журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

КОРПОРАТИВНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2007

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

Лояльность клиентов как ключ к увеличению депозитного портфеля

Ведущие американские и европейские банки повышают лояльность клиентов в своем стремлении к обретению конкурентных преимуществ

Лояльность клиентов напрямую проистекает из их опыта общения с банками. В 80-тые годы конкурентное преимущество достигалось увеличением скорости обслуживания, но к концу 90-х многие банки смогли достичь, примерно, одинакового совершенства в этой области. К тому же, финансовым институтам удалось сделать большинство своих услуг доступными для основной массы населения. Стало трудно определить, какой банк лучше, поэтому в течение последних пяти лет большинство из них старались привлечь клиентов уникальными брендами, обещавшими потребителям большую выгоду от сотрудничества. Банки напряженно работали, стремясь сделать свои бренды заметными и выделяющимися на фоне конкурентов. На сегодняшний день, когда на рынке представлено большое количество схожих между собой банковских брендов, вопрос о конкурентных преимуществах того или иного финучреждения решают сами клиенты, накапливая опыт взаимодействия с ними.

Принципы построения

лояльности

Для того чтобы опыт взаимодействия клиентов с банками был положительным, необходимо сделать совершенный уровень обслуживания традицией. Это обеспечит решение, примерно, половины задач по завоеванию лояльности клиентов. Древнегреческий философ Аристотель однажды сказал: «Мы есть то, что мы делаем всегда, поэтому совершенство во всех своих делах – это традиция». Его слова стоит помнить постоянно, так как улучшение качества обслуживания – задача не на один день, оно должно стать повседневной заботой банка и стилем его работы. Когда сотрудники сфокусируются на принципах качественного обслуживания и сделают его традицией, банк будет, без сомнения, вознагражден за это возросшей эффективностью во всех аспектах своей деятельности

Обслуживание клиентов – это нечто большее, чем просто улыбка при встрече или хороший визуальный контакт. Приходя в банк, клиенты рассчитывают на то, что об их финансовых потребностях здесь позаботятся. Если у них есть проблема, они хотят, чтобы кто-то решил ее. Для того чтобы контакт потребителя с банком удался, необходимо, чтобы сотрудники финансового института научились смотреть на вещи глазами клиента. Банку придется убедить потребителей в том, что именно он сможет с наибольшей для них выгодой позаботиться об их капитале. Заинтересованные, внимательные и предупредительные сотрудники повышают уверенность клиента в том, что банк стремится защитить его интересы. Проследив эмоции, с которыми клиент приходит в отделение, а потом ознакомившись с потребностями, сотрудник банка будет в более выгодном положении, для того чтобы сделать следующий шаг на пути завоевания лояльности потребителя и эмоционально «привязать» его к банку.

При этом, необходимо помнить, что любой предмет или явление внутри банка могут указать посетителю на его внутренние проблемы. Все, что клиенты видят, слышат, ощущают, с чем соприкасаются, влияет на их впечатление от общения с банком. Банкиры должны помнить, что любая мелочь может повлиять на формирование предпочтений и лояльности клиентов. Интерьер отделений должен свидетельствовать о профессионализме, внимательности и порядке. В этом случае клиент получает благоприятное впечатление о банке. Каждый сотрудник несет частичную ответственность за это и не должен забывать ни о своем внешнем виде, ни о состоянии своего рабочего места. Руководителю – самостоятельно или совместно с некоторыми сотрудниками – полезно иногда совершать «прогулки» по своему банку, стараясь смотреть на вещи глазами стороннего посетителя.

Простое удовлетворение потребностей клиентов вполне может их устраивать, но этого мало для обеспечения их лояльности, ведь нужно сделать так, чтобы у них было желание снова посетить банк. Нужно превосходить их ожидания, тогда потребители поймут, что их отличают и ценят. Например, во многих небольших американских банках стараются называть своего клиента по имени. Это говорит о том, что сотрудники банка уделяют ему достаточно внимания и воспринимают его как личность, а не как одного из многих.

Проблемы сервиса часто возникают не только из-за отношения персонала. Многие процедуры и операции, проводимые в банке, представляют собой трудности для клиента, а, возможно, и для сотрудников, так как обычно они разрабатываются с «организационной», а не с «клиентской» точки зрения. Когда клиент нуждается в одобрении каких-либо действий, выходящих за рамки полномочий сотрудника, с которым он непосредственно контактирует, часто возникают ненужные проволочки. У клиентов формируются негативные впечатления и накапливается отрицательный опыт, так как, пусть даже в результате они и получат то, ради чего пришли, скорость совершения трансакции была ниже ожидаемой.

