журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

ЧАСТНЫЙ БАНКИНГ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

Банковское оборудование

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №10, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Мотивация персонала в современном банке

Текучесть кадров не способствует созданию в банках прочной команды профессионалов

Современные крупные банки ежегодно тратят миллионы долларов на обучение персонала. Однако при высокой текучести кадров их инвестиции не окупаются. Справиться с оттоком специалистов удается далеко не всем: в среднем, один из пяти служащих каждый год меняет место работы. Несмотря на то что все менеджеры знакомы с понятиями «удовлетворенность» и «мотивация сотрудников», мало кто использует их: по данным компании Gullup Omnibus, 80% служащих объясняют свой уход из финансового института неладами с руководством. Чтобы решить эту проблему, специалисты по работе с персоналом пытаются выяснить, что мотивирует сотрудников и что заставляет их менять место работы.

Нужных людей

на нужное место

Чтобы снизить показатель текучести кадров, необходимо научить службу управления персоналом набирать нужных людей на нужные места, а руководителей отделов – уважительному отношению к своим подчиненным. Однако даже самые высококвалифицированные менеджеры среднего звена не в силах справиться с проблемой текучести: принятие окончательного решения о построении мотивационной системы в банке находится в компетенции высшего руководства, распоряжающегося распределением средств в рамках всего института. Если избежать ошибок во время найма персонала, можно снизить риск увольнений, примерно, на 20%. Таким образом можно добиться удовлетворенности сотрудников в течение первого года работы. В западных банках используется несколько подходов к набору персонала.

Прежде всего, почти любой крупный банк сегодня проводит специальные программы для выпускников колледжей и университетов. Когда в коллектив вливается вчерашний студент без опыта работы, в течение нескольких лет в его задачу входит добиться признания и освоить основные требования к порученному делу, изучить стиль финучреждения в целом – в общем, стать человеком определенной корпоративной культуры. Перед HR-службой банка стоит цель выявить наиболее активных, мотивированных и сообразительных молодых специалистов, способных быстро освоиться на новом рабочем месте, и в течение первого года их деятельности подготовить сотрудника к выполнению более сложных задач. Вчерашние выпускники часто на первых порах готовы занять самые простые позиции (вроде кассира или оператора телефонного центра), получая минимальную заработную плату. Тем не менее, поступив на работу в банк, молодежь с нетерпением ждет повышения, поэтому, если им пообещали начало восхождения по служебной лестнице через полгода, а своих обещаний не выполнили, вряд ли уверенный в себе дипломированный специалист задержится в банке надолго.

С другой стороны, молодым людям, которые пошли в телефонный центр или на кассу, порой рисуются слишком радужные перспективы по поводу их дальнейшего карьерного роста. В результате текучка на простейших позициях достигает в некоторых банках 90% в год. Но даже эта простая обязанность требует затрат на обучение персонала. Таким образом, каждый потерянный сотрудник наносит ущерб банку. В западных финансовых институтах ведется непрерывная статистика с целью контроля того, какая доля сотрудников, пришедших по студенческим программам на работу в финансовый институт, действительно получает повышение и сколько ушло из-за неудовлетворенности. На основе анализа полученных данных финучреждения стараются нанимать оптимальное количество студентов, а остальных исполнителей на «простых ролях» выбирать из менее образованных и амбициозных претендентов.

В течение первого года работы молодых специалистов в банке HR-менеджерам нужно незаметно наблюдать за ними с целью найти те отделы, где их способности разовьются в наибольшей мере. Прежде всего, нужно выяснить их способность к работе с клиентами во фронт-офисе (возможно, им больше подходит работа с данными). Внимательный, активный молодой человек, который не справился с привлечением новых клиентов по программе кредитования, вполне может быть полезен как организатор работы по документообороту. Тем, кто отличается аналитическим умом, необходимо найти место в департаменте финансового планирования, а того, кто разбирается в современных тенденциях на рынке, нужно направить в отдел маркетинга. Зачастую HR-менеджеры не следят, чтобы каждый делал то, на что способен, так что при увольнении потенциально полезного специалиста банк теряет часть прибыли.

