журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Новые рыночные страны

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

ИНТЕРНЕТ-БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Банковская деятельность

Банковское оборудование

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №1, 2008

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

«Эффект бабочки», или как себя вести в кризисной ситуации

Даже малая доля негативной информации способна повлиять на репутацию финансового института

Неприятности случаются. Время от времени. Это непреложная истина. И не имеет значения, насколько хорошо и качественно банк подготовился ко всевозможным неурядицам. Все может решить банальный случай. И вот исполнительный директор оказывается в центре общественного скандала, в одном из отделений возник пожар, зловредные хакеры атаковали сайт электронного банкинга, а часть конфиденциальных клиентских данных разглашена по вине нерадивого сотрудника... Теперь самое главное правильно отреагировать на сложившуюся ситуацию. Ведь шаги, предпринятые руководством финансового института в первые часы, дни или недели после чрезвычайного происшествия, во многом свидетельствуют о его умении действовать в кризисной обстановке и справляться с трудностями. В равной степени они способны и существенно повлиять на репутацию как менеджмента, так и собственно банка.

Организация и личность

Уоррен Баффет, великий финансовый гуру США, самый знаменитый инвестор последнего времени, как-то сказал: «Требуется два десятилетия, для того чтобы создать репутацию, и всего лишь 5 минут, чтобы ее разрушить». И это так. Запятнанная деловая репутация уже не позволит «держать марку», а для «очистки» доброго имени банка придется потратить немало усилий и средств, не говоря уже о времени. Но это случится уже после того, как (в случае реализации самого пессимистичного сценария) бренд финансового института обесценится, большинство клиентов и партнеров переметнутся к конкурентам, стратегические деловые связи нарушатся, а лучшие сотрудники разбегутся кто куда.

В принципе, искусство и наука действовать в кризисных ситуациях – способность поддерживать и восстанавливать доверие между финансовым институтом и теми, с кем он непосредственно связан (акционерами, партнерами, клиентами и пр.) – универсальны, едины для всех сфер деятельности. Но в банковском деле антикризисное поведение должно также учитывать уникальные обстоятельства финансовой среды.

«В банкинге гораздо больше личного, – считает Майкл Шихан, президент Sheehan Associates, вашингтонской компании, специализирующейся на защите репутации в условиях кризиса. – Банки вынуждены годами буквально взращивать доверие, лояльность своих потребителей, которые ожидают от финансовых институтов высокого уровня ответственности». И чем известнее, стабильнее банковский бренд, тем большие ожидание клиентов, партнеров и акционеров он вынужден оправдывать.

Иногда причиной отрицательной реакции и усугубления проблемного положения может стать даже незначительный при беглом рассмотрении факт, связанный не столько с банком, сколько с отдельными личностями, работающими в нем, особенно из числа руководящего состава. Например, Мировой банк до сих пор не оправился еще от скандала, разразившегося после публикации в «Washington Post» статьи под заголовком «Скандал может поставить под угрозу фонды Мирового банка». Суть ее касалась заработков главы этой международной финансовой организации Пола Вольфовица и его подруги сердца, а разразившийся скандал поставил под вопрос возможность Мирового банка реально бороться с бедностью (напомним, данная цель считается одной из ключевых в его деятельности).

Другой хрестоматийный случай касался Джеймса Кейна, генерального директора американского инвестиционного банка Bear Stearns, который, по данным публикации в ноябре прошлого года в «Wall Street Journal», в то время как его компания переживала острый кризис, связанный с банкротством подопечного хедж-фонда, не находился у себя в офисе, а преспокойно предавался отдыху. И даже не отвлекался от гольфа и игры в бридж ради телефонных звонков и электронных сообщений. Как результат, такие действия Джеймса Кейна (а точнее – их отсутствие) серьезно подмочили репутацию его компании, а заодно привели к его отставке.

По данным Обзора корпоративной репутации за 2006 год, подготовленного PR-компанией Hill & Knowlton, 85% аналитиков уверены, что исполнительный директор просто обязан покинуть занимаемый им пост в случае его негативного влияния на имидж компании (в том числе в связи с не деловой активностью, а, например, личной жизнью). Тот же Обзор’2006 утверждает, что 90% аналитиков уверены в отрицательных финансовых последствиях невнимательности фирм и организаций к часто нефинансовым аспектам репутации.

