журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИНТЕРНЕТ-БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Три банка, три проектных офиса

Принципы создания эффективной системы управления проектами

Уже немало сказано слов и написано статей о том, что украинский банковский рынок сегодня подвержен изменениям стратегического характера. Это вызвано, прежде всего, постоянно растущей привлекательностью самого рынка, не только стимулирующей улучшение качества и рост числа банков и расширение ассортимента финансовых услуг, но и привлекшей к себе внимание многих иностранных финансовых институтов. Все это – сегодняшние украинские реалии, которые приходится учитывать всем. Но, при этом, мало кто заостряет внимание на том, что конкретно происходит в банках, как они изменяются, что делают для того, чтобы остаться на рынке и занять более крупную нишу, а, главное, какие для этого используются инструменты, каковы возникающие сложности и проблемы, а также как с ними бороться. Поэтому попробуем собрать воедино часть опыта сотрудничества консультантов по управлению проектами с банками, чтобы оценить ситуацию изнутри.

Если говорить о самих стратегических изменениях в украинских банках, то, в принципе, ничего сложного тут нет. Все эти изменения – более или менее глобальные проекты, направленные на привлечение клиента. Будь то новый банковский продукт (предложения по кредитованию физических и юридических лиц, ипотечное кредитование, сотрудничество с электронными платежными системами и т.д.), ребрендинг, расширение в регионы (открытие новых филиалов) или внедрение электронного документооборота – все это проекты, требующие грамотного управления ими.

Если бы они реализовывались поочередно, то, вполне возможно, никакого дополнительного инструмента банкам и не понадобилось бы, но в таком случае не приходится и мечтать о том, чтобы успеть за рынком. В совокупности же эти проекты – при объединении в программы и портфели – просто требуют эффективного инструмента по управлению ими. Поэтому многие банки внедряют проектный подход в целом и запускают проектные офисы – центры управления проектами, департаменты по управлению проектами и т.д.

Названия разные, а суть одна. Задача всех этих подразделений – поставлять руководству банка достоверную информацию для принятия стратегических решений и координации работы над проектами. Это необходимо, чтобы все запланированные изменения (и те, которые только будут утверждаться) заканчивались успешно, причем, в установленные сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством. Причем, создание проектного офиса – само по себе проект, более того, – первоочередный. В большинстве случаев его реализация осложняется тем, что приходится одной рукой внедрять, а другой – уже работать. Посмотрим, как обстоят дела с этим в нескольких украинских банках.

Первый пошел!

Один из банков мы консультируем и обучаем его сотрудников уже около трех лет (незадолго до момента создания в нем проектного офиса). Этому банку крупно повезло, ведь идеологом и инициатором открытия проектного офиса был сам председатель правления, что обеспечило проекту поддержку «тяжелой артиллерии» со старта (исходя из опыта отмечу, что без нее запустить подобный проект очень сложно, практически невозможно).

Сначала проектный офис этого банка пытался управлять проектами, но вскоре стало понятно, что это ошибка, так как в условиях банка главная функция проектного офиса – сопровождение. Управляют проектами их руководители, а проектный офис (ПО) лишь помогает: обеспечивает сбор информации и ее распределение, разрабатывает шаблоны, процедуры, стандарты, координирует совместные действия. Так происходит потому, что банк – структура вертикальная, а проектный офис – структура горизонтальная. Поэтому-то и получается, что, пытаясь управлять через голову, проектный офис начинает «ломать перегородки», а это не во всех банках и не всегда имеет смысл.

Со временем в банке также осознали, что выдергивать исполнителей из отделов для участия в проектах – путь порочный и чреватый проблемами как в функциональном подразделении, так и в проекте. Выходом стало решение о назначении на работу руководителей функциональных подразделений, а они уже подбирали конкретных исполнителей. При работе по такой схеме возникло абсолютно здравое сомнение: а кто тогда будет прислушиваться к проектному офису, который не имеет реальных рычагов влияния? Сомнения не были напрасными, рычаг был найден – деньги. Реализовано это было таким образом: ни один документ по выделению денег внутри банка не подписывался без отметки ПО: такой-то проект, такая-то статья расходов. Сама же система управления проектами встроена в систему планирования и бюджетирования.

Постепенно работа наладилась, тогда стала очевидной важность взаимосвязи между работой проектного офиса и стратегией банка. Даже если проектный офис не мог сразу определить стоимость проекта, то его приоритет все равно определялся в рамках стратегии, проект же включался в план. Делается это для того, чтобы в случае, если проект будет запущен и понадобится финансирование, точно знать, какие проекты низшего приоритета приостанавливать.

