журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИНТЕРНЕТ-БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2008

Банковская деятельность

Новая модель банковского бэк-офиса

Банки ищут новые пути повышения эффективности бэк-офисных операций

Повышение эффективности – самый главный стимул для обновления и оптимизации операционной деятельности банковского бэк-офиса. Финансовые институты по всему миру постоянно модернизируют свою бэк-офисную инфраструктуру в целях сокращения расходов и улучшения качества проводимых операций. Однако рост «эффективности ради самой эффективности» – не единственная задача этих мер, так как при их реализации банки стремятся еще и улучшить обслуживание клиентов, привести свою операционную деятельность в соответствие с новыми регулятивными нормативами и инсталлировать современные инновационные информационно-технологические системы.

«Дешевое – не самое лучшее»

Конечно, как отмечают эксперты, процессы обновления банковских бэк-офисов достаточно сложны. Ведь фактически все они без исключения связаны с совершенствованием информационно-технологических систем (ИТ-систем), всевозможных платформ по управлению риском и преобразованиями в разных банковских структурных подразделениях. Однако выгода от модернизации и обновления бэк-офисов финансовых институтов может быть и весьма существенной.

Так, к примеру, в течение последних нескольких лет британское подразделение австралийской финансовой группы National Australia Group (NAG), в которое входят Clydesdale Bank и Yorkshire Bank, последовательно проводило работы по реконфигурации и усовершенствованию структуры своего бэк-офиса. Они включали не только модернизацию внутрибанковских технологических систем, но и передачу в ведение аутсорсинговых компаний некоторых непрофильных бизнес-активов британского подразделения группы – NAG (UK).

«На протяжении 2007 года мы объединили несколько наших центров обработки данных, сократив, таким образом, их численность от 14 до 7. Это, однако, стало лишь одним из элементов общей программы повышения эффективности работы бэк-офиса группы, причем, цель сокращения персонала NAG вовсе не преследовалась. Уменьшив количество таких центров для обработки ипотечных кредитов, платежных карточек и иных финансовых продуктов, мы сумели существенно сократить расходы на содержание офисной недвижимости и инфраструктуры», – говорит Джон Кэмпбелл, руководитель подразделения NAG по разработке и дистрибуции новых банковских продуктов.

По его словам, проведение данных мероприятий было нацелено, прежде всего, на повышение эффективности финансового бизнеса британской группы и обеспечение надлежащего контроля и надзора за ним. При этом, как отмечает Кэмпбелл, ставилась задача упростить ведение бизнес-операций, что в итоге дало возможность существенно улучшить качество обслуживания индивидуальных клиентов. «Сокращение расходов – это, конечно, важная составляющая бизнеса, но всегда необходимо помнить о нуждах клиентов. Так, к примеру, сэкономив на времени реагирования на их запросы, можно существенно поднять уровень обслуживания потребителей и удовлетворить больший объем их финансовых потребностей. Поэтому следовать девизу «дешевое – самое лучшее» не всегда уместно», – поясняет Кэмпбелл.

Наряду с этим, еще один стимул для обновления инфраструктуры в бэк-офисе британского подразделения NAG, как утверждает Кэмпбелл, заключается в необходимости приведения в соответствие его операционной деятельности требованиям постоянно меняющейся регулятивной среды. Так, к примеру, когда британское Управлением по финансовым услугам (Financial Services Authority – FSA) ввело три года тому назад новые правила продажи ипотечных кредитов, в NAG пришлось практически полностью сменить бумажный ручной документооборот на новую автоматизированную фронт-офисную систему, с тем чтобы соответствовать установленным требованиям FSA. С другой стороны, эта система позволила NAG получать и обрабатывать информацию по ипотеке в одном месте, а также иметь полную общую картину продаж подобных продуктов и услуг.

«Современные инновационные технологии стали для нашего бизнеса новой движущей силой. С их помощью, к примеру, нам удалось связать воедино фронт-офис и бэк-офис банка и выйти на так называемую прямоточную обработку данных (straight-through-processing – STP), существенно улучшив работу с ипотечными кредитами, повысив качество обслуживания клиентов и выполнив новые регулятивные требования к данному виду финансового бизнеса», – комментирует Кэмпбелл.

Новая ипотечная процессинговая система была поставлена компанией HML – подразделением одного из самых старых строительных обществ Великобритании Skipton Building Society, основанного еще в 1853 году. Сама компания NAG (UK), по утверждению Кэмпбелла, известна как очень большой приверженец аутсорсинговых процессов, да и он сам постоянно ищет новые возможности для передачи в ведение внешнего подрядчика каких-либо функций.

