журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №3, 2008

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Лояльность как источник прибыли

Западные банки разрабатывают многочисленные рекламные и бонусные программы, направленные на укрепление отношений с клиентами

Хотя в мире маркетинга и рекламы много говорится об удовлетворенности клиентов, их лояльности и приверженности, мало кто из банкиров до конца понимает суть этих категорий и знает, как достигнуть успеха. По мнению американских экспертов, консультирующих банки в сфере маркетинга, перекрестные продажи и программы лояльности, примененные к финансовым продуктам и услугам, могут в значительной мере изменить поведение клиента так, как это выгодно банку, однако их применение должно быть направлено на достижение поставленной цели, а это, зачастую, – сокращение затрат или увеличение прибыли, которую получает банк от одного клиента.

Программы лояльности

Во многих банках измеряют степень удовлетворенности клиентов, но вряд ли находят правильное применение этому показателю. Проблема заключается в том, что уровень удовлетворенности узнать не сложно, но мало получить числовое выражение, важно уметь повысить ее степень. По мнению экспертов, ответ прост и лаконичен: необходимо искать индивидуальный подход к каждому клиенту. Однако осуществить этот совет на практике не так уж и просто.

При проведении отраслевых исследований специалисты отмечают, что генерирование удовлетворенности клиентов как таковой не приносит банкам значительной прибыли. Финансовым институтам важно, чтобы клиенты, которые к ним приходят, приобретали дорогие и прибыльные финансовые продукты и услуги, причем, как можно чаще ими пользовались (если речь идет о платежных решениях). Поэтому прибыльность клиентов тесно связана с их лояльностью. В основном, она достигается за счет того, что сотрудники банка предлагают именно те продукты и услуги, которые нужны клиенту, а также за счет выгодного сервиса, отличающегося от услуг других банков. Поэтому такие продукты должны обладать очевидным и ценным для клиента конкурентным преимуществом.

В погоне за лояльностью клиентов некоторые финучреждения стремятся разработать для каждого своего продукта максимальное количество скидок, викторин и прочих подобных акций. По мнению Джонатана Сильвера, генерального менеджера консалтинговой компании Affinity Solutions, рекламные акции должны не только удовлетворять запросы потребителей, но и быть выгодными для банка. “В течение последних нескольких месяцев большинство банкиров обращаются в нашу компанию за решениями в области сокращения затрат, – рассказывает он. – Я считаю, что сокращение затрат не должно идти вразрез с маркетинговой стратегией, так как именно маркетинг и реклама отвечают за удовлетворенность клиентов. Поэтому я советую уменьшать количество бесполезных рекламных акций, которые не находят отклика в сердцах потребителей”.

Сильвер отмечает, что самым быстрорастущим направлением американского банковского бизнеса является карточный. По данным исследования компании Tower Group, за период с 2005 года по 2007-й число трансакций по дебетовым карточкам возросло на 35%, а кредитным – на 18%. При этом, карточный бизнес приносит финансовым институтам хороший доход. Поэтому можно предположить, что акции по привлечению и удержанию покупателей кредитных карточек принесут приемлемые результаты.

Достаточно популярной практикой в США стало заключение партнерств с ритейлерами и совместное планирование BTL-акций. Например, US Bank обещает клиентам возвратить до 25% денег за совершение покупок в сетях своих партнеров. Наиболее распространены программы лояльности, награждающие клиентов “призовыми милями”, т.е. при достаточно активном использовании пластиковой карточки клиенты могут накопить на авиабилет, так как авиакомпании активно и взаимовыгодно сотрудничают с банками. Например, клиенты банка Capital One получают 2.5 тыс. призовых миль при открытии текущего счета и переводе на него более $500.

Некоторые американские банки разрабатывают слишком много программ лояльности для своего карточного бизнеса. Их интернет-страницы, где представлены различные виды пластиковых карточек, слишком перегружены предложениями, в то время как другие финансовые продукты выглядят достаточно стандартно. Сильвер советует банкам привлекать клиентов к наиболее экономным для банка видам финансовых услуг, в частности, к интернет-сервису.

