журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
Международные банки

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №12, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Прибыльность как категория для сегментации клиентов

Только 20% клиентов приносят банку прибыль. Но что делать с остальными?

Сегментация клиентов в банках обычно проводится по демографическим признакам: имеют значение возраст, социальное положение и место проживания. Демографическая сегментация подразумевает, что банки, в основном, стремятся к универсальности и пытаются занять все сегменты рынка один за другим или одновременно. По мнению экспертов, такой подход не оправдан, так как рынок слишком гомогенизируется, многие специфические черты, присущие той или иной группе потребителей, не учитываются, что приводит к тому, что потребности клиентов не удовлетворяются должным образом. Это заставляет потребителей обращаться во множество разных банков по тем или иным вопросам, что крайне не выгодно самим финансовым институтам.

Демография не работает

В последнее время все больше рыночных аналитиков указывают на тот факт, что сегментация по демографическому и географическому принципам себя не оправдывает, а западные финансовые институты все чаще ранжируют имеющихся клиентов по объему приносимой банку прибыли. Финансовые услуги очень неоднородны: автокредиты, например, значительно более прибыльный финансовый продукт, чем, например, обслуживание текущих счетов. Отсюда вытекает и понятие прибыльности клиентов: приобретающие в банке несколько видов кредитных продуктов относятся к прибыльному сегменту, а те, кто уже длительное время пользуется лишь текущим счетом, не заслуживают пристального внимания.

Мало того, что финансовые институты начинают постепенно переходить на этот оправданный, с точки зрения практической выгоды, метод сегментации. Компании, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, проводят их отдельно по каждому финансовому продукту или услуге, выделяя сегменты потребителей, которые потенциально приносят банкам большую прибыль. Такое исследование под названием «личности в финансовом мире» недавно провела компания Simmons совместно с исследовательской компанией Experian и консалтинговой группой First Manhattan. Каждый пункт этого документа посвящен одному из финансовых продуктов, таких как дебетовые и кредитные карточки, депозиты, ипотека, пенсионные счета, страхование.

«Маркетологи уже заметили, что демографическая сегментация не выполняет своей задачи там, где необходимо глубокое понимание поведения клиентов. Бесполезна она и в вопросе выбора медианосителей для размещения рекламы, – рассказывает Эйлин Меркен, бренд-менеджер Simmons. – Мы советуем обратить пристальное внимание на поведение клиентов. Мы верим в теорию бихевиоризма, которая гласит, что определенное поведение ведет к определенному поведению в будущем. Особенно хорошо эта теория применяется в таком вопросе как выбор медианосителей».

«Допустим, два человека одного и того же возраста, национальности и социального положения живут на соседних улицах, – рассуждает Дэвид Тэтэнбаум, управляющий вице-президент компании First Manhattan. – Демографическая сегментация подразумевает, что к ним нужен один и тот же маркетинговый подход. Однако с помощью нашего исследования мы смогли доказать, что это совершенно не оправдано».

Стив Куно, председатель совета директоров компании Response Prospecting и автор книги «Сомнительный подход. Гид маркетолога по выживательной интуиции», утверждает, что демографическая сегментация не только усредняет, но даже уравнивает всех без исключения клиентов. «В банковском бизнесе нельзя относиться ко всем людям, как к равным», – утверждает он. Он прогнозирует, что многие банки, использующие демографическую сегментацию, будут просто терять деньги на привлечении новых клиентов, которые не смогут обеспечить финансовым институтам приток прибыли. Впрочем, Куно не только критикует, но и намечает выход из сложившейся ситуации: банки должны найти наиболее прибыльный сегмент, изучить черты характера его представителей и направлять все маркетинговые усилия именно на них.

«Большая часть банков стремятся стать универсальными и продавать свои финансовые продукты всем без исключения. В результате всю прибыль финансовых институтов обеспечивают 10-20% от общего числа клиентов. Получается, что 80% маркетингового бюджета расходуется впустую, – утверждает он. – Такое впечатление, что своим массовым недифференцированным маркетингом финучреждения выполняют какую-то благотворительную миссию, вроде обеспечения финансовыми услугами даже тех, у кого нет денег».

