющиеся условия. В большинстве случаев ответы на однотипные, схожие обращения потребителей могут быть оформлены в виде «ЧАВО?» (часто задаваемые вопросы – от frequently asked questions, FAQ) – своеобразного «ликбеза» в форме вопрос-ответ, столь распространенного в среде глобальной сети Интернета. Но сложные заявки клиентов требуют более точных ответов со стороны финансового института и зачастую подразумевают непосредственное «физическое» общение потребителей с персоналом банка.

2. Обработка предложений. Этот вид обращений носит, скорее, позитивный, чем негативный характер, а собственно заявки, относящиеся к нему, могут существенно варьировать по смыслу и характеру. Как правило, финучреждения не склонны отвечать на такие обращения, в лучшем случае, лишь принимая их во внимание, а в худшем и вовсе никак не реагируя. А зря, ведь нередко обращения позитивного характера (советы, пожелания и т.д.) несут в себе определенные деловые, коммерческие возможности (вплоть до оформленных идей специфических продуктов или совершенствования отдельных процессов и схем). Обращения, которые носят позитивный характер, необходимо отличать от претензий и анализировать по отдельности. А в дальнейшем полученную таким образом информацию можно смело использовать при разработке новых банковских услуг или продуктов, модернизации конкретных процессов и т.д. Кроме того, подобные обращения, как нельзя лучше, иллюстрируют желания и потребности клиентов, а, значит, извлеченные из них данные можно употребить для совершенствования клиентоориентированного управления. Впрочем, следует учитывать, что информация, полученная из анализа заявок-предложений, может носить не общий, а частный характер, относиться не ко всей клиентской базе, а лишь к отдельному потребительскому сегменту или группе клиентов. К тому же, собственно «экстрагировать» полезные данные из всего объема поступающих обращений дело не из простых. Особенно в условиях необходимости аккумуляции такого количества предложений, какое только возможно, и последующей «добычи» из всего этого массива информации полезных данных.

3. Канцелярские и технические ошибки, обращения с просьбой об усовершенствовании процессов и форм. Как уже отмечалось, опечатки, разночтения и прочие канцелярские и технические ляпы имеют существенное значение при определении степени правдивости информации, извлекаемой из обращений потребителей. Даже если они и не ведут к последующим новым заявкам клиентов, но могут повлиять на уровень удовлетворенности потребителей.

В то же время, просьбы персонала банка об усовершенствовании, внесении изменений в соответствующие документы, формы или процессы считаются внутренними обращениями и напрямую не связаны с «мнением клиентов». Однако они сигнализируют о наличии проблем, касающихся схемы приема и обработки обращений потребителей. Такие просьбы чаще всего важны с точки зрения повышения эффективности работы персонала, улучшения качества обучения сотрудников, модернизации информационных технологий и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Как правило, подобные проблемы могут быть урегулированы с помощью контроля качества и мероприятий по модернизации. В данном случае «ноу-хау» в рамках решения OKI по использованию «мнений клиентов» заключается в том, что конечный результат непосредственно влияет на претензии и предложения потребителей.

Связь с системой отделов продаж. Аккумуляция и анализ исходящей от клиентов информации, безусловно, полезны для банка. Но гораздо существеннее вопрос дальнейшего применения таких данных на практике, непосредственно фронт-офисами, их влияния на объемы и качество продаж финансовых продуктов и услуг.

Разные финансовые институты по-своему подходили к этому вопросу: создавали базы данных и базы знаний, которые могли бы быть использованы отделами продаж, подключали фронт-офисы к информационным и коммуникационным системам через веб-портал и т.д. В принципе, такие шаги вполне оправданы и эффективны, но OKI пошла дальше, предложив платформу, которая может быть создана посредством интегрирования телекоммуникаций персонала, непосредственно задействованных в процессах, связанных с продажами финансовых продуктов и услуг. Платформа действует на принципах логики Java-приложений, оперирующих на сетевых серверах, и выдает как статистическую, так и другие виды информации.

Использование голосовых технологий. В рамках решения OKI возможны также поддержка и совершенствование работы персонала фронт-офисов на основе активного применения технологии распознания голоса. Если в прошлом эта технология оставалась чем-то из области фантастики, то сегодня благодаря бурному развитию технических аспектов и существенному усовершенствованию интегрированных словарей уже способна оказать неоценимую услугу как тем, кто объективно не может пользоваться стандартными инструментами ввода информации (клавиатурой, мышью) в силу физических недостатков, так и всем, кто не имеет возможности сделать это в силу особенностей работы (последнее, в частности, касается так называемых банковских консьержей и сотрудников банка, ведущих прием посетителей).

Конечно, речь пока не идет о полном распознавании произносимого текста, но даже определенный набор озвученных голосом команд и вопросов может существенно повысить качество и скорость обслуживания клиентов. Так, оператор контактного центра, принявший звонок, может перенаправить его соответствующему специалисту всего лишь одной голосовой командой (например, в зависимости от его характера назвав код обращения), присоединив к заявке определенный комментарий; в этом случае клиенту уже не потребуется общаться с сотрудником «с нуля», поскольку тот уже будет знать, по крайней мере в общем плане, суть вопроса.

В другом случае возможно осуществление стандартных записей (например, предварительного описания и хронологических действий по продаже продукта с высоким уровнем риска) непосредственно сотрудниками фронт-офисов, с тем чтобы ускорить и упростить процедуры обслуживания потребителей, сделать их более комфортными как для клиентов (а им зачастую приходится ожидать, пока сотрудник просмотрит все необходимые документы), так и для персонала финучреждения. И, наконец, возможен еще один вариант, когда к системе распознания голоса подключены банковские консьержи или сотрудники, ведущие прием посетителей. В этом случае служащие, используя средства беспроводной связи (по принципу широкоформатной гарнитуры «hands free»), могут сделать для клиента то, что ему требуется, фактически не покидая своего рабочего места (приемной, холла, вестибюля и пр.). Например, всего лишь озвучив команду «Справочная», – связаться с консультантом и получить всю интересующую посетителя информацию.

Евгения Лакосник,
по материалам Oki Technical Review

 
© агенство "Стандарт"