Подготовка самого многообещающего студента занимает не менее полутора лет. Зачем ждать так долго, если можно найти уже готового профессионала? Во многих случаях руководство стремится найти наиболее подходящую кандидатуру на открывшуюся вакансию, т.е. квалифицированного специалиста, готового немедленно приступить к работе. К будущему претенденту на руководящую должность выдвигаются особенно высокие требования. Достаточно сложно найти того, кто получил профильное высшее образование, имеет трех-пятилетний опыт работы в банке на руководящей должности, отвечает заданным личностным характеристикам. Специалист, полностью соответствующий требованиям для данной позиции, может работать в другом банке и не думать о смене работы. Чаще всего, для того чтобы закрыть сложные позиции, банк обращается в рекрутинговые агентства, которые не только проводят активный отбор, но и переманивают работающих в других местах специалистов, обещая им более привлекательные условия. Однако рекрутеры из различных агентств зачастую «охотятся» за одними и теми же людьми, поэтому никто не может гарантировать, что, например, директор службы ИТ, которому банк смог предложить более выгодные условия работы сегодня, завтра не уйдет к конкурентам, которые заинтересуют его чем-то еще более перспективным.

И, наконец, в западных банках зачастую предпочитают брать специалистов из иной сферы бизнеса, но обладающих необходимым опытом. Такой подход распространен в отношении менеджеров по продажам. Если человек достиг успеха в розничной торговле либо же в предоставлении тех или иных услуг, он, скорее всего, достаточно общителен, вежлив и клиентоориентирован, а ведь именно таким и должен быть менеджер по работе с клиентами в банках. В США и Великобритании руководство финансовых институтов предпочитает закрывать глаза даже на отсутствие высшего образования. Причем, это вполне оправдано, так как чаще всего личные характеристики и те успехи, которых смог добиться работник на предыдущем месте, намного важнее, нежели диплом финансиста. Тем не менее, в странах СНГ данный подход практически не применяют из-за ограничительных нормативов, не позволяющих сотрудникам без специального образования занимать высшие должности в банковской сфере. Однако не все пришедшие в банк в качестве менеджеров по продажам или программистов станут требовать немедленного повышения по службе. В крайнем случае, они всегда могут получить дополнительное образование.

Прием сотрудников на работу и инвестиции в их обучение – не менее рискованные операции, нежели выдача кредитов. В некоторых западных банках для оценки персонала при найме используется программное обеспечение, подобное скоринговым моделям для вычисления кредитного риска. Исходные данные, которые вводят в программу, называются «компетенциями». При интервьюировании менеджер по персоналу задает непрямые вопросы потенциальному сотруднику, с тем чтобы выявить те или иные качества характера (компетенции) человека. Каждый ответ заносится в программу, которая оценивает его и подсчитывает общий балл.

Даже не имея подобной программы, банк может обратиться в оценочные центры, где проводятся такие же процедуры. Однако услуги оценочных центров персонала обойдутся в копеечку. Тем, кто уже использует модели для кредитного скоринга, гораздо дешевле просто подстроить эту программу под нужды службы персонала, установив другие исходные данные. Перевод процесса оценки персонала в электронный вид и использование статистических методов обеспечат приемлемый риск-менеджмент в этой сфере и приостановят текучесть кадров.

Нет награды –

нет сотрудника

Если служащий уже год работает на одном месте и не спешит уходить к конкурентам, значит, он на своем месте. Однако это не повод для того, чтобы забыть о его потребностях: многие сотрудники уходят с места работы через несколько лет, объясняя увольнение неудовлетворенностью руководством банка. Именно на этом этапе коллектив финансового института должен приложить все усилия для того, чтобы мотивировать сотрудника не только остаться на своем месте, но и работать активнее, принося наибольшую выгоду своему финучреждению.

