журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Морковка для ослика или сахарок для лошадки

Некоторые аспекты создания и функционирования эффективных программ стимулирования и вознаграждения банковских служащих

Пытаясь достойно вознаградить своих служащих за достойную работу, банки и финансовые компании нередко создают целые системы программ стимулирования, используя различные модели начисления премиальных. Схемы вознаграждения сотрудников становятся слишком запутанными даже для тех, кто занимается их управлением. В итоге для многих финансовых институтов разработка и функционирование поощрительных программ для персонала видится делом сложным и малопривлекательным. Хотя на самом деле все достаточно просто.

Награда, бонус, премия

Необходимость вознаграждать персонал за успешную работу очевидна и вполне понятна. Сколь большое значение ни имели бы информационные и прочие технологии для современного банковского бизнеса, но, все же, люди, сотрудники играют более важную роль. Сколь востребованным ни был бы электронный банкинг, львиную долю клиентов по-прежнему обслуживает не банковский веб-сайт, а персонал фронт-офисов, отделений и контактных центров.

Очевидно, что, если деятельность сотрудников профессиональна и эффективна, их взаимодействие с потребителями будет давать позитивный результат: будет открыт счет, взят кредит, повысится уровень доверия к финансовому институту и т.д. Если же наоборот, то клиенты, в конце концов, могут и вовсе разорвать с банком отношения. В принципе, логично, что персонал должен стремиться к наиболее качественной, квалифицированной работе. Но так уж получается, что без должного стимула всякое стремление сходит на нет.

Исторически сложилось так, что в сфере банковских услуг наиболее весомым и ощутимым стимулом к продуктивной работе является финансовое поощрение. Это очевидно и всем понятно. Но не так-то просто правильно «воздать по заслугам»: здесь нужен как дифференцированный подход (в зависимости от достигнутого результата) и, в то же время, равный размер вознаграждения за одинаковую работу, так и унифицированный характер процедуры начисления премиальных и пр. Не мудрено, что финансовые институты, стремясь при создании системы поощрений учесть как можно больше аспектов, часто заходят в тупик.

Но суть создания эффективной программы стимулов для персонала весьма простая. Главное, учесть три основных вопроса – видение потребителя, модель охвата и философию трудовых ресурсов. Видение клиента – это определение того, как банк воспринимает своих потребителей, делит ли их на сегменты и т.д. Модель охвата определяет структуру собственно организации банка, распределение обязанностей между сотрудниками. А философия трудовых ресурсов показывает, каким образом менеджмент управляет деятельностью персонала банка и что берет за основу для системы вознаграждения. Каждый из этих элементов по-своему влияет на процесс создания поощрительной программы и выбор ее параметров.

Видение потребителя

Традиционно в банковском бизнесе сложилось три подхода к видению клиентов. Первый заключается в том, что потребители воспринимаются как набор определенных возможностей. Каждый очередной контакт с клиентом – это новая возможность продажи финансового продукта, повышения лояльности потребителя и т.д. При таком подходе наиболее эффективной системой начисления премиальных для персонала будет система, основанная на общих объемах продаж и результативности контактов с клиентами.

Второй подход представляет клиентов всего лишь обезличенными участниками отдельного потребительского сегмента со схожими потребностями. Как правило, комбинация финансовых продуктов и маркетинговых усилий, направленная на клиентов, при такой модели носит более обобщенный характер. А любые решения учитывают потребности всего сегмента, в некотором роде унифицированные и обезличенные. Что касается программ стимулирования сотрудников, то в данном случае наиболее эффективны поощрительные системы, основанные на результативности перекрестных продаж.

Третий же подход подразумевает необходимость установления наиболее долгосрочных, глубоких отношений с каждым отдельно взятым клиентом. В этом случае основа всего – это управление отношениями с клиентами, причем, наиболее персонализированное и продолжительное. В части же премиальных программ, то при таком подходе лучше всего, если они учитывают расширение и упрочение отношений с клиентами, увеличение количества финансовых продуктов, приобретенных одним потребителем, «жизненный цикл» портфельных отношений и т.д.