«Провайдеры аутсорсинговых услуг постоянно инвестируют средства в новые ключевые технологии для совершенствования процессов обработки данных и прочих бизнес-процессов. Передавая такую деятельность в ведение аутсорсинговых компаний, банки освобождают себя от необходимости делать подобные инвестиции, сокращая, таким образом, расходы. Это, например, имеет смысл, если ваш финансовый институт не относится к числу крупных игроков в каком-либо виде финансового бизнеса. Зачем тратить крупные суммы на технологии, которые может предоставить третья сторона за более низкую плату? Хотя, по моему мнению, банки могут отдавать на откуп аутсорсерам как профильные, так и непрофильные виды своего бизнеса», – считает Кэмпбелл.

Другим партнером NAG (UK) стала британская компания по обслуживанию бизнес-процессов Xchanging, отвечающая за функционирование покупательско-платежной системы purchase-to-pay (P2P system), которая была запущена в банках группы в августе прошлого года. Процессингом чеков для NAG (UK) занимается еще одна британская компания – Intelligent Processing Solutions Ltd (iPSL). Доля этой фирмы, осуществляющей клиринг чеков для других банков (помимо клиринга для своих учредителей), на сегодняшний день, по разным оценкам, составляет от 70 до 80% на рынке клиринговых операций Велико­британии. Аутсорсинговые операции в интересах NAG (UK) ведут еще несколько компаний. Так, фирма Securicor отвечает за оборот наличных, CFH – за подготовку отчетов о балансах на клиентских счетах, а De La Rue – за печатание чековых книжек.

«Невозможно усовершенствовать работу банковского бэк-офиса в полной изоляции и получить, при этом, желаемые результаты. Мы, прежде всего, составляем проект того, что планируем сделать, затем привлекаем партнеров, составляем бизнес-план, проектируем, наконец, внедряем задуманное, а затем тестируем эти инновации. Конечно, все это мы делаем с перспективой ожидаемой выгоды и преимущества для нашего бизнеса, но для этого, конечно же, необходимо пройти долгий и нелегкий путь. Как бы там ни было, но основная цель наших работ по совершенствованию операционной деятельности бэк-офиса NAG (UK) заключается в том, чтобы повысить удовлетворенность клиентов, сделать наш финансовый бизнес более эффективным, а также внедрить такие технологии, продукты и услуги, которые могли бы выгодно отличать наш банк от конкурентов», – поясняет Джон Кэмпбелл.

Опыт BBVA

Между тем, британское подразделение NAG – не единственный крупный европейский финансовый институт, который регулярно обновляет и совершенствует структуру и оснащение своего бэк-офиса. Аналогичные мероприятия проводит, к примеру, второй по величине испанский банк Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). В середине прошлого года он осуществил реконфигурацию своего бэк-офиса в связи с вступлением в силу новых европейских регулятивных нормативов, касающихся, в частности, создания Единого пространства европлатежей (single euro payments area – SEPA) и введения директивы ”О рынках финансовых инструментов” (Markets in Financial Instruments Directive – MiFID). Эти документы направлены на создание общеевропейского рынка финансовых услуг.

«Нам пришлось привести операции в нашем бэк-офисе в соответствие требованиям нормативов по SEPA таким образом, чтобы мы могли проводить и обрабатывать финансовые трансакции по новым правилам», – вспоминает Хосе-Мария Хименес, глава подразделения глобальных операций BBVA. Однако, по его словам, изменения в регулятивной политика не были главным стимулом для обновления структуры и оснащенности бэк-офиса банка. Так, в настоящее время BBVA завершает разработку амбициозной программы по оптимизации бэк-офисных операций для улучшения качества клиентского сервиса.

«Мы создаем новую операционную модель, которая воплотит в себе все преимущества глобальных технологических и других возможностей группы BBVA. Прежде всего, речь идет о завершении строительства нового операционного центра банка в Малаге (Испания), сданного в эксплуатацию осенью прошлого года», – говорит Хименес.

По его словам, главная цель этого проекта – укрепить отношения с клиентами BBVA, сделав в то же время очередной шаг на пути уменьшения соотношения операционных расходов и доходов (показатель эффективности деятельности банка) до 35% к 2010 году. В 2006 году этот показатель у BBVA был на уровне 39.6%, снизившись от 43.2% в 2005-м. «Мы стали одним из самых эффективных банков в мире, но мы не намерены останавливаться на достигнутом и планируем идти дальше. В этом, безусловно, нам помогут реконфигурация и модернизация нашего бэк-офиса», – надеется Хосе-Мария Хименес. По его словам, реорганизация бэк-офиса в таком транснациональном банке как BBVA не может осуществляться в изоляции, успех в этом деле будет достигнут только при четком понимании тех важнейших целей, которые должны быть достигнуты в ходе этой реконфигурации во всех подразделениях финансового института.