Долгое время мотивацию персонала понимали исключительно как денежное вознаграждение за успешное выполнение обязанностей. Первым о личностной мотивации заговорил ученый – теоретик менеджмента Фредерик Херзберг, который вывел несколько факторов, влияющих на степень удовлетворенности сотрудников независимо от должности. Теорию Херзберга успешно применяют в британском банке Royal Bank of Scotland (RBS). Менеджеров банка учат всегда благодарить сотрудников за проделанную работу и хвалить, если она выполнена «на уровне». Если хороших результатов достигла группа сотрудников, руководство пытается создать коллективное чувство гордости от достигнутого успеха. Имена отличившихся сотрудников упоминаются на совещаниях, их ставят в пример другим (но, не унижая остальных за счет «любимчиков»), одновременно создавая для них эмоциональную удовлетворенность и мотивируя остальных членов коллектива.

Зачастую ориентация на клиента заслоняет от руководства внутренние проблемы персонала, что приводит к высокому уровню текучести даже при росте рынка. Недаром миссия компании считается правильно составленной лишь тогда, когда в ней отражены не только потребности клиентов, но и сотрудников (так называемых «внутренних клиентов»). Во время ребрендинговой кампании несколько лет тому назад руководство другого британского банка HSBC постаралось, чтобы ценности работников были учтены в новом бренде банка. Вместе с основными элементами бренда, призванными удовлетворить потребности клиентов, были пересмотрены также и методы укрепления лояльности сотрудников, в том числе и денежная мотивационная программа, а также возможность карьерного роста служащих внутри их отделов. В результате прежняя модель сотрудничества с персоналом, при которой руководство относилось к своим подчиненным покровительски и «по-отечески», была заменена «партнерской», когда каждый сотрудник рассматривается как партнер банка. Проект по полной трансформации службы HR и внедрению новой корпоративной культуры был завершен в течение всего 18 месяцев.

После того как в RBS заметили, что сотрудники зачастую не удовлетворены, потому что мало понимают, что и как они должны делать, специалисты HR организовали тренинг среди менеджеров среднего звена, посвященный постановке целей работы для каждого подчиненного и составлению должностных инструкций. Кроме того, в зависимости от личностных качеств своих подчиненных руководители должны были научиться ставить им четкие задачи, требующие исполнения «от сих и до сих» или же общие указания, предусматривающие большую долю инициативы.

В RBS задачи для каждого отдела разделяются на долго- и краткосрочные. Первые обговариваются в начале года с высшим руководством банка. Менеджеры среднего звена доносят цели финансового института до своих подчиненных. Краткосрочные цели могут определяться на каждом этапе любого проекта. Перевыполнение плана выгодно сотрудникам банка, так как за это они получают существенное материальное вознаграждение. Системы финансовой мотивации строятся по двум схемам: для подчиненных и их руководителей. Руководителю должно быть выгодно, чтобы его люди больше зарабатывали для банка. Однако такой подход может быть применен, в основном, во фронт-офисе, среди специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. Измерить производительность ИТ-отдела или HR-службы достаточно трудно. Зарплатные ставки для этого звена назначаются на основе анализа конкурентной среды. В качестве вознаграждения за увеличение показателя прибыли банка денежная премия начисляется всем сотрудникам без исключения. Студенты, которые приходят в банк на работу, получают беспроцентный кредит на оплату учебы, а люди среднего возраста – выгодные пенсионные программы.

В Hana Bank в Южной Корее отличившимся незамужним сотрудницам руководство дарит путевки на местный горный курорт. Брачное агентство, с которым сотрудничает банк, посылает в эту же гостиницу несколько потенциальных «женихов». Этот HR-проект, по мнению руководства, призван «сбалансировать личную и профессиональную жизнь» сослуживиц банка.