В любом случае планы поощрения сотрудников должны учитывать особенности стратегии банка касательно потребителей финансовых услуг, корпоративной модели поведения персонала с клиентами, тактики построения отношений с ними и иные аспекты аналогичного характера.

Модель охвата

Модель охвата определяет структуру организации финансового института, а также разделение служебных обязанностей между его сотрудниками. Последнее существенно влияет на критерии оценки производительности труда, эффективности работы и определение параметров, по которым начисляются премиальные, ведь спрос с персонала низшего ранга совершенно иной, чем с руководящего звена, а с клерка, занимающегося приемом платежей, не такой, как со специалиста по инвестициям.

Традиционно существует три модели охвата: «сотрудник отделения», «банкир» и «покупатель». «Сотрудник отделения» – это классическая модель банковского служащего, включающая разделение должностей по характеру взаимодействия с клиентами. Для такого подхода наиболее выигрышной принимается система начисления премиальных с учетом особенностей каждой должности.

Модель «банкир» предусматривает разделение по направлению деятельности и включает классификацию сотрудников на финансового консультанта, сотрудника, занимающегося непосредственным обслуживанием клиентов, специалиста и менеджера. При такой модели программа вознаграждения персонала должна учитывать прогресс по соответствующим направлениям – по объему активов, качеству услуг, лояльности потребителей и т.д.

Модель «покупатель» характерна для бизнес-банкинга и обслуживания высокоприбыльных, так называемых VIP-клиентов. В рамках такой модели сотрудники взаимодействуют с потребителями в меру необходимости. Причем, встречи инициируются, в первую очередь, самими клиентами. В таких условиях программа премирования должна основываться на функциональных обязанностях каждого сотрудника и носить более индивидуализированный характер.

Философия

трудовых ресурсов

Хотя ее часто недооценивают, философия трудовых ресурсов напрямую влияет на то, как менеджмент управляет деятельностью персонала банка и, соответственно, какую систему премирования выбирает. Сущест­вует восемь моделей поощрений, основанных на управлении трудовыми ресурсами.

1. Результативная модель предусматривает вознаграждение персонала за достижение определенных целей, результатов и носит индивидуализированный характер. Это самый распространенный подход.

2. Агентская модель хороша для сотрудников, не имеющих постоянной клиентской базы, поскольку основывается на размере комиссионных банка, полученных благодаря действиям такого служащего.

3. Клиентоориентированная мо-

­дель основное внимание уделяет качеству обслуживания и удовлетворению потребностей клиентов банка. Премии основаны на лояльности потребителей, новых клиентах, привлеченных с их помощью и самим персоналом, а также иногда включает командный, групповой элемент.

4. Модель «институциональной гордости» основывается на лояльности самого персонала по отношению к финансовому институту (продолжительности работы сотрудников в конкретном банке), соответствии его поведения корпоративной этике и политике, стремлении к достижению стратегических и тактических целей банка, поддержке имиджа финансового института и т.д.

5. Модель качества деятельности подразумевает вознаграждение за правильное выполнение и перевыполнение предварительно установленных планов на определенный срок, причем, как на коллективном (командном) уровне, так и в индивидуальном порядке.

6. Командно-императивная мо-

дель основывается на коллективном менеджменте и подразумевает начисление премиальных за качественную работу «в команде», достижение целей, поставленных перед коллективом в целом. При этом, вопрос присуждения или лишения премии часто остается прерогативой руководства каждого отдельного структурного подразделения.

7. Модель образования прибыли позволяет персоналу на основе развернутых данных бухгалтерского учета видеть, как именно их действия влияют на формирование доходов финансового института, и, соответственно, принимать меры по их повышению. Размер премиальных напрямую зависит от таких действий.

8. Модель «лучший сотрудник»

предусматривает создание ориентированной на персонал системы вознаграждений и свободной рабочей атмосферы, в рамках которой хорошее настроение и высокая продуктивность деятельности становятся основными условиями успешной работы всего подразделения. Такая модель также нередко носит соревновательный характер.