Куно критикует в том числе очень популярные нынче кампании по усилению узнаваемости бренда, так как знание банка «в лицо» еще не гарантирует, что человек захочет воспользоваться его услугами. «Я заметил, что, чем меньше банк, тем лучше он знает свой рынок. Как только финансовый институт разрастается, руководство сразу начинает заботиться о всеобщей узнаваемости и универсальной стратегии, рассчитанной на массовый рынок, – убежден он. – Вместо того, чтобы надеяться на то, что прибыльные клиенты покроют затраты от неприбыльных, необходимо направить все свои усилия на удовлетворение потребностей 20% прибыльных клиентов, а остальных заставить перейти в банк конкурента. Пришло время применить селективный подход и более требовательно относиться к тем потребителям, на кого банки тратят свое рабочее время и маркетинговый бюджет».

Избавляться или развивать?

Род Нильсествен, старший аналитик из консалтинговой фирмы TowerGroup, также указывает на тот факт, что отнюдь не все клиенты приносят банкам прибыль, но финучреждения пока не нашли способа сделать неприбыльных клиентов прибыльными. Однако он не считает, что неприбыльных клиентов следует направлять к конкурентам. «Намного правильнее было бы глубоко изучить их потребности и окружение, – полагает он. – Может быть, их друзья либо родственники могли бы стать прибыльными клиентами или есть возможность создать такой финансовый продукт, который заинтересовал бы их и был бы взаимовыгодным?».

Аналитики из американского журнала «Банковские затраты и управленческая бухгалтерия» имеют на этот счет свое мнение. Они считают, что прибыльность – это не функция клиентов, а способность банка настроить свои рабочие процессы таким образом, чтобы получить прибыль, одновременно удовлетворив, при этом, потребности клиентов. В общем, клиенты не могут быть прибыльными по определению, только от самого финансового института зависит, сможет он получить прибыль от удовлетворения их потребностей или нет. Проблема отсутствия прибыли от обслуживания большей части клиентов возникает потому, что банковский сектор стремится удовлетворить потребности всех категорий населения с помощью нескольких технологий. Поэтому все большим спросом в США и Западной Европе начинают пользоваться розничные сети, которые продают дебетовые карточки там, где на них можно купить продукты и товары для дома, брокерские фирмы, предоставляющие услуги по управлению наличностью даже тем, у кого, по банковским меркам, не так много денег, а также частные банки, привлекающие богатых клиентов низкими ценами.

Построить сегментационную модель, основанную на прибыльности, может помочь система CRM, в которую надо ввести формулы подсчета прибыльности клиентов и выстроить их по списку от самых убыточных до самых прибыльных. Система также поможет предугадать дальнейшие действия банка по отношению к той или иной группе клиентов. Вовсе не обязательно избавляться от 80% неприбыльных клиентов. Необходимо лишь увеличить долю прибыльных. Доля этого следует разбить всю клиентскую базу на три части: самые прибыльные клиенты, потенциально прибыльные и убыточные. Таким образом, станет известно, на кого направлять прямые рекламные сообщения, а на кого BTL-акции и перекрестные продажи.

После того как в банке создана сегментационная модель внутри CRM-системы, эксперты советуют выстраивать дальнейшее развитие вокруг нее, т.е. разрабатывать новые финансовые продукты и услуги, развивать каналы распространения, информационные системы и повышать уровень обслуживания в зависимости от потребностей самого прибыльного сегмента. Что касается группы убыточных клиентов, то их обслуживание необходимо сделать менее затратным, например, перевести взаимодействие с ними на относительно дешевый интернет-канал.

Конечно же, как и всякая система, эта модель имеет свои ограничения. «Вовсе не обязательно делиться информацией о сегментации с персоналом фронт-офиса, – считает Майк Хилтон, гендиректор американского регионального банка Old National. – Я всегда учу своих сотрудников входить в контакт с людьми, с тем чтобы узнать о них больше и впоследствии удовлетворить их нужды. В противном случае это будет просто бестактно по отношению к менее прибыльным клиентам». В этой связи можно провести параллель с продавцами в магазинах модной дорогой одежды, которые пытаются оценивать покупателей «на глаз». В банковской сфере это не получится: под видом самого скромного и бедно одетого человека может скрываться потенциальный заемщик.