По словам Роба Броу, исполнительного вице-президента по вопросам маркетинга и информации Zions Bank, нет единого – универсального – пути выхода из кризиса для всех, поскольку все банки разные, а каждому кризису присущи свои причины и особенности. Но даже если финансовый институт справляется со всеми возникающими трудностями самостоятельно, ему не помешает налаживание отношений с соответствующей компанией, способной предоставить помощь своих экспертов в какие-либо кризисные моменты. Хотя бы для того, чтобы подстраховаться.

Действуйте по плану

Банкиры и консультанты сходятся во мнении, что планирование следует относить к ключевой составляющей пути выхода из любого кризиса, влияющего на репутацию финансового института. По словам Рика Сваглера, директора по вопросам управления проблемами американского банка Regions Financial, крайне сложно предусмотреть все проблемные ситуации, поэтому антикризисное планирование должно быть максимально гибким. К тому же, оно обязано предугадывать природу кризиса, часто зависящую от ряда обстоятельств, а также учитывать существующие взаимосвязи как внутри проблемной ситуации, так и в цепочке с различными элементами системы и структуры банка.

По словам Роба Броу, прежде всего, надо продумать систему уведомления о проблемах собственного персонала банка, определившись, в первую очередь, с теми, кто именно будет уполномочен сообщать от имени банка о возникновении кризисной ситуации, в том числе и непосредственно сотрудникам финансового института.

Желание банка первым уведомить служащих о проблеме вполне понятно, но иногда информация доходит до них быстрее, чем руководство успевает что-либо предпринять, причем, часто в весьма измененном, некорректном виде. «В рамках защиты репутации в условиях кризиса нужно быть уверенным, что необходимая информация доносится до всей аудитории, – рассказывает Роб Броу – и особенно до важной ее части – служащих банка. Они не просто заслуживают права получить достоверные данные непосредственно от финансового института, но банк обязан предоставить им такую информацию, ведь им приходится отвечать на вопросы клиентов и других заинтересованных лиц».

По словам Джейсона Корстанджа, директора по вопросам корпоративных связей TCF Financial, в его финансовом институте план защиты репутации в условиях кризиса неотъемлемой частью входит в общий План восстановления функционирования после бедствий (документ, где указаны цели и задачи восстановления в случае кризиса, а также необходимые действия, ресурсы и данные). В рамках этого плана при острой проблемной ситуации Джейсон Корстандж становится своеобразным «источником информации» и лицом, выступающим от имени финучреждения при общении с масс-медиа, персоналом, клиентами и т.д. Банк дважды в год организовывает «полевые учения», тестируя План восстановления и отдельные его части, имитируя кризисные ситуации, и ежеквартально проводит совещания команды, ответственной за непосредственное восстановление функционирования после бедствий.

По словам Стефена Джонсона, старшего вице-президента по вопросам связей с общественностью Union Bank of California, в его финансовом институте пошли даже дальше: в связи со все учащающимися пожарами в штате подготовлен собственный план действий в кризисных ситуациях и в своей структуре создан центр аварийной работы, в который вошли подразделения корпоративных связей и информационных технологий, отдел кадров, руководители среднего звена и старшие исполнители. Команда центра действует по заранее разработанной схеме сбора данных, защиты активов банка и донесения информации до персонала, регулирующих органов, акционеров, клиентов, общественности в целом и средств массовой информации. Когда в прошлом году в Калифорнии бушевали лесные пожары, Union Bank опубликовал пресс-релиз с перечнем «аварийных» финансовых продуктов и услуг, которые будут предоставляться потребителям, пострадавшим от стихийного бедствия.

Одной из ключевых особенностей «аварийного» плана Union Bank of California следует выделить обязательное условие немедленного информирования о возникших критических ситуациях правления финансового института. «Во время кризиса совет директоров часто узнает обо всем последним, – объясняет Стефен Джонсон, – хотя должен быть в числе первых. Хотя бы потому, что именно правление распоряжается ресурсами, столь необходимыми для банка в случае возникновения сложной ситуации».