Индивидуальный подход

«Удовлетворенность клиентов – понятие сугубо индивидуальное», – так начинается новая телереклама американского банка Wachovia. Таким образом банк позиционирует персональный подход к каждому отдельно взятому клиенту. Не случайно этот финансовый институт ведущие аналитики ставят на высшие ступени в рейтингах по работе с клиентами и скорости роста депозитного портфеля. Очевидно, что между этими сферами существует прямая взаимосвязь.

Органичный рост всегда был одной из главных целей большинства финансовых институтов. Вряд ли найдется банк, который не интересуется возможностью привлечь больше депозитных вкладов. Тем не менее, известны и другие пути для роста, например, слияния и поглощения, которые сейчас наиболее распространены в банковском секторе западных стран. Несмотря на то что поглощение нового банка представляет собой надежное средство для дальнейшего расширения бизнеса, акционеры, все же, предпочитают естественное развитие, так как это ведет к получению высоких прибылей в долгосрочной перспективе. Многие банкиры обнаруживают, что, чем выше их показатели роста депозитов, тем больше уровень рыночной капитализации.

«Слияния и поглощения нисколько не утрачивают своей роли, – уверен Родни Нельсестен, старший аналитик из компании TowerGroup. – Однако высокие темпы роста депозитов и поиск еще не занятых рынков все еще являются насущной необходимостью для банков».

Конечно, технологии остаются существенным подспорьем для роста финучреждений. Банки ищут новые рыночные сегменты, они также изучают и новые пути, использование которых поможет улучшить впечатление клиентов от сотрудничества с банком и, следовательно, расширить свою долю «клиентского кошелька». Фил Ошман, старший вице-президент по стратегическому клиент-менеджменту National City Bank, считает, что традиционные методы взаимодействия с клиентами более не столь эффективны, потому как потребители уже устали от постоянных предложений что-либо приобрести, особенно если они не соответствуют их нуждам. В то же время, усиливающаяся конкуренция со стороны других банков вынуждает финучреждения искать новые методы ведения бизнеса, с тем чтобы выделиться на общем фоне, стать заметнее и привлекательнее для клиентов.

В прошлом банки стремились к расширению дистрибуционных каналов, а также разрабатывали всевозможные программы, обещая клиентам вознаграждения за длительное сотрудничество. Сейчас многие финансовые институты делают ставку на то, что потребители хотят иметь намного больше возможностей для управления своими средствами. На этом, кстати, и строятся их рекламные кампании. Патрик Тиммерманс, управляющий маркетинговым отделом в компании Infor (провайдер решений CRM), заявляет, что уровень просмотра клиентами рекламных рассылок свидетельствует об их безразличии к маркетинговым усилиям банкиров. На предложения финансистов, которые приходят прямыми почтовыми рассылками, обращают внимание чаще, нежели на рекламные сообщения других отраслей, но и их читает лишь 31% получателей.

Ресурсы для развития

Что касается сегментации клиентов, то специалисты TowerGroup предупреждают банкиров, что традиционная сегментация по демографическим признакам уже не выполняет своих функций. Кроме того, в борьбе за конкурентные преимущества вряд ли выиграют банки, сконцентрировавшие свои усилия, например, на специфических этнических группах. Это не поможет предугадать поведения каждого конкретного представителя таких групп, а ведь именно индивидуальный стиль наиболее важен как критерий прибыльности клиентов и их лояльности.

Для достижения более глубокого понимания своих клиентов банк National City разделил всю клиентскую базу на 12 сегментов. Это было основано на учете текущей и потенциальной ценности клиентов для банка, кредитных баллов и прочих параметров, которые в разных сочетаниях определяют отдельные сегменты. «Клиенты хотят, чтобы им показали, что в банке их действительно знают, заботятся о них и вознаграждают за длительное сотрудничество», – заявляет Фил Ошман из National City. Специалисты National City оценивают результаты деятельности банка в сфере клиентского менеджмента как весьма полезные и приносящие стабильно растущую прибыль. Для того чтобы перевести свою стратегию на следующий уровень, банк планирует усовершенствовать синхронизацию работы своих каналов, включая интернет-банкинг, банкоматы и телефонную связь.