Например, в американском банке National City активно награждают пользователей онлайнового банкинга. На сайте банка постоянно анонсируются всевозможные викторины и конкурсы, участие в которых заставляет клиентов чаще прибегать к финансовым услугам. Подобную тактику используют и в Bank of America, где предновогодняя акция обещала значительную скидку на покупку компьютера новым интернет-клиентам. Еще один американский банк – ViewPoint – привлекает клиентов к своим платежным решениям класса Premium, которые приносят банку в отличие от бесплатных текущих счетов больше прибыли. В ViewPoint открытие текущего счета обойдется в $100, зато каждый новый клиент автоматически получает фирменный MP3-

плей­ер. Guaranty Bank награждает своих клиентов, оформивших одновременно и текущий счет, и депозит. Если такой клиент будет пополнять свой счет ежемесячно в течение года на $100, то в конце года получит еще $100.

По мнению многих экспертов, наибольшим спросом пользуются BTL-акции, обещающие своим участникам живые деньги. Когда компания BAI провела анкетирование, в процессе которого достаточно большой выборке банковских клиентов задавали вопрос, что бы они хотели видеть в качестве призов за участие в различных акциях, около 90% респондентов назвали наличные выплаты. Похоже, что финансисты, в основном, прислушались к ним: около 36% всех программ лояльности в банковском секторе возвращают своим клиентам часть денег от покупки. Такого рода награды не только более популярны среди целевой аудитории. Акции, обещающие живые деньги, гораздо проще разработать, коммуницировать и организовывать. Кроме того, по данным исследований, проведенных банками и маркетинговыми компаниями, такие инициативы действительно влияют на поведение потребителей. В отличие от различных “звездочек”, “баллов” и “призовых километров” (как в случае с туристическими карточками) срок действия денег, поступающих на счет лояльного клиента, не истекает, поэтому снижается вероятность того, что клиент просто не использует их вовремя и забудет о рекламной акции и банке в целом.

Однако лояльность клиентов практически всегда достигается за счет конкурентного преимущества, а, значит, маркетинговый отдел банка, разрабатывая BTL-акции, стремится, прежде всего, достичь уникальности предложений. Программы же лояльности, связанные с возвратом денег, не только просто придумать, но и легко скопировать, поэтому очевидно, что, как только один банк на рынке разработает подобную программу, в скором времени она появится и у конкурентов, так что вряд ли сможет стать существенным и долговременным конкурентным преимуществом.

В карточном бизнесе финучреждений США началась настоящая конкурентная гонка. Банки соперничают между собой в том, кто сможет предложить самую высокую сумму награждения за долговременное активное использование кредитных карточек. И хотя разница обычно составляет цент-два, банки, предлагающие меньше, проигрывают, между тем, затраты на покупку рекламного пространства и времени для продвижения подобных акций не окупаются. Хорошо заменяют наличные материальные блага (вроде телевизора или стиральной машины). Каждый, кто получил такой приз, надолго запомнит банк, сделавший ему подобный подарок. Однако дорогими «сувенирами» не обеспечишь всех, поэтому и охват аудитории для данной акции будет значительно уже.

Различные системы партнерских отношений между банками и ритейлерами дают банкам возможность разрабатывать программы накопления призовых баллов на клиентских счетах, которые потом можно обменять, например, на билет в кино или ужин в ресторане. При этом, финансовому институту такой приз обходится дешевле, чем если бы он наградил своих клиентов деньгами. Американский банк Citi предлагает покупателям дебетовых карточек совершить 2.5 тыс. различных покупок и обменять призовые баллы на купон, дающий право сделать в конкретном ресторане заказ на $25. Если же клиенты хотят получить эту сумму наличными, то им придется насобирать на 43% баллов больше.

