журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

КОРПОРАТИВНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

ПЛАТЕЖИ

Банковское оборудование

БАНКОВСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №11, 2007

ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

Недоверие к банкам не без причины

Для построения долгосрочных взаимовыгодных отношений банков с клиентами важно учесть ключевой момент – уровень доверия потребителей

Чтобы завоевать доверие потребителей, банки должны обратить основное внимание на политику, которую они проводят в отношении своих вкладчиков. Клиенты могут разочароваться в своем банке в случае появления неудовлетворенности от сотрудничества с ним. Более половины европейских банковских клиентов-физлиц, участвовавших в опросах, проведенных в этом году компаниями IBM, Unysis и некоторыми другими фирмами, назвали в качестве факторов, наиболее важных для формирования доверия к своим финансовым институтам, применение инновационных технологий, деловую этику и благотворительность которой занимаются финучреждения.

Клиент контролирует

По данным исследования, проведенного компанией IBM, растут ряды банковских клиентов, все меньше доверяющих своим финансовым учреждениям. В последнее время, как считают специалисты IBM, подобные настроения испытывают, в основном, представители молодого поколения потребителей, что угрожает репутации банков как надежных финансовых советников в будущем.

Клиенты, которые уже давно сотрудничают с финансовыми институтами, как правило, доверяют своим банкам. Однако этого нельзя сказать о людях, которые не пользуются банковским обслуживанием или имеют лишь минимальные отношения с финучреждениями. Недавние иммигранты либо плохо знакомы с устоявшейся системой банкинга в их новом месте проживания, либо не знают языка, а более всего склонны не доверять финансистам клиенты преклонного возраста, кто еще может припомнить финансовые кризисы прошлого. Недоверие к банкам распространено и среди молодого поколения, так как молодежи вообще свойственно сомневаться во всем. Молодые люди привыкли к доступности информации через Интернет, к легкости обращения с денежными средствами на счетах. Смена банка в целях удобства либо из-за низкого качества сервиса для активного молодого человека не составляет большого труда. Но это недоверие – не всегда вина банков, ведь оно может быть связано и с недостатком лояльности среди молодежи, привыкшей к свободе выбора и любящей козырять этим.

Исследование, проведенное Unisys, обнаруживает, что в Великобритании 71% клиентов не доверяет своим банкам. Наиболее частыми причинами разрушения доверия респонденты называют неуважительное отношение персонала, низкий уровень конфиденциальности, постоянные поломки банкоматов и слабость ИТ-служб. «Доверие клиентов под угрозой, если банки плохо реагируют на их желания и требования, – комментирует Элтон Берден, вице-президент Unisys. – Банки должны буквально видеть сквозь стены и понимать, что клиенты, чтобы принять решение о том, кому доверить свой капитал, внимательно изучают все факторы».

Не только недостаток безопасности ведет к потере веры клиентов. Потребители в целом весьма требовательны, что, конечно же, распространяется и на их взаимоотношения с банками. Такова позиция специалистов компании IBM. По их мнению, к 2015 году хорошо проинформированные, более прозорливые клиенты пересмотрят правила игры для обеспечения большей защиты и контроля в своих связях с банками. «Поскольку клиенты становятся более образованными, они будут требовать от финансовых учреждений высокого уровня прозрачности, – предполагает Санни Бенердж, ведущий специалист по корпоративному банкингу в IBM, руководитель программы исследований в области доверия клиентов. – Тенденция смещения акцентов от выгоды финансового учреждения к выгоде отдельно взятого потребителя все ускоряется, особенно за счет использования новых технологий». Таким образом, к 2015 году клиенты не будут терпимо относиться к тем условиям предоставления услуг, о которых обычно печатается в договорах мелким шрифтом. Вдобавок они будут требовать от банков вознаграждения за многолетнее сотрудничество, различных программ лояльности и снижения цен. Бенердж добавляет, что наибольших успехов достигнут те финансовые институты, кому удастся создать имидж защитников интересов клиентов и делать то, что выгодно клиентам, а не то, что лучше для них самих. «Если банк выступает защитником интересов своих вкладчиков, то он более привлекателен для потребителей самых разных категорий», – подчеркивает он.