BBVA, как утверждает Хименес, структурирован таким образом, что приоритет в нем всегда отдается самым актуальным на данный момент бизнес-процессам; при этом, налаживаются прочные и взаимовыгодные отношения между всеми банковскими подразделениями, информационно-технологическим и операционным департаментами. Все это направлено на полное удовлетворение финансовых потребностей клиентов банка и улучшение качества клиентского обслуживания. Клиенты постоянно требуют высокого уровня услуг и повышения эффективности операционной деятельности BBVA, поэтому руководство банка и его сотрудники обязаны строго отслеживать все процессы, направленные на решение этих проблем. «То, что имеет значение для клиентов, в первую очередь касается и нас, руководства и персонала BBVA, так что мы делаем все возможное, для того чтобы укрепить и развить отношения с потребителями, в том числе и путем модернизации банковского бэк-офиса», – говорит Хименес.

Тем временем, в августе прошлого года BBVA основал дочернюю компанию в Перу, которая будет выполнять роль информационно-справочной службы BBVA для бизнес-подразделений банка в Испании, Мексике и других испаноязычных странах. Если этот проект окажется удачным, финансовый институт планирует открыть еще несколько своих оффшоринговых центров в данном регионе. Подобная тактика BBVA понятна и логична, ведь Латинская Америка буквально наводнена недорогой испаноговорящей рабочей силой, поэтому создавать здесь справочно-информационные центры куда дешевле, чем, к примеру, в той же Испании. А Перу вообще можно считать идеальным вариантом для BBVA: испанский банк давно имеет в этой стране достаточно сильное влияние и присутствие, а расходы на рабочую силу и другие бизнес-затраты относительно невелики.

Новый бэк-офисный потенциал

В Австрии активно набирает обороты Erste Bank, который за счет многочисленных поглощений финансовых институтов в соседних странах уже стал одним из крупнейших финучреждений в Центральной и Восточной Европе. Понятно, что ему тоже приходится модернизировать и реконфигурировать работу бэк-офисных структур, причем, делать это он вынужден посредством их консолидации и централизации сразу в нескольких банках и в нескольких странах.

«Мы находимся на этапе объединения и регулирования наших бэк-офисных операций в интересах достижения максимально возможного си­нергического эффекта. Наша финансовая группа состоит из восьми разных банков, поэтому нет ничего удивительного в том, что у нас встречаются устаревшие технологические и операционные системы и платформы. Наша задача – модернизировать и консолидировать эти системы с целью сокращения расходов и повышения эффективности бизнес-деятельности всей группы», – характеризует положение дел Герберт Яранек, директор операционного департамента Erste Bank.

По его словам, новые регулятивные нормативы, в частности – Basel II, SEPA и MiFID, тоже вынуждают Erste Bank кардинальным образом обновлять работу бэк-офиса. «У нас разработаны конкретные программы приведения операций нашей группы и банковских бэк-офисов в соответствие требованиям этих новых регулятивных правил и нормативов. Мы, например, гордимся тем, что Erste Bank стал первым европейским банком, получившим «добро» от регулятивных органов на внедрение передовой внутрибанковской рейтинговой системы для операций по управлению кредитным риском с учетом требований нормативов Basel II», – отмечает Яранек.

В странах Центральной и Восточной Европы, где уже прочно обосновался Erste Bank, приобретя местные финансовые институты, ав­стрийцы реализуют программы по оптимизации бэк-офисных операций для дочерних банков. Например, в Словакии специалисты Erste Bank заменяют в настоящее время устаревшие банковские технологические системы новыми в связи с подготовкой этой страны к переходу на евро в январе 2009 года.

По его словам, позиции Erste Bank в Центральной и Восточной Европы сегодня прочны, стабильны и благоприятны, для того чтобы управлять стремительно растущим финансовым бизнесом в этом регионе. Однако есть одна проблема, которая волнует Яранека. Это сложности с контролем над расходами. «Мы должны срочно найти пути для снижения затрат в ряде секторов и вложить высвободившиеся капиталы в другие, более прибыльные и актуальные на сегодняшний день сферы финансового бизнеса в тех государствах Центральной и Восточной Европы, где мы ведем в настоящее время свою операционную деятельность», – подчеркивает он.