Быть проще

Однако сколько бы аспектов ни нужно было учесть при формировании поощрительной программы, все же, создание любой системы стимулов стоит начинать с понимания того, что вознаграждаться должна любая деятельность персонала, позитивно влияющая на прибыль, имидж финансового института, спрос на его услуги у потребителей, лояльность клиентов и т.д. Идея достаточно проста: вознаградить сотрудников за достижение нужных банку или финансовой компании целей. В общем, если действия служащих наиболее эффективно содействуют достижению тактических и стратегических прерогатив банка, они должны быть премированы.

Однако, если в теории все просто, на практике у многих финансовых институтов возникают существенные трудности. Банки и финансовые компании пытаются учесть слишком многое, а в результате программы стимулов получаются чересчур громоздкими, нелогичными и сложными для управления.

Например, в одном отдельно взятом банке для повышения эффективности работы фронт-офиса одновременно может действовать целый комплекс программ. Помимо всевозможных тренингов, обучения, особых моделей подбора персонала и использования новейших технологий, сюда могут также входить специальные программы для сотрудников (например, дисконтные карты в отдельных магазинах), системы вознаграждения как команды отделения в целом, так и каждого отдельного сотрудника, бонусные программы за привлечение новых клиентов, программы персонального профессионального развития сотрудников, системы оценки эффективности работы и пр. Причем, нередко новые инициативы, внедряемые менеджментом финансового института, противоречат уже действующим программам, в результате персонал фронт-офисов оказывается один на один со сложной, неуравновешенной системой планов и идей, похожей на многоголовую гидру, одна голова которой часто ссорится с другой.

Впрочем, выход из положения есть. Даже если финансовый институт уже успел запутаться в собственных инициативах, необходим банальный пересмотр целей и приоритетов, на основе чего необходимо провести тщательный критический отбор программ с ликвидацией тех из них, которые не содействуют достижению необходимых целей. Уменьшение количества инициатив, их сложности, противоречий между ними и путаницы – вот то, что необходимо сделать в первую очередь.

Или вот другой пример. В одном крупном финансовом институте настолько много структурных подразделений с уникальными клиентской базой и финансовыми продуктами и услугами, что банк был вынужден дать всем им широкую автономию. В результате у каждого подразделения свой независимый руководитель, специалист по вопросам продаж и отдел кадров, а проблема создания и функционирования систем стимулов и поощрений носит сугубо внутренний характер.

Однако, как оказалось, подобный подход не решает проблему, а, скорее, усугубляет ее. Внутренний аудит показал, что в банке действует более 300 уникальных систем начисления премиальных. Причем, некоторые из них предусматривали очень высокие денежные бонусы за эффективную работу, другие, наоборот, слишком низкие; часть поощрительных систем была настолько сложной, что ее мало кто понимал до конца; иные же были слишком громоздкими и непростыми в управлении, а отдельные шли вразрез с корпоративной политикой банка и даже действующим законодательством.

Впрочем, несмотря на полную неразбериху с программами начисления премиальных одно существенное преимущество у подобного автономного подхода таки есть. Отдельные поощрительные системы наиболее полноценно соответствовали требованиям и условиям деятельности каждого структурного подразделения и учитывали особенности работы в нем. Очевидно, что деятельность сотрудников подразделения, занимающегося ипотекой, отличается от работы их коллег из управления розничных продуктов, а вопросы, связанные с ценными бумагами и фондовым рынком, нельзя уравнять с проблемами расчетных операций.

Чтобы упорядочить программы стимулов, менеджмент банка решил, все же, оставить подразделениям их автономию, но разработал единое руководство по их созданию и функционированию, выделив ряд критериев, ограничений и рекомендаций. В итоге программы начисления премиальных были унифицированы в целом, но по-прежнему соответствуют требованиям и условиям каждого отдельного структурного подразделения. В общем, и овцы целы, и волки сыты: и корпоративная политика банка соблюдается, и осуществляется более индивидуализированный, учитывающий особенности работы разных подразделений подход. В принципе, можно считать, что это самое удачное, истинно Соломоново решение.

Евгения Лакосник,
по материалам Banking Strategies

 
© агенство "Стандарт"