Не все эксперты, консультирующие банки по вопросам маркетинга, считают, что программы лояльности могут существенно влиять на поведение потребителей. “Клиенты в основной своей массе не глупы, – считает Уилл Уиткопп, директор по программам лояльности международного рекламного агентства Carlson Marketing. – Многие из них сразу поймут, что их привязанность хотят купить. Если им прямо заявить о том, что ваш финансовый институт готов им приплачивать за установление долгосрочных отношений, это может стать поводом для скепсиса”. Тем не менее, Уиткопп убежден, что потребители вряд ли до конца понимают, что такое лояльность, зато с удовольствием принимают призы и чаще пользуются дебетовыми карточками, если окажется, что часть денег при покупке возвращается к ним.

Перекрестные продажи

Мировой рынок банковских услуг уже не разрешает банкам устанавливать на свои услуги высокие цены, способные не только окупить затраты, но и обеспечить прибыль. Все больше банков декларируют убытки, что свидетельствует о том, что желание привлечь как можно больше клиентов низкими ценами не всегда себя оправдывает. По мнению Сильвера из Affinity Solutions, финансовым институтам необходимо сконцентрироваться не на привлечении, а на удержании клиентов, обеспечив их всеми необходимыми им финансовыми услугами.

Большинство банковских услуг приносят невысокую прибыль финучреждениям. Они разработаны для того, чтобы привлечь внимание клиентов дешевыми предложениями. Но есть и высокодоходные финансовые продукты – вроде ипотеки и кредитных карточек, условия оформления которых не всегда понятны непосвященному, далекому от банковской сферы потребителю, в связи с чем требуют объяснения со стороны банковского служащего. Исследования компании Forrester Research показывают, что только 13% прибыли американских банков обеспечивают единичные покупки “случайных” клиентов, а вся остальная прибыль генерируются за счет комплексных перекрестных продаж. Поэтому финансовым институтам гораздо выгоднее создать несколько привлекательных с точки зрения цены предложений, благодаря которым потребители “потянутся” в банк. А после их оформления уже в течение первых месяцев заинтересовать их более серьезными продуктами, соответствующими их финансовым потребностям.

Когда в банковском секторе заходит речь об установлении отношений между банком и клиентом, зачастую банкиры видят такого рода контакты как нечто абстрактное, в то время как такие связи развиваются по той же схеме, как, например, дружба между двумя субъектами или семейная жизнь. Согласно известной русской пословице, встречают по одежке, а провожают по уму. Так и банковские клиенты сначала оценивают банк визуально, а уже после непосредственно по умению банковских сотрудников обслужить их на высшем уровне, а также общей схеме работы банка и налаженным в нем средствам коммуникации.

Первые три месяца взаимодействия потребителей с банком определяют продолжительность устанавливаемых отношений. Для того чтобы клиенты получили позитивный опыт от общения с финансовым институтом и его сотрудниками, используются так называемые стратегии адаптации. Зачастую банкиры путают “адаптацию” с перекрестными продажами. И делают серьезную ошибку, ведь стратегии адаптации отличаются глубоким персональным подходом. Конечно же, перекрестные продажи незаменимы для увеличения прибыльности, однако в течение первых трех месяцев после оформления клиентом своей первой услуги в данном банке они должны иметь вид консультаций со стороны банковских сотрудников по вопросам управления капиталом клиента, даже если этот капитал невелик.

“Стратегии адаптации начали применять в банковском секторе не так давно, – утверждает Уильям МакКрэкен, генеральный менеджер компании Synergistics Research. – Многие банкиры заметили, что наибольшее количество услуг клиенты могут оформить именно в течение трех месяцев после открытия своего первого счета в данном банке. Соответственно, многие заинтересовались возможностью заставить их купить побольше и как можно раньше”. Компания Synergistics провела исследование банковских клиентов – представителей малого бизнеса, которые начали свои отношения с банками с того, что открыли текущий счет. Большинство из них купили зарплатные карточки, оформили депозит или получили кредит в том же финучреждении уже в первый месяц. Около 60% из тех, кто приобрел хотя бы один финансовый продукт или услугу в течение первых 90 дней после открытия первого счета, сделали это потому, что банк соответствующим образом информировал их. “У меня создалось впечатление, что первые дни после того, как клиент только пришел в банк, – это золотое время для сотрудников фронт-офиса, инструктированных руководством продать как можно больше услуг одному клиенту. Поэтому необходимо воспользоваться этим как можно скорее, так как, по нашему исследованию, через три месяца после его появления это будет уже намного сложнее сделать”, – констатирует Уильям.