Тем временем, крупнейший банк Испании Grupo Santander, контролирующий финансовые институты в Великобритании, Португалии и ряде стран Южной Америки, завершает реализацию своей программы по обновлению и повышению эффективности операционной деятельности бэк-офиса. Руководителем этой программы назначен директор операционного департамента Grupo Santander Хуан Мария Олайсола. Его полномочия распространяются на перестройку операционной деятельности, обновление технологического оснащения, проведение сделок с имуществом и недвижимостью, перестановки в менеджменте и осуществление ряда других функций.

«Мы уже добились заметных результатов в трансформации нашей бэк-офисной модели. Работы по ее обновлению и реконфигурации практически завершены в Испании, а также в принадлежащих Grupo Santander банках Abbey в Великобритании и Totta в Португалии», – уточняет Олайсола.

По его словам, 80% работы, которую выполняет традиционный банковский офис, составляют исправление ошибок или вовсе ненужные процессы. «Конечно, нужен персонал, способный профессионально обеспечивать взаимодействие и контакты между системами, в также вручную проверять клиентскую информацию. Однако мы считаем, что большая часть бэк-офисной деятельности может быть автоматизирована за счет внедрения современных передовых информационных технологий», – говорит он.

По данным Олайсолы, для новой модели бэк-офиса Grupo Santander характерны три ключевых момента:

базирование на интенсивном использовании передовых современных информационных технологий;

способность поддерживать рост без увеличения численности персонала, поскольку персонал используется для контроля за процессами, происходящими в бэк-офисе, а не для их проведения;

использование ручного вмешательства в автоматизированные процессы, реализуемые в рамках данной бэк-офисной модели.

«Наша бэк-офисная модель сориентирована на интенсивное применение современных технологий. Она, если можно так считать, «технологически интенсивная». Ее функционирование обеспечивается нашей базовой банковской системой Parthenon, которая была сконструирована и внедрена, прежде всего, для поддержки операций по прямоточной обработке данных. Мы используем ее для оптимизации этих процессов, причем, вмешательство в них человека здесь минимальное. Именно это важно. На протяжении почти 15 лет мы предпринимаем шаги по обновлению и реконфигурации процессов прямоточной обработки данных и существенному снижению вмешательства человека в них», – поясняет Хуан Мария Олайсола.

По его словам, именно инсталляция базовой банковской системы Parthenon позволила финансовому институту создать новую бэк-офисную модель. Суть ее состоит в том, что независимо от роста объема работы в бэк-офисе Grupo Santander фактически нельзя увеличивать количество персонала для ее выполнения. Так, к примеру, по словам Олайсолы, в «трудоемком» бэк-офисе для управление операциями 1 млн. владельцев платежных карточек может понадобиться, возможно, 100 человек персонала, а 2 млн. операций – вдвое больше. Обновленная же бэк-офисная модель, внедренная в Grupo Santander, подразумевает, что для управления одним или двумя миллионами карточек потребуется… менее 100 служащих.

«О растущем количестве владельцев карточек и об управлении операциями с ними позаботятся современные технологии. Моя философия в этом плане заключается в том, чтобы в современном бэк-офисе банка можно было управлять растущим числом процессов без привлечения дополнительного персонала», – говорит Олайсола.

Вместе с тем, по его мнению, важность работы персонала в банковском бэк-офисе вовсе не снимается с повестки дня (см. третью ключевую характеристику бэк-офисной модели Grupo Santander). Эти сотрудники абсолютно необходимы для анализа и управления происходящими в бэк-офисе процессами, а также исправления возможных ошибок или ликвидации сбоев в этих процессах. Однако роль персонала, как утверждает Олайсола, состоит именно в контроле и управлении, а не в проведении бэк-офисных операций (это делают соответствующие автоматизированные системы).

«В банковском бэк-офисе, каким бы он ни был по своей модели или конфигурации, всегда найдутся процессы либо операции, которые должны осуществляться человеком и не могут быть отданы на откуп технологиям. Но даже при наличии «физических» процессов в собственных бэк-офисах банки могут вполне успешно повышать эффективность своей операционной деятельности. Наш банк, к примеру, пользуется услугами специальных высокоспециализированных подразделений. Мы называем их «глобальными фабриками» (global factories). Они проделывают огромный объем работы, отвечают, в частности, за эмиссию кредитных и дебетовых карточек или ведут борьбу с отмыванием грязных денег в конкретных регионах мира», – объясняет Олайсола.

