журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

Банковское оборудование

ПЛАТЕЖИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №2, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Проектный офис: необходимость или дань моде?

Разделение функций и полномочий в рамках реализации проектов

Большая часть деятельности, которая осуществляется в банках, – деятельность проектная, т.е. ограниченная по срокам и бюджету и с четко определенным результатом на выходе. Это, казалось бы, азы работы любого банка – проекты создания новых банковских продуктов, проект разработки методологии, проекты внедрения единой отчетности и т.д. Но исходя из своего опыта консультирования украинских банков в области проектного менеджмента могу сказать, что очень многие из них сталкиваются с проблемой определения: что же такое проект? Более того, дальше следует вопрос: какие из проектов входят в зону ответственности проектного офиса (центра/департамента управления проектами – возможны различные названия, не меняющие суть), а какие остаются под юрисдикцией функциональных банковских подразделений.

Перед тем, как описать несколько подходов к решению этой проблемы (определению критериев и возможного порядка действий), которые применяются в украинских банках, стоит пояснить суть проблемы. Представьте себе процесс выдачи кредита клиенту: он полностью подпадает под определение «проект» – есть ограничения по срокам, бюджетам (финансовым и людским ресурсам), от него ждут результата – нового клиента и прибыли. Но подпадает ли этот проект в зону ответственности проектного офиса? Скорее всего, нет, так как им занимается конкретное функциональное подразделение, в задачи которого, например, входит кредитование физических лиц. То есть, по сути, множество подобных проектов в целом являются операционной деятельностью конкретного подразделения, а никак не проектной. Чем же тогда занимается проектный офис? Вопрос, который очень актуален для украинских банков именно сегодня. Как же они его решают?

Принимая участие в консалтинговых проектах по организации проектного офиса в банке, могу по опыту сказать, что многие банки в первую очередь пытаются структурировать свою проектную деятельность. Первый шаг в этом процессе – проведение некоей инвентаризации проектов. Уже на этом этапе украинские банки применяют два разных подхода. Обозначить их можно как путь «сверху» и путь «снизу», но сразу отмечу, что я советую использовать оба этих подхода одновременно (или поэтапно).

Путь «сверху» заключается в анализе стратегических целей банка и, соответственно, разработке ряда проектов, которые необходимы для достижения этих целей. Это, своего рода, путь от теории к практике. При этом, понятно, что весь набор этих проектов будет достаточно хаотичен: стратегических целей у банка, как правило, несколько. Поэтому для выхода из хаоса банки и используют структуризацию – объединяют все проекты в портфели, подпортфели и программы проектов, каждый из которых направлен на достижение конкретной цели или ее компонентов. Таким образом облегчается процесс приоретизации проектов – наиболее важными будут те, которые направлены на достижение наиболее важной цели. Но есть в этом подходе и минус: как правило, до создания проектного офиса в банке уже ведутся проекты. Как быть с ними, если они, например, не соответствуют стратегическим целям?

Поэтому украинские банки и используют второй подход – «путь снизу». Сама процедура похожая, но движемся в обратном направлении. Структуризация начинается с уже ведущихся на данный момент в банке проектов. Сначала оценивают, какой вклад в достижение каждой из стратегических целей внесет тот или иной проект, после чего уже происходит объединение проектов в программы, подпортфели и портфели и создание целостной структуры. Естественно, что и у этого подхода есть недостатки. Например, ведущиеся проекты могут не иметь ничего общего со стратегическими целями (например, достаются «в наследство»). Как метко подметили по этому поводу в одном из банков: «Банковская истина, как ни странно, тоже лежит посередине».

Поэтому со временем команды проектных офисов банков и начали использовать оба подхода. По большому счету, они просто сравнивают результаты этих двух методик, что позволяет увидеть пробелы и разницу между результатами. После чего можно сделать вывод о необходимости добавить/отнять новые проекты, изменить их приоритеты, инициировать новые проекты и закрыть старые и т.д. Многие сотрудники банковских проектных офисов считают этот этап одним из самых важных – ведь на выходе должен получиться структурированный набор всех проектов банка с обозначенными приоритетами.

На следующем этапе происходит распределение ответственности: какие подразделения будут отвечать за реализацию тех или иных проектов (программ, портфелей). При этом, в процессе инвентаризации определятся и «технические проекты». Они практически не влияют на достижение стратегических целей банка, но жизненно необходимы для его функционирования (тот же самый пример кредитования).

Что же получается в результате? Своего рода парадокс: в банке выстраиваются структура проектов и их приоритетность, но, при этом, жить проектному офису ничуть не легче. Дело в том, что количество оставшихся, уже структурированных «нетехнических» проектов зачастую измеряется десятками и сотнями, и проектный офис будет просто не в состоянии справиться с ними одновременно, особенно поначалу, без опыта. Интуитивно понятно, что далеко не все оставшиеся проекты будут находиться в зоне ответственности проектного офиса, более того, далеко не все из них действительно необходимы и имеют высокий приоритет. Однако в каждом банке роль и зона ответственности проектного офиса очень отличаются в силу внутренних различий.

По большому счету, дальнейший отбор проектов проводится при помощи определенных критериев. Еще раз подчеркну, что у каждого банка может быть свой, отличный от других, перечень критериев (в силу сложившейся структуры, опыта, методологии), но, тем не менее, общие тенденции есть. Как иллюстрацию, могу привести фразу, прозвучавшую на «круглом столе» «Жизнь проектных офисов в банке»: «Если нам необходимо внести ряд изменений в методологию (например, разработать документ), то являются ли эти действия проектом, даже если в нем задействованы люди из разных подразделений банка? Ведь при таком подходе мы можем получить портфель неизвестно чего!». Отсюда вывод: под понятием «проект» каждый банк подразумевает нечто свое. В рамках того же «круглого стола» мы попытались общими усилиями (присутствовали представители более 10 украинских банков) составить список этих критериев, и вот что у нас получилось.

