журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кто там, в соседнем отделе?

Налаженная связь между отделами банка обеспечивает большую производительность сотрудников

Многие финучреждения с трудом удовлетворяют требования и возрастающие ожидания клиентов. Об этом говорят данные многочисленных маркетинговых исследований, которые проводятся в банковском секторе. Наибольшую неудовлетворенность вызывают неправильные, с точки зрения клиентов, действия сотрудников, а также возникающие проволочки в случае, если необходимо решить проблему, в которой задействовано несколько отделов банка. В идеале, функции всех отделов банка должны быть согласованы, но на деле выясняется, что сотрудники разных департаментов либо вообще не знают друг друга, либо же конкурируют между собой. Кроме того, на рынке труда ощущается нехватка опытных и квалифицированных банковских специалистов, за каждого из которых банкам приходится бороться. Но привлечение в банк нужных профессионалов проблему не решает. Даже самый лучший специалист не сможет повысить свою производительность, если работает в банке, где нет двусторонней связи между отделами.

Конкуренция

или партнерство

Чем крупнее банк, тем сложнее наладить в нем двустороннюю связь между его департаментами, причем, в этом убеждают не только второй закон термодинамики, но и результаты маркетинговых исследований в банковском секторе. Зачастую банк добивается успеха какого-либо отдельного продукта или услуги на определенной территории, но остальные сотрудники могут и вовсе не быть осведомлены об этом.

Проекты перекрестных продаж, о которых руководство напоминает своим работникам постоянно, почти не воплощаются в жизнь, если речь идет о продажах продукта или услуги, которые находятся под юрисдикцией другого отдела. Банковский сотрудник, который, по идее, должен инициировать такую продажу, не получает никакой выгоды для себя лично, ведь его зарплата чаще всего зависит непосредственно от объема продаж его отдела, а не какого-либо иного.

Банковские служащие должны быть лично заинтересованы в том, чтобы объемы продаж банка в целом росли. Для этого существуют специальные ежемесячные премии, начисляемые как процент от продаж всего банка и входящие в заработную плату сотрудников всех отделов без исключения. Кроме того, в финансовом институте необходимо создать такую организационную сеть, которая включала бы систему коммуникаций, призванную наладить рабочие и неформальные связи между работниками разных структурных подразделений.

Компании из других отраслей бизнеса уже давно используют методы отслеживания и моделирования высокопроизводительных деловых контактов между сотрудниками, чтобы помочь своим специалистам работать совместно с коллегами и обслуживать клиентов более эффективно. Применяются также системы вознаграждений за привлечение новых доходов для организации в целом. Что касается финучреждений, то они лишь недавно начали внедрять эти методы у себя. Но приспособить наработанные в других отраслях способы обеспечения связей внутри коллектива достаточно сложно, особенно в таком комплексном бизнесе как многоканальный банкинг, где зачастую интернет-услуги являются основным каналом привлечения новых клиентов и, при этом, относятся к отдельному подразделению. Первыми шагами на пути к повышению эффективности работы персонала должны быть осознание роли отделов в общей организационной структуре банка и оценка качества их работы на текущий момент.

Возрастающая сложность услуг требует от сотрудников большей специализации. В прошлом работа в банке была достаточно простой, почти любой человек мог со временем понять, что и каким образом делать. Сегодня лишь немногие специалисты способны без посторонней помощи разобраться во всем спектре технических вопросов, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте ежедневно. Банки зачастую конкурируют между собой в сфере рекрутинга: кто наймет более грамотного и успешного специалиста? Иногда от банковских служащих требуются очень специфические навыки, так что найти подобного профессионала бывает очень непросто.

Для того чтобы добиться высоких показателей и удовлетворить клиентов (любых возрастных категорий и проживающих в разных регионах), банки проявляют повышенную активность в слияниях и поглощениях, а также внедряют все новые виды услуг. В результате финучреждение разрастается настолько, что сотрудники подразделений просто не знают друг друга. Подразделения, как правило, организованные по географическому принципу или по принципу дистрибуции отдельного финансового продукта или услуги, приобрели громадный размер и усложнились. По мнению специалистов компании McQuinsey, даже топ-менеджеры часто не понимают, чем именно занимается тот или иной отдел их финансового института, не говоря уже о менеджерах среднего звена, а тем более рядовых служащих.

Несмотря на то что в большинстве современных инвестиционных банков ежегодно проводятся специальные конференции для руководителей подразделений, где обязательно указывается на необходимость двусторонней связи между отделами, воплотить эту идею удается далеко не всем. Популярные корпоративные вечеринки и коктейли, призванные знакомить сотрудников друг с другом, как правило, не оказывают существенного и долгосрочного влияния на построение глубоких и прозрачных профессиональных отношений в пределах учреждения.

Отчетность поступает к высшему руководству по отделам. Таким образом, каждый отдел банка концентрируется на «самом себе». С одной стороны, – без подотчетности не обойтись. С другой же, необходимо наладить двустороннюю связь между организационными структурами. Добиться этого можно за счет создания так называемых рабочих групп из представителей разных отделов для совместного проведения той или иной рекламной акции или работы над проектом по повышению уровня продаж. Важно, чтобы каждый сотрудник в своем отделе хотя бы раз поучаствовал в какой-либо рабочей группе с другими специалистами. Формула успеха простая: нужно поставить перед представителями разных отделов одну экономическую цель, тогда конкуренцию заменит деловое партнерство.