Технологии, которые помогут банкам вновь заработать и удержать доверие вкладчиков, включают в себя решения, позволяющие добиться большей персонализации банковских услуг, а использование клиентской информации в режиме реального времени даст возможность проанализировать дифференциацию опыта и решений для каждой конкретной категории клиентов. Все это должно совмещаться с обеспечением высокой степени безопасности интернет-услуг и личной информации о клиенте. Усиливающаяся конкуренция, в частности, появление более мелких, нетрадиционных игроков в небанковском секторе, только усилит борьбу за завоевание доверия клиентов.

Насильно мил…

В целях построения взаимоотношений с клиентами банки могут применять всевозможные подходы, чтобы заставить их покупать больше продуктов. Предполагается, что позитивный опыт, накопленный клиентом при сотрудничестве с банком, поможет создать систему взаимоотношений, способных привести к завоеванию большей «доли кошелька» клиента. Однако, по итогам исследования компании BAI, почти двум третям клиентов безразлично, каким образом будут строиться контакты с их финансовым институтом, а около половины из них не только равнодушно к этому настроены, но и активно сопротивляются установлению более глубоких отношений сверх тех, что они уже имеют.

Банки пытаются разработать тактику, которая поможет им лучше понимать клиента. Об этом говорят объемы инвестиций мирового банковского сектора, вложенные в CRM-системы. Эксперты из компании Tower Group оценивают их только лишь в розничном банкинге в $4.4 млрд. Разумеется, если учитывать, какие продукты и услуги приобретает каждый потребитель, с кем он охотнее взаимодействует для контакта с банком и как ведет дела, можно установить с ним более глубокую связь. Подобный подход дает возможность вести с клиентами взаимовыгодный диалог, что, без сомнения, может заставить клиента обращаться в банк вновь и вновь. Однако, если клиент вообще не желает выстраивать цепочку, то не важно, каким объемом информации о его нуждах и потребностях располагает банк.

Углубление взаимных контактов между финансовыми институтами и их клиентами напрямую связано с вовлечением клиентского капитала. Однако основополагающим по-прежнему остается не само установление отношений, а донесение до потребителей той выгоды, которую они могут получить, если таковые будут построены. При анализе исследования, проведенного компанией BAI, можно сделать вывод, что только треть клиентов действительно ищет случая достижения взаимопонимания с банком.

Качество услуг, удовлетворение и выгода – вот ключевые факторы. Клиентам важно чувствовать, что они получают достойный результат каждый раз, когда обращаются за какой-либо услугой или продуктом. Однако и это еще не панацея; согласно все тому же исследованию компании BAI у двух третей клиентов, которых не волнуют контакты с банком, неудовлетворенность или недоверие проистекают из понимания того, что с ними работает некомпетентный, недружелюбный, слабо подготовленный персонал. Возможно, банкам следует вкладывать меньше средств в программное обеспечение, а больше в подготовку сотрудников, так как построить конкурентное преимущество на технологиях, которые уже используются повсеместно, невозможно.

Стратегии развития

взаимоотношений

с клиентами

Для многих клиентов эффективные взаимоотношения означают возможность установления контроля над своими финансовыми потоками. Таким образом, банкам следует дать клиенту возможность модифицировать финансовые продукты или услуги для большего соответствия его нуждам.

Для того чтобы провести в жизнь такую стратегию, большинство банков сегментируют своих потребителей по категориям: малый бизнес, массовый поток, пенсионеры и т.д. Затем они дают структурным подразделениям задание продавать в этих сегментах разработанные продукты, которые, как считают менеджеры, наиболее удовлетворяют потребности клиентов данных групп. Несомненно, что при несколько ином подходе, когда клиенты будут способны «настраивать» и «модифицировать» продукты и услуги для лучшего соответствия своим запросам, стратегия развития взаимоотношений банка с клиентами будет более эффективной. Долгое время финучреждения пытались навязать клиентам свое видение соответствующих пакетов продуктов либо услуг и параметров обслуживания. Банки, которые прекратили использование традиционных стратегий и вместо этого сфокусировались на поддержке клиентов, имеют все шансы заработать их доверие.