Первый из них (который мы уже, в общем, рассмотрели), не вызвавший разногласий, выходящих за рамки терминологии, – это отношение конкретных действий к реализации стратегии (стратегических целей) банка. При этом, участники руководствовались утверждением, что «не вся стратегия – проекты, есть вещи, которые достигаются при помощи операционной деятельности». Это абсолютно верно для любого банка, речь здесь идет, прежде всего, о «технических проектах».

Второй критерий для определения «проект – не проект», который назвали участники, – новизна (инновационность). Сводится он к тому, что все действия, которые еще никогда ранее не осуществлялись в банке, скорее всего, будут относиться к проектной деятельности и попадать в зону компетенции проектного офиса. Например, разработка нового банковского продукта – проект, ведь такого продукта еще не было, и никто не знает, как с ним работать. То есть еще нет методологии, свода правил, инструкций, отчетности – все это должен разработать и испытать проектный офис (не без помощи функциональных подразделений, конечно).

Следующий критерий, вызвавший много споров и, по утверждению многих участников круглого стола, релевантный только вкупе с остальными, – необходимость задействования сил нескольких подразделений банка для успешной реализации деятельности (проекта). В том же примере с новым банковским продуктом (предположим, что это ипотечный кредит) реализовать его силами одного лишь проектного офиса невозможно. Но и в дальнейшем уже обкатанная, типовая деятельность по ипотечному кредитованию потребует совместной работы разных подразделений банка. Поэтому, как выяснилось, большинство банков уточняют релевантность этого критерия путем ввода нескольких переменных. Среди них могут быть количество подразделений больше N, срок больше X, бюджет больше Y, где каждая из переменных устанавливается в соответствии с возможностями конкретного банка и его проектного офиса. Иными словами, нет смысла привлекать проектный офис для работы над «проектом», если его бюджет, скажем, 10000 у.е., срок реализации – три недели, а задействованных в нем подразделений всего два. Они вполне справятся сами.

Четвертый критерий, который является спецификой именно банковской деятельности, заключается в ответе на вопрос «Связан ли конкретный комплекс мероприятий (действий) с созданием нового регламентирующего документа, методологии банка?». Если ответ положительный, то это еще одно подтверждение того, что можно считать это действие проектом под юрисдикцией проектного офиса. Здесь есть прямая связь с критерием инновационности, ведь в процессе работы над чем-то новым (тот же самый пример новой ипотечной программы) результатом будет также и методология работы (как оказывать эту услугу), которая в дальнейшем передается в функциональные подразделения и становится операционной деятельностью. При этом, стоит понимать, что передача методологии в функциональные подразделения осуществляется тоже не сразу, некоторое время отобранный проект и разработанная для него (и подобных типовых проектов) методология будет обкатываться и курироваться также и проектным офисом.

Исходя из перечня вышеуказанных критериев (для каждого конкретного банка он будет изменен, скорее всего, в сторону расширения) можно очертить круг обязанностей и определить сферу ответственности проектного офиса в банке. Получается, что основная его задача – это внедрение инноваций, включая генерацию идей (исходя из анализа деятельности банка), разработку плана мероприятий по внедрению, осуществление координации и контроля процесса, обкатку методологии и передача уже готовой, типовой методологии в работу функциональным подразделениям. Те, кто знаком с работой проектного офиса в других сферах бизнеса, заметят разницу в работе проектного офиса, скажем, в банке и в инвестиционно-строительной компании и, может быть, удивятся. Поэтому еще раз стоит отметить, что эта разница обусловлена именно спецификой банковской деятельности, которая сама по себе является практически на 100% проектной даже в мелочах. При этом, проектный офис в банке представляет собой, скорее, не инструмент прямого управления, который отдает приказы, а информационно-аналитический центр, который собирает информацию, анализирует ее, разрабатывает рекомендации, согласовывает ее с заинтересованными лицами внутри банка и дает им путевку в жизнь.

Из специфики работы банка вытекает еще одно очень важное обстоятельство, без которого эффективная работа проектного офиса будет просто невозможна. Это поддержка и прямая заинтересованность в достижении стратегических целей, инновациях и новых методологиях высшего руководства банка, на уровне председателя правления и его заместителей. Если этой заинтересованности не будет, то не будет и поддержки действий проектного офиса на самом высшем уровне, что автоматически повлечет за собой «палки в колеса» со стороны функциональных подразделений. Ведь кто из функциональных руководителей добровольно захочет взвалить на себя какие-то новые проекты, помимо уже существующих? Большую роль здесь играет также и система мотивации. Поэтому для работы проектного офиса очень важны кураторы, осуществляющие контроль и поддержку его деятельности и лоббирующие их на самом высшем уровне. Таким куратором может быть, например, один из заместителей председателя правления.

В заключение остается лишь сказать, что несмотря на всю кажущуюся сложность работы самого проектного офиса и усилий по его организации для современного банковского бизнеса иметь такое подразделение необходимо. И отнюдь не из-за следования за модой, а в силу тех действительно стратегических изменениях на украинском банковском рынке, свидетелями которых мы являемся. Поэтому, как говорится, не стоит ждать грома в виде конкурентов, обладающих большим инновационным потенциалом, чтобы перекреститься – позаботиться о своем потенциале.

Анна Старинская,
генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» ann@spiderproject.com

 
© агенство "Стандарт"