Bank of America для своих подчиненных устраивает корпоративные вечеринки по случаю каждого нового приобретения. Такие пиры по сути своей становятся творческими вечерами: сотрудники сочиняют и поют песни, посвященные тому или иному событию, рисуют плакаты, разыгрывают сценки... Это не только создает непринужденную атмосферу, но и способствует укреплению неформальных связей в организации.

Каждый сотрудник банка требует персонального подхода, так как потребности, которые должны быть удовлетворены благодаря работе, существенно разнятся.

Эффективный

тайм-менеджмент

Весь персонал банка необходимо разделить на группы в зависимости от занимаемой должности, возраста и личных качеств. Таким образом, одним предлагается быстрый карьерный рост, другим – гибкий график работы. Например, когда в британском National Westminster Bank заметили, что часть кассиров отсутствуют на работе либо по пятницам, либо по понедельникам, служба персонала стала искать пути решения этой проблемы. Несмотря на необходимость заменять отсутствующих остальные кассиры успешно справлялись с работой. Оказалось, что кассирами, в основном, служили женщины средних лет, занятые семьей. Исходя из этого руководство предпочло закрыть глаза на периодическое отсутствие некоторых из них, благодаря чему все были довольны: банк не потерял уже обученных сотрудниц, а они смогли гармонично совмещать личную и профессиональную жизнь. В RBS разработана специальная программа «Your Time», дающая сотрудникам право самим составлять свой график работы, в том числе и работать неполный день или на дому. Сегодня каждый служащий RBS может позвонить в специальную внутреннюю службу HelpDirect и получить совет, как организовать рабочий процесс таким образом, чтобы находиться на своем рабочем месте минимальное количество времени. В 2004 году банк получил награду от британского журнала «Human Resource Magazine» за лучший тайм-менеджмент для своих сотрудников.

Что касается возможностей продвижения по службе, то каждый заинтересованный сотрудник RBS может лично обсудить свое дальнейшее развитие со своим начальником. Обычно такой разговор подкрепляется составлением «схемы личного карьерного роста», включающей в том числе и программу посещения различных семинаров и тренингов.

Сегодня консалтинговые компании и независимые специалисты предлагают массу тренингов, направленных на профессиональный и личностный рост специалистов финансовых институтов. Однако зачастую они либо оторваны от реальности, либо, наоборот, слишком поверхностны (когда большую часть времени с работниками просто беседуют «о жизни»). При этом, любые образовательные программы достаточно дорогие, так как относятся к престижному классу услуг и требуют отрыва от работы на несколько дней. Для того чтобы сотрудники банка действительно вынесли что-то полезное из таких тренингов, специалисты службы персонала должны, как минимум, познакомиться с организаторами и просмотреть рабочие материалы, перед тем как отправлять своих служащих на то или иное мероприятие. Наиболее успешно, все же, проведение тренингов внутренними силами, возможно, с привлечением консультантов со стороны, так как это позволяет подогнать программу под потребности данного банка и конкретных специалистов, а также дает возможность проследить результаты и измерить эффективность того или иного мероприятия.

Зачастую проблемы, связанные с мотивацией персонала, не решаются из-за отсутствия обратной связи между высшим руководством и менеджерами среднего звена, которые непосредственно работают в тех подразделениях, где показатель текучести самый высокий. Иногда структура финансового института такова, что топ-менеджмент остается попросту недоступным и ограничивается определенной стандартной суммой отчислений на обучение и мотивацию персонала, тогда как в идеале объем этих инвестиций должен подсчитываться исходя из поставленных целей. Порой система мотивации персонала требует высоких затрат, однако при низкой текучести кадров они окупаются, так как удается снизить расходы на начальное обучение служащих.

Анна Краевая,
по материалам The Times, salesandmarketing.com, bankofamerica.com, rbs.com, hsbc.com

 
© агенство "Стандарт"