Единая база данных

Что касается отчетности, то современное программное обеспечение дает возможность создать единую базу данных по всей инфраструктуре банка, в которую заносятся данные обо всех трансакциях. Это значительно снижает затраты времени на составление отчетов со стороны мелких служащих, а у руководства на их изучение. Чем больше менеджеров имеют доступ к такой базе данных, тем они лучше понимают, как работает банк. Однако это требует полной прозрачности финансовой активности структуры, хотя бы для внутренних пользователей, чего очень сложно ожидать в нынешних условиях.

Большая часть банкиров соглашается с тем, что они упускают определенные возможности в HR-сфере. Сегодня лишь немногие финучреждения могут отметить, что достигли больших успехов в привлечении средств клиентов. Выходя на новые территории или запуская новые услуги, банки зачастую не справляются с необходимостью повысить долю своего рынка за счет увеличения количества трансакций. Многие осознают, что возможности повышения эффективности лежат в усилении интеграции внутри самого банка.

Для того чтобы справиться с этой проблемой, финансовые институты зачастую выпускают линии продуктов и услуг, которые предназначены для всей инфраструктуры, и расширяют сети своих отделений. Но, как только банк справляется с одной проблемой, появляется другая. Например, если открыли новое отделение в неправильном месте, то его функция ограничивается оповещением руководства о его собственной ошибке. Если же дела идут хорошо и финансовые показатели устраивают членов правления, отделение, вроде, как и не существует в виде отделенного от остального банка объекта, оттого вряд ли кто-либо из топ-менеджмента заботится о том, чтобы сотрудники, работающие там, соблюдали политику взаимоотношений с клиентами, принятую во всем финучреждении.

Разумеется, эффективное сотрудничество между отделами и деловые контакты имеют экономическую ценность: в одном из опросов, проведенных компанией McKinsey, 80% менеджеров банков согласились с этим. При проведении другого исследования специалисты McKinsey сами обнаружили, что деловые и личные контакты приводят к повышению производительности персонала.

Это не означает, что следует расширять отделы. Важно, прежде всего, создать продуктивные деловые отношения, которые способствовали бы преодолению возникающих препятствий и коллективной взаимопомощи. Однако следует помнить и о том, что большое количество неформальных контактов внутри организации не всегда во благо, так как сами по себе «группы по интересам» не приносят прибыль, а только дают возможность проводить время в свое удовольствие. Банки должны сконцентрироваться на экономических выгодах и создании именно деловых отношений внутри банка. Дело в том, что информация почти никогда не циркулирует между отделами эффективно. Сотрудники, как правило, конкурируют между собой из-за клиентов, причем, клиенты часто это видят. И, наконец, сотрудничество нескольких отделов зачастую невозможно, потому что их специалисты не знают друг друга.

Внутрибанковские

исследования

Эксперты из компании McKinsey советуют HR-специалистам банков проводить специальные опросы (желательно анонимные), для того чтобы определить, общаются ли сотрудники между собой и насколько они удовлетворены коллективом. Используя результаты такого анкетирования, высшее руководство может выяснить, какие группы, отделы и конкретные люди работают неэффективно и почему.

При проведении исследований внутри банка помогают интервью и письменные комментарии сотрудников в свободной форме. Они дают возможность более детально и конкретно определить существующие возможности и препятствия для обеспечения связи между отделами. Зачастую сотрудники прекрасно осознают проблемы своего банка и знают способы их решения. Свою-то проблему решить гораздо легче, были бы для этого ресурсы. А ресурсы может предоставить только руководство, располагающее ими в полной мере. Внутренние исследования могут обеспечить руководство качественной двусторонней связью, однако важно добиться полной искренности со стороны респондентов. Они могут опасаться, что опрос вовсе не анонимен, и потому – отвечать стандартно в страхе потерять рабочее место. Необходимо убедить их отвечать честно, насколько бы горькой ни была правда.

Топ-менеджерам необходимо научиться увязывать полученные результаты с экономическими возможностями банка. К сожалению, готовых формул нет. Банкиры, которые захотят наладить в своем финансовом институте качественную двустороннюю связь, должны будут самостоятельно изобретать методы, которые наилучшим образом подойдут именно для их финучреждения. Результаты опросов сотрудников могут лишь натолкнуть руководство на нужное решение.

Что касается последующих программ для усиления связи между отделами, то банкирам следует сконцентрироваться на нескольких, причем, за их проведением будут следить HR-специалисты, своевременно оповещая руководство. Впрочем, важно помнить, что принуждение сотрудников к внутриорганизационным контактам против их воли может разрушить их лояльность, а не поспособствовать ей.

Программа организации двусторонней связи в банке должна быть потенциально экономически выгодной. Для эффективной работы специально созданные группы должны иметь четкую иерархию (т.е. каждый участник должен знать, кто и кому подчиняется). Для них должен быть создан собственный бюджет, необходимый для осуществления планов, а также своя система поддержки персонала.

Эксперты McKinsey убеждают, что всегда следует помнить цель обеспечения двусторонней связи – достижение экономической выгоды. Поиск путей построения деловых контактов при сохранении прибыльной работы отделов эффективен только в том случае, если все, кто его осуществляют, концентрируются на повышении производительности конкретных участков работы того или иного отдела. Детально регламентированные, эффективные деловые партнерства, бесспорно, будут источником информации для руководства, которое на их основе может идти на необходимые изменения в структуре работы банка и более успешно использовать как преимущества финучреждения в целом, так и способности его сотрудников по отдельности.

Для самих служащих участие в проектах представителей других отделов помогает лучше развить личные и профессиональные качества. В конце концов, при успешном проведении нескольких проектов внутри совместных рабочих групп банковский сотрудник станет намного лучше разбираться в работе своего финансового института и будет разноплановым специалистом.

Андрей Мамонтов
& Анна Краевая по материалам McKinsey Quaterly

 
© агенство "Стандарт"