Что же касается аутсорсинга, то, по словам операционного директора Grupo Santander, эти вопросы не стоят на повестке дня крупнейшего банка Испании. «Мы не ведем аутсорсинг наших бэк-офисных операций и процессов. Всеми функциями бэк-офиса ведает специально созданная и входящая в структуру Grupo Santander компания Geoban, поддерживающая контакты и действующая через «глобальные фабрики». Мы создали подобную модель вовсе не потому, что нам не нравится аутсорсинг. Просто концептуально мы полагаем, что у нас вполне достаточно собственных сил и возможностей, чтобы обеспечивать все бэк-офисные процессы и операции», – отмечает Хуан Мария Олайсола.

Гибкое производство

и «шесть сигм»

Не меньше внимания вопросам повышения эффективности своей операционной деятельности на протяжении нескольких последних десятилетий уделяет британский банк Lloyds TSB. Этот финансовый институт, по словам Клайва Уинкапа, информационного директора британского подразделения розничных и страховых операций Lloyds TSB, фокусирует внимание на реализации бэк-офисной модели, базирующейся на процессах гибкого производства (lean manufacturing processes) и концепции управления качеством “шесть сигм” (Six Sigma).

Данные процессы и концепция, как утверждает Уинкап, нацелены на повышение эффективности операционно-производственной деятельности Lloyds TSB и улучшение качества клиентского сервиса; в частности, ими обеспечиваются:

жесткая привязка к интересам клиента, ориентация на запросы потребителя;

использование универсальных, единых для всех процессов критериев (метрик);

создание устойчивой инфраструктуры совершенствования процессов;

использование модели “определяй-измеряй-анализируй-совершенствуй-контролируй”;

максимизация скорости процесса (время, которое незавершенная работа находится без движения, важно довести до минимума);

удовлетворение запросов клиентов точно в срок и в нужном объеме.

В 2006 году, по данным Уинкапа, Lloyds TSB завершил автоматизацию бэк-офисных процессов, связанных с обработкой клиентских заявлений на покупку предлагаемых банком страховых продуктов. Для этих целей использовались технологические решения и системы фирмы SAP AG, одного из мировых лидеров в области разработки программных продуктов, которые стали стандартом для глобальной отрасли интегрированных систем управления.

По мнению Уинкапа, главные движущие силы и стимулы для перестройки и обновления бэк-офисов – это необходимость сокращения расходов, улучшение качества клиентского сервиса и повышение эффективности бизнес-деятельности финансового института. С другой стороны, как он считает, выполнение новых регулятивных требований вряд ли можно отнести к ключевым факторам, обусловливающим необходимость реконфигурации бэк-офисов банков.

«Преимущества, полученные в результате реорганизации, обновления и повышения эффективности функционирования бэк-офиса в Lloyds TSB, абсолютно очевидны на сегодняшний день, – утверждает Клайв Уинкап. – Благодаря этому нам удалось добиться существенной экономии наличных средств, значительно улучшить качество обслуживания клиентов, а также резко сократить количество ошибок и сбоев на одну финансовую трансакцию. Конечно, еще многое предстоит сделать в этом направлении в ближайшее время. Мы намерены увеличить масштабы автоматизации в нашем бэк-офисе и осуществить реинжиниринг некоторых процессов таким образом, чтобы расширить объемы операций по прямоточной обработке данных».

С мнением представителя Lloyds TSB, особенно относительно требований новых регулятивных нормативов, согласен и Энди Стюарт, партнер европейского подразделений финансовых услуг японской компании Fujitsu Services, специализирующейся на разработке и производстве компьютерной техники (интеллектуальные системы, персональные компьютеры, серверы), телекоммуникаций и полупроводников. К слову сказать, в 2005 году эта корпорация выиграла контракт на управление, обновление и поддержку ИТ- систем Lloyds TSB, сумма которого составила $323 млн. По его условиям, 300 специалистов ИТ-подразделения банка Lloyds TSB перешли в Fujitsu, а сама японская компания оказала поддержку более чем 70 тыс. пользователей в 2 тыс. отделениях и офисах британского банка. Всего под ответственность Fujitsu попало более 80 тыс. устройств, включая настольные ПК, портативные компьютеры и серверы.

«Стремление банков переконфигурировать свои бэк-офисы совсем не обязательно объясняется желанием выполнить требования новых регулятивных нормативов или же обновить их технологическую базу. Зачастую главная цель подобных мер – сократить расходы, повысить операционную гибкость и обеспечить рост финансового института, а также создать такую техническую платформу, которая будет допускать минимум ошибок и сбоев», – считает Стюарт. По его мнению, в обозримой перспективе будут и далее расширяться масштабы аутсорсинговых и оффшоринговых операций в интересах обработки платежей, ипотечных продуктов, платежных карточек, персональных кредитов, сделок с ценными бумагами, а также других продуктов, функций и услуг.

 
© агенство "Стандарт"