«У банка должен быть хоть какой-то план действий в кризисных ситуациях, – уверен Регги Трейси, президент Privacy Trust Group, – даже если он неполный. В самом сжатом варианте такой план должен включать определение, кто становится старшим в случае возникновения кризиса, кого следует проинформировать и кто будет принимать соответствующие решения».

Банкам в наш век стремительного развития информационных и интернет-технологий приходится учитывать высокую «летучесть» новостей (хороших и плохих, правдивых и не вполне). Особенно посредством Интернета. И, конечно же, их влияние на общественное мнение, а также, самое главное, на поведение потребителей. По словам Регги Трейси, если уж возникла серьезная проблема, банку следует самостоятельно и поскорее проинформировать тех, чье мнение может существенно повлиять на его репутацию и даже дальнейшую судьбу, а именно – регулирующие органы, персонал и клиентов.

В условиях быстрого и часто не поддающегося регулированию и контролю распространения информации (соответственно, в том числе и новостийной) скорость реакции руковод­ства финансового института на возникающие неурядицы имеет особенное значение. «Антикризисное управление было важно и раньше, но сегодня мы все чаще видим примеры того, что может произойти, если в сложных условиях не действовать должным образом, – говорит Роб Броу. – В Zions Bank репутации уделяют очень большое внимание, поскольку мы понимаем, что в банковской сфере вопрос доверия и реноме чрезвычайно важен. Если репутация идет прахом, то же происходит и с вашим бизнесом».

«Без комментариев»:

враг номер один

Помимо оперативности, средства массовой информации, прежде всего, ценят также честность. «В период кризиса очень важно предоставить масс-медиа данные тогда, когда они у вас есть, и быть, при этом, максимально правдивыми, – советует Роб Броу. – Проблема в том, что многие компании предпочитают не распространяться о своих трудностях вовсе или же проявляют недостаточное внимание по отношению к масс-медиа». Доводить информацию до целевой аудитории нужно экстренно и в максимально открытой форме, иначе доверие будет подорвано еще сильнее, особенно если позже «всплывет» реальное положение вещей, но не из уст представителей банка.

«Забудьте об отговорке «без комментариев», – настоятельно рекомендует Роб Броу. – Так вы лишь демонстрируете нечто вроде чувства вины, мол, вам есть что сказать, но сделать это вы не хотите». Общественность подобными увертками не удовлетворится в любом случае, а интерес ее лишь усилится. Равно как и увеличатся количество и масштаб далеких от истины догадок и пересудов. К огромному сожалению финансового института... И именно эти версии и гипотезы будут влиять на репутацию банка и, что греха таить, – его дальнейшую судьбу».

Конечно, при некоторых обстоятельствах откровенность может только навредить, например, если речь идет о щепетильном личном вопросе или криминальном расследовании. Однако представители масс-медиа, все же, не звери и сумеют понять, если их предупредить, что информация не разглашается по конкретным причинам, но позже будет доведена до общественности. Так, по крайней мере, появляется возможность и умолчать, и не ударить лицом в грязь.

Кроме того, следует помнить, что в период кризисной ситуации все происходит слишком стремительно, а неточная, неправдивая информация в условиях отсутствия освещения событий со стороны финансового института может быть воспринята как истинная. Как результат, – репутация банка может существенно пострадать. Поэтому финучреждения должны сами быть первоисточниками всех касающихся их сведений и возникших проблем.

Предварительное знакомство

«Нет ничего хуже для банка, чем стать известным в связи с кризисной ситуацией», – говорит Рик Сваглер из Regions Financial. С этим трудно не согласиться. Но стоит добавить, что лучше всего налаживать отношения со средствами массовой информации до того, как проявятся острые проблемы. Хорошие новости – это тоже новости, а посему и пользуются спросом. Стоит делиться позитивом, тогда и негативные известия будут восприниматься как нечто нормальное, с чем можно и должно справиться, а не как вопиющий факт катастрофического характера.