Так как клиенты теперь диктуют правила обслуживания, заботой финансового института становится облегчение этого процесса для потребителей. Их задача теперь заключается в том, чтобы помочь клиентам выбрать продукты и услуги, которые наиболее полно отвечают их интересам и требованиям.

Анализ поведения клиентов, в частности, ответ на вопрос, каким способом они предпочитают контактировать с банком (по телефону, электронной почте, лично и т.д.), также крайне важен. А как эти предпочтения согласуются с продуктами и услугами, предоставляемыми банком? Финансовый институт должен давать клиенту возможность следить за своим капиталом. Банки видят деньги как итог своей деятельности, в то время как для потребителей это их собственное благосостояние. Желаемые для клиентов пути использования и движения средств должны поддерживаться технологиями и каналами, имеющимися в банке.

Кроме того, необходимо удовлетворять также желания клиента относительно обеспечения «эластичности» продукта. Не следует ограничивать его в выборе средств, однако можно дать понять, что у него есть все возможности, для того чтобы создать персонализированный продукт. Такие инструменты как варьирование цен и механизм конфигурирования продукта должны быть доступны при использовании любого канала – от отделения до веб-сайта и телефонного центра.

Очень важно понимать предпочтения в поведении клиентов, используя многоканальную интеграцию и бизнес-информацию. Например, банк может создать централизованную, управляемую клиентами систему, включающую предпочтения пользователей по поводу того, где и как они хотят получать уведомления, балансовые отчеты, новую информацию о займе или иные предложения. Затем банк должен обрабатывать эту информацию и управлять ею так, чтобы все каналы банка и деятельность подчинялись уже установленным предпочтениям клиентов.

И, наконец, банк должен стремиться расширять свои возможности, решая проблемы вовремя, используя любой шанс и канал связи, а затем поощрять персонал на этой основе. Следует выбрать технологии, применяемые в решении возникающих у клиента проблем при помощи любого канала, который имеется в распоряжении у банка, а затем информировать клиента о том, как именно решаются его проблемы.

Очень важно правильно распределить, какие факторы важны для руководства, а какие – для клиентов. Например, стоимость акций, доля рынка и прибыльность представляют совсем небольшой интерес для клиентов. При проведении опроса BAI из списка двадцати восьми характеристик респонденты должны были выделить ключевые, влияющие на укрепление либо разрушение их доверия. Из полученных результатов видно, что наиболее важны этика, инновации и удовлетворение потребностей. Например, 63% опрошенных клиентов не пошли бы в банк, не соблюдающий норм деловой этики, 56% утратили бы свое доверие в случае плохого обслуживания, а 59% негативно отреагировали бы на устаревшие продукты или услуги.

Также анкетируемые не обозначили эти же характеристики как наиболее значимые для укрепления доверия к организации, предполагая, что такие признаки – это уже нечто, само собой разумеющееся в повседневном бизнесе. Однако их вера может быть несколько поколеблена, если эти базовые черты отсутствуют, что может иметь серьезные последствия для бизнеса.

Большинство респондентов (68%) выразили готовность перейти на обслуживание к банку-конкуренту, если им будет предложена лучшая защита их персональной информации. Еще большее число (71%) не хотели бы доплачивать за повышенный уровень безопасности, поскольку расценивают это как один из основных компонентов сегодняшнего бизнеса.

Как клиенты понимают

взаимоотношения

Традиционно основными направлениями конкуренции в розничном банкинге были удобство, ценовая политика, качество обслуживания и стратегия построения взаимоотношений, основанных на доверии. Таким образом, не удивительно, что многие банки ищут более легкие пути для обеспечения качества обслуживания и укрепления отношений с клиентами. Некогда существующие лишь в частном банкинге либо для корпоративных клиентов особые отношения действуют теперь и в розничном бизнесе, обещая большую лояльность клиентов и более существенное привлечение их средств. Но что для клиента действительно означает понятие «взаимоотношения»? Одинаковы ли толкования этого термина для банкиров и их клиентов? Исследования показывают, что, очевидно, – нет.