Фрэнк Нойес, вице-президент консалтинговой компании Harte-Hanks, солидарен с ним. Исследование, проведенное Harte-Hanks, показало, что в финучреждениях, где не руководствуются стратегией адаптации, текучесть клиентов в течение «стартового» года их сотрудничества с банком составляет 30%, в то время как ее применение сокращает отток до 12-21%. Около 70% от всех перекрестных продаж возможны в течение 60 дней после первого визита. В это время наибольшим спросом пользуются уникальные финансовые продукты и услуги, продажа которых может увеличить общую прибыль от одного клиента на 8-10%. Сотрудники фронт-офиса должны оповестить новых потребителей о тех услугах, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям. Пока лишь в 25% банков активно знакомят пришедших с различными предложениями сразу, как только те попадают в их клиентскую базу.

“Для нас очень важно, чтобы каждый наш клиент получал максимальное количество финансовых услуг, которые ему необходимы, именно у нас, – отмечает Марк Хоган, президент подразделения Bank of America по малому бизнесу. – Поэтому наши сотрудники всегда отвечают на письма и телефонные звонки так, чтобы ввести новичков в курс дела и предложить именно те услуги, которые им необходимы. Мы знаем, что, если просто рекламировать все подряд, то клиенты, не разобравшись, могут ошибиться в выборе, а это спровоцирует негативные нюансы, что затем может вызвать разочарование и уход из банка”.

Перекрестные продажи не заканчиваются после двух-трех покупок клиентов. По мнению МакКрэкена из Synergistics, послепродажное взаимодействие не менее важно. “Примерно, 9 из 10 банковских клиентов, опрошенных в ходе нашего исследования, заявили, что разъяснения, данные сотрудниками банка уже после оформления услуги, были чрезвычайно важны для понимания клиентом процесса работы избранного финансового института.

Таким образом, в течение трех месяцев после первого визита клиента в банк банковские сотрудники могут и укрепить, и разрушить отношения с клиентами, так как в это время они с легкостью могут отказаться от услуг, переведя свои деньги в другой банк.

Но есть иная категория клиентов, которая вряд ли откликнется на перекрестные продажи в течение года после первого визита. Финансовые потребности студентов, которым еще четыре года предстоит учиться в университете, велики, а возможности малы. На основе только одного пункта из личной информации, которую оставил клиент в банке, можно с высокой долей вероятности прогнозировать его дальнейшее поведение. В течение первых четырех лет он вряд ли принесет банку значительный доход, скорее всего, будет ежемесячно получать денежные переводы от своих родителей, поэтому банк сможет снимать около 1% за обналичку и около 3% за обслуживание счета. Общая сумма прибыли от такого потребителя, в лучшем случае, вряд ли превысит $100 в год. Тем не менее, через несколько лет ему суждено закончить обучение и поступить на работу. И уже через год-два после начала трудовой деятельности у него могут появиться потребности в автокредитовании или ипотеке, оттого чрезвычайно важно, чтобы именно в это время ему напомнили, какой банк обслуживал его в студенческие годы. Обычно же к этому времени о таком клиенте забывают, так как он попадает в базу малоперспективных еще в первый год после открытия текущего счета или покупки дебетовой карточки. Забывает о финучреждении и клиент, руководствуясь в выборе дальнейших финансовых услуг уже новыми предложениями, а не лояльностью к своему финансовому институту.

Анна Краевая,
по материалам U.S. Banker, Banking Strategies, CRM Today

 
© агенство "Стандарт"