К тому же, частое общение с журналистами даст понять, кого из них можно считать друзьями, а кто – несомненные враги. Имеются в виду жесткие, отрицательные отзывы и очерки независимо от того, насколько позитивными были обнародованные данные, неправдивость того или иного «писаки», «радиопримы» или «телевизионщика». Тогда в случае кризисной ситуации будет уже известно, каким масс-медиа стоит доверять, а каким – нет. Ведь, как бы там ни было, а конечные потребители новостийного продукта (читатели, радиослушатели и телезрители) любую доносимую им информацию воспринимают сквозь призму ее видения работниками средств массовой информации, беспристрастность которых нередко весьма относительна. В любом случае наличие дружественного финансовому институту журналиста (особенно сотрудничающего с банком уже многие годы) лишним никогда не будет.

Испытание жизнью

Чтобы оценить возможное влияние дезинформации на репутацию банка и дальнейшее развитие возникшей кризисной ситуации, достаточно рассмотреть случай с пожаром в одном из подразделений американского Fifth Third Bank. Вице-президент банка и директор по связям с общественностью Дебра ДеКорси была несколько удивлена, когда однажды утром, пролистывая газеты, наткнулась на заголовки «Пожар в здании Fifth Third Bank» и «Здание Fifth Third Bankсобираются закрыть». На самом деле в ночь перед выходом газет произошло возгорание, вызванное коротким замыканием, в подвале строения, занимаемого банком. Пожар затронул одно подразделение с 2500 служащими и около дюжины арендаторов помещений в том же здании. В конечном итоге все обернулось не такой уж и страшной катастрофой, как пытались интерпретировать газеты.

Сообщения о пожаре начали поступать около 19.30 предыдущего вечера, а уже через полчаса все 30 участников антикризисной команды собрались на совещание. Первейшей задачей определили сбор всевозможной информации и обеспечение безопасности денежных средств и сотрудников. Около полуночи все разошлись по домам, чтобы отдохнуть, но уже в 5 утра собрались вновь.

«Мы – банк, – рассказывает Дебра ДеКорси, – у нас множество защищенных операций, которые продолжают осуществляться, даже когда в самом здании уже никого нет. В случае с пожаром нам надо было не только обеспечить нормальное функционирование всех систем, но и сообщить 2500 сотрудникам, что им следует делать в дальнейшем». Антикризисной команде пришлось уведомить всех, используя телефоны, электронную почту и даже местный телеканал.

По словам Дебры ДеКорси, главное было в том, чтобы определиться с тем, что на данный момент важнее. «Ситуация менялась с каждой минутой, – вспоминает она. – Приходилось мыслить стратегически, ведь надо было быть четко уверенной в информации, которую следовало предавать гласности, а также найти время для клиентов, сотрудников и арендаторов». В конце концов, все закончилось хорошо, а подразделение довольно скоро восстановило свою нормальную работу.

Пример Fifth Third Bank ясно показывает, что, если план действий продуман наперед, а все его элементы работают слаженно, кризисные ситуации решаются без особых осложнений. Но, если руководство финансового института, все же, дало маху, оказавшись в сложном положении, ни в коем случае не следует паниковать или пытаться отмалчиваться, выжидая, пока все забудут о ляпе. Гораздо полезнее для имиджа руководства и репутации банка вежливо извиниться, признать свою оплошность и заверить, что делается все возможное для того, чтобы исправить последствия кризисной ситуации и возобновить нормальное положение дел.

«Даже взмах крыла бабочки может привести к тайфуну на другом конце света», – гласит эпиграф к одному фильму. «Даже малая оплошность способна привести к краху финансового института», – утверждают аналитики. Но, если вовремя и правильно отреагировать на сложную ситуацию, можно выйти из нее победителем, в очередной раз доказав высокий профессионализм и завидное умение руководства банка, а также бе­зусловную стойкость и стабильность финучреждения перед лицом трудностей. Главное, после всего не забыть проанализировать случившееся, усвоить опыт (позитивный или негативный) и в будущем уже не повторять подобных ошибок.

Евгения Лакосник,
по материалам ABA Banking Journal

 
© агенство "Стандарт"