Сотрудники банков имеют тенденцию воспринимать взаимоотношения с клиентами только в той степени, в какой это выгодно для самих финучреждений. Лишь небольшое число банкиров определяют взаимоотношения как сотрудничество, которое должно быть выгодно и для клиентов. Исследования показывают, что доверие может быть важным элементом, но это далеко не абстракция. Клиенты видят концепцию доверия как некую пирамиду, в основании которой лежат безопасность, точность и профессионализм, а верхние уровни образуют более сложные принципы честности и достоверности. В конечном итоге они хотят быть уверенными в том, что банк и его персонал действуют в их интересах. Взаимоотношения базируются на опыте. До тех пор, пока клиенты не ощущают, что их доверие оправдывается на низших уровнях иерархии, финансовые институты не могут рассчитывать на возможность установления длительных отношений с ними. Все это не означает, что удобство, характеристики продуктов и ценовая политика не имеют ценности. Потребители всегда могут накапливать позитивный опыт, который в конечном счете и выведет часть клиентов на желаемую стадию сотрудничества.

Восприятие потребителем уровня взаимодействия с персоналом отделения банка оказывает огромное влияние на общий интерес к установлению отношений с финучреждением. Важность личной связи с персоналом отчетливо видна в общении со служащими по поводу как рутинных трансакций, так и более сложных операций. Способность сотрудников фронт-офисов обеспечить быстрое персональное обслуживание как в обычных трансакциях, так и в исключительно важных операциях становится всенепременным условием. Естественно, это очень сложная работа – убеждать каждого работника в каждом отделении, что он должен не только выполнять свои технические обязанности, но и принимать личное участие в каждом контакте с клиентом, обсуждая вопросы в манере, внушающей доверие, убежденность и восприимчивость.

Каково же отношение банковских служащих к сотрудничеству с клиентами? Исследования показали, что 25% работников фронт-офиса не удовлетворены организацией процесса продаж у их работодателей, обучением, постановкой целей, кадровым обеспечением, поощрительными программами – всеми теми ведущими факторами, которые финансовые институты применяют для того, чтобы улучшить взаимоотношения с клиентами. Это наводит на мысль, что большое количество банков стоят перед необходимостью очень серьезных перемен.

Есть несколько вопросов, которые руководство должно продумать для усовершенствования работы персонала. Дело в том, что 35% сотрудников чувствуют давление со стороны руководства, обязывающего их превышать плановые показатели продаж. Здесь также скрыто несколько сопутствующих проблем: несоответствие целей и стимулирующих программ, не отвечающее требованиям обучение и, с другой стороны, нажим со стороны непосредственных начальников, требующих выполнения плановых показателей. Все это связано с оперативным реагированием со стороны менеджеров, так как 34% служащих, непосредственно работающих с персоналом, считают уровень продаж, установленный руководством, завышенным, а 30% полагают, что не готовы к выполнению такого объема работ.

Следует разработать эффективную систему отбора персонала, способного работать со всеми сегментами клиентов. Также важно обеспечить персонал актуальной информацией, которая может быть использована для инициирования диалога с клиентами. В то же время, беспокойство служащих по поводу рабочей нагрузки и испытываемого стресса должно быть тоже учтено. Низкооплачиваемые сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, например, кассиры или операторы телефонного центра, имеют дело с большими нагрузками и жесткими правилами, обеспечивающими точность операций. Однако эти же нормы препятствуют развитию взаимоотношений между клиентом и банком. Руководство банков слишком часто ошибается в распределении нагрузок, обеспечении надлежащего уровня обучения, эффективности управления и обеспечения необходимыми средствами, позволяющими персоналу уделять больше внимания клиенту, чем трансакции. Если же сотрудники увольняются, у банков возникают новые проблемы (обучение принимаемых работников и низкая производительность труда, например). Но, в конце концов, финансовый институт не имеет иного выбора, чем постоянно искать и проверять на практике все новые варианты решения проблем, так как обеспечение работы банка в соответствие с ожиданиями клиентов может стать одной из самых действенных стратегий для получения конкурентного преимущества.

Андрей Мамонтов,
по материалам Bank Systems & Technology, Bankervision

 
© агенство "Стандарт"