Такие банки как National City, Wachovia и Union Bank of California оценивают своих конкурентов по скорости роста депозитного портфеля: основными они считают тех, чей показатель ближе всего к целевому для них самих. Для того чтобы увеличить приток клиентских средств, Union Bank of California внедрил у себя системы Business Intelligence и другие аналитические программы для автоматизации прогнозирования, ведения разного рода отчетности и управления отношениями с клиентами. Целью новой стратегии банка стала модернизация процессов с точки зрения клиента, для чего проводится новая сегментация клиентской базы и организована рекламная кампания, направленная на то, чтобы подчеркнуть относительно небольшой размер этого финучреждения. Это призвано создать имидж банка, который знает каждого из своих клиентов.

Для того чтобы информация о клиентах была доступной любому сотруднику, швейцарскому банку Credit Suisse пришлось полностью изменить свою стратегию развития. «До того, как мы стали единым банком, Credit Suisse представлял собой три разные фирмы (соответственно частный, инвестиционный и коммерческий банки), причем, проблема обмена информацией между ними стояла довольно серьезно», – вспоминает Филип Кушмаро, руководитель ИТ-департамента банка. Credit Suisse уделяет большое внимание построению многофункциональных баз данных для управления информацией о клиентах. Это позволяет не только предложить каждому клиенту ту услугу, которая с наибольшей вероятностью ему необходима, но и проследить общие тенденции. ИТ-служба в Credit Suisse занимается также подготовкой электронных отчетов для высшего руководства, которые дают возможность менеджерам наблюдать за доходностью различных клиентов и более успешно обслуживать отдельные сегменты. Кроме того, в Credit Suisse работает специальная группа специалистов для ведения мониторинга его отношений с клиентами. «Мы хотим получать самую точную в банковской сфере информацию о клиентах. Это главное средство, которое мы намерены использовать для совершенствования их обслуживания, работы на более высоком уровне и повышения доходности», – уточняет Кушмаро.

Как же окупаются усилия банков по стимулированию лояльности? Исследование TowerGroup показывает, что финучреждения, которые превосходят ожидания клиентов, способны снизить количество «потерянных» клиентов и увеличить свои активы, значительно опережая тех конкурентов, которые не придают настолько большого значения необходимости создания надежной и лояльной клиентской базы. По результатам исследования BAI, проведенного в конце 2006 года, позитивный опыт взаимодействия клиентов со своим банком, вопросы лояльности, создание и сохранение выгодных отношений с потребителями намного более важны, чем такие критерии как скорость сервиса, удобство, низкие цены и создание новых продуктов и услуг. Тем не менее, в реальности еще существует значительное расхождение между желаниями клиентов и теми условиями, на которые им приходится соглашаться, особенно когда речь идет об их взаимодействии с персоналом отделений. Клиенты хотят большего от банков, причем, особенно от сотрудников отделений, с которыми они непосредственно общаются.

Зачастую сотрудники банков имеют слабое представление о потребностях и стремлениях клиентов. Тем не менее, есть категория потребителей, которых BAI характеризует как «энтузиастов сотрудничества». Это те, чей возраст, в среднем, меньше сорока лет, кто отличается большой сознательностью и заинтересованностью в различных программах лояльности. Такие «энтузиасты» приветствуют инновационные интерьеры в отделениях и проводят много времени в Интернете. Именно на них банки должны направить основные свои усилия.

Банкиры прекрасно осознают, насколько «тонкой материей» являются их взаимоотношения с вкладчиками и как важно для клиента знать, что банк заботится о его счете, каким бы незначительным он ни был. Однако многое зависит также и от того, на что направлено внимание банкиров в первую очередь. Кофе и комнаты отдыха не могут быть чем-то особенным, отличительным, когда многие банки уже предлагают эти удобства. Кроме того, все это, конечно, не будет иметь ценности, если клиенты не уверены в безопасности финучреждения. Таким образом, построение отношений с клиентами – это комплексный процесс, который должен проводиться по всей структуре банка, однако с особым акцентом на системы CRM и компетентность сотрудников фронт-офиса.

Андрей Мамонтов,
по материалам Bank Systems & Technology

 
© агенство "Стандарт"