ПО для сегментации

Долгое время считалось, что лояльные клиенты прибыльны. Однако последние исследования показывают, что между этими двумя показателями нет корреляции: клиенты, которые долгое время пользуются услугами одного и того же банка, могут быть убыточными, если не оформляют кредиты и депозиты, а лишь пользуются текущим счетом для оплаты счетов (эта услуга в американских банках предоставляется бесплатно).

«Чем более гибкая система сегментации клиентов стоит на банковских компьютерах, тем скорее банк сможет вернуть деньги, потраченные на ее внедрение», – заверяет Брайан Бингхэм, программист по CRM компании IDC. По его мнению, сегментационные программы будут меняться вслед за требованиями банков. В прошлом банки сегментировали клиентов по районам их проживания, теперь же они стремятся рассмотреть каждую семью, которая пользуется услугами банка, ее стиль жизни.

Bank of America использует для сегментации клиентов программное обеспечение Personicx, приобретенное у компании Acxiom. Сначала финансовый институт внедрил программу в одном из наиболее прибыльных направлений своего бизнеса – ипотечном кредитовании, постепенно распространяя ее на другие финансовые продукты и услуги. Банк BB&T также сотрудничает с компанией Acxiom. «За исходные данные берется информация о финансовом положении клиентов, но мы также используем и демографические параметры для определения их стиля жизни», – отмечает Гарри Фишер, первый вице-президент по маркетингу BB&T.

Брюс Кэрролл, вице-президент по стратегическому развитию Acxiom, утверждает, что система создана таким образом, что информация о клиентах пополняется и меняется по мере поступления в банк. Программа дает возможность подразделять всю клиентскую базу на более 70 категорий в зависимости от того или иного показателя. Кэрролл уверен, что демографические данные должны использоваться в сегментации, так как помогают определить финансовые возможности клиентов. «Допустим, семья клиента переехала из обычного индустриального района в элитный пригородный особняк, – объясняет Кэрролл. – Банкиры знают, что теперь его поведение в отношении банка изменится, так как его финансовые возможности возросли. Вместо того чтобы ждать, когда это случится, банк может посылать ему почтовую рекламу новых финансовых продуктов, которые могли бы его заинтересовать».

Кевин Хуанг, директор по стратегическому планированию и качеству BofA, утверждает, что в банке пока не хотят разрабатывать пакеты услуг на индивидуальном уровне. «Мы стремимся сегментировать клиентов, пусть даже сегмент будет очень узким, и направлять свои маркетинговые усилия на группы потребителей, объединенные общими характеристиками, – утверждает он. – Система Personicx необходима нам для планирования дальнейших стратегий позиционировния банковского бренда на рынке. Мы выделяем самый прибыльный сегмент и на него направляем свои рекламные кампании».

Октавио Моренци, основатель и управляющий директор компании Celent, указывает на то, что программа для сегментации не решит проблему прибыльности клиентов, если в банке отсутствует правильная организационная структура. Зачастую сотрудники фронт-офиса не имеют доступа к этой программе и не получают необходимых инструкций от руководства по поводу своего поведения по отношению к тем или иным категориям вкладчиков. «Важно, чтобы информация по сегментации была полезна сотрудникам банка на всех уровнях», – подчеркивает он.

Внедрение системы Acxiom в банке BB&T заняло всего 30 дней, однако обучение сотрудников, процесс работы с клиентской базой и маркетинговые решения, направленные на различные сегменты, требуют гораздо больших усилий и времени. «Очень сложно донести до сотрудников все технические нюансы и объяснить им важность нововведения», – подытожил Фишер из BB&T.

Анна Краевая
по материалам U.S. Banker, Bank Technology News, Journal of Bank Cost &
Management Accounting

 
© агенство "Стандарт"