Иерархическая структура работы этого проектного офиса выглядит следующим образом. В банке существует отдельное подразделение, разрабатывающее стратегию. При этом, есть исполнительный совет, где решения подобного типа принимаются коллегиально. Выше этих подразделений находится правление. Проектный офис может подавать исполнительному совету предложения по проекту, а он на их основании будет принимать окончательные решения о приоритетности проектов, путях решения возможных конфликтов и распределении бюджетов. В этот совет входят в том числе и руководители некоторых департаментов (например, ИT).

При таком подходе к управлению проектами в этом банке сегодня одновременно реализуется около 100 проектов, уже не возникает сложностей по поводу того, что считать проектом, а что – нет (с точки зрения необходимости координации работы проектным офисом). Основной определяющий критерий (помимо базовых «сроки-бюджет-качество») – необходимость взаимодействия департаментов в работе над проектом. Если в этом есть необходимость, взаимодействие и координация нужны, даже если не требуется финансовых вливаний. После трех лет работы ПО в банке руководители департаментов отметили, что с ним легче. Они сами приходят, например, в целях решения конфликтов, так как ПО является незаинтересованной стороной.

Банкиры и проекты

Обратимся к примеру еще одного украинского банка, где проектный офис существует с 2002 года и изначально создавался под конкретный проект (автоматизация работы банка). На тот момент это было отдельное подразделение для управления ИТ-проектами банка (в составе ИТ-департамента), сегодня же это отдельный департамент по управлению проектами, работающий с 62 проектами.

В этом банке также считают, что ПО не управляет, а сопровождает проекты, в первую очередь, с точки зрения распределения ключевого персонала. Путь к этому пониманию выглядел следующим образом: изначально был создан список проектов (даже не портфель), под который было подготовлено краткое резюме – с точки зрения целей и задач – основной группы участников.

В результате выяснилось, что, например, руководитель ПО, помимо выполнения текущей работы, обязан участвовать во всех проектах. Когда начали разбираться, то выяснилось, что на самом деле во многих проектах сам руководитель ПО на определенных проектах не нужен (по каждому случаю принималось отдельное решение), достаточно дать ему документ на подпись на выходе проекта. Со временем пересматривались функции ПО, и приоритетность плавно перетекла в характер влияния председателя правления и одного из замов, поскольку ПО лишь представляет достоверную информацию для принятия решений по приоритизации.

Кто банкует?

Заглянем еще в один банк и посмотрим, как обстоят дела с проектным офисом там. В этом банке уверены, что, для того чтобы ПО был централизованным, эту идею должно поддерживать первое лицо фирмы. В противном случае начинать переход на проектные рельсы придется на каком-то более низком уровне, например, с локального проекта в конкретном подразделении, хотя в банке практически не бывает проектов, в которых не были бы задействованы ресурсы разных подразделений. Например, внедрение новой ИТ-системы – это ИТ-проект или проект преобразования бизнес-процессов по всему банку, а ИТ в данном случае лишь инструмент? Поэтому исходя из опыта данного банка создавать ПО необходимо исключительно централизованно, когда руководство не только этого хочет, но и точно понимает, чего хочет, и готово оказывать поддержку. Еще одно обязательное условие – готовность самой организации, наличие ресурсов и обученных специалистов. В противном случае можно создать проектный офис и убить идею...

Точно также невозможно запустить ПО без того, кто может и готов его возглавить. Причем, этот человек должен иметь авторитет, пользоваться уважением сотрудников и понимать происходящее в банке. Если эти три условия не соблюдены, то надо идти к проектному управлению эволюционно, от пилотных проектов, как происходило в этом банке в начале процесса создания проектного офиса. Через какое-то время было принято решение о назначении на должность руководителя ПО одного из членов правления: он пользовался авторитетом и имел возможность непосред­ственно общаться с первым лицом, в целом понимал суть дел в компании и был способен влиять на принятие решений. С этого момента внедрение ПО и работа с проектами действительно обрели системность.

Итак, можно сделать вывод, что, хотя в разных банках причины создания и пути развития ПО были разные, проблемы и сложности практически оказались идентичными. Необходимость кураторства ПО первым лицом банка и авторитетный руководитель, определение стратегических приоритетов проектов и координация работы – вот основа успеха. Ведь проектный офис – это всего лишь инструмент, а многое зависит еще от и от того, кто и как этим инструментом пользуется.

Анна Старинская,
генеральный директор консалтинговой компании «Технологии Управления Спайдер Украина» ann@spiderproject.com

 
© агенство "Стандарт"