журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Управление «мирового класса»

Методы повышения прибыльности, применяемые ведущими мировыми банками

Три главных источника повышения прибыльности банков – увеличение доходов, совершенствование управления рисками и повышение результативности затрат. Основные меры, принимаемые во всем мире банками, где менеджмент уже и так на должной высоте, нацелены на доведение стратегии и методов управления до мирового уровня. Эти меры – реакция на ужесточающиеся требования клиентов, регулирующих органов, акционеров и высшего руководства банков, стремящихся к успеху. Их задача – повышение прибыльности при сохранении рисков на приемлемом уровне.

Увеличение доходов

Основные усилия по увеличению доходов сводятся к двум формулировкам: «основанный на сегментировании и сосредоточенный маркетинг» и «интенсивное ведение продаж и перекрестные продажи».

1. Основанный на сегментировании и сосредоточенный маркетинг. Передовые банки подразделяют клиентов на различные рыночные сегменты, такие как обычные физические лица, состоятельные люди, малые и средние предприятия, крупные корпорации, финансовые организации. Различаются они по тому, какие услуги им нужны, на каком уровне качество обслуживания, какими каналами продаж они предпочитают пользоваться и по каким ценам предлагаются услуги. Весьма часто для обслуживания представителей разных сегментов назначаются отдельные сотрудники банка. В финучреждениях с отлаженным управлением стремятся повысить прибыльность, выбирая наилучшее сочетание сегментов рынка и сосредоточивая развитие деятельности на самых высокодоходных сегментах. Такой подход способен обеспечить увеличение прибыли банка на 20-30%.

Примечательно то, что в наши дни в маркетинговых стратегиях многих банков больше внимания уделено сегментам розницы, а также малым и средним предприятиям, отличающимся более высокой доходностью. Одновременно расширяется спектр продуктов, особенно за счет дополнения страховыми и инвестиционными услугами. Продукты разрабатывают, объединяют с другими видами сервиса в «пакеты» и снабжают собственными брендами в расчете на разные сегменты клиентской базы. При этом, четко виден отход от использования больших традиционных отделений, обслуживающих представителей разных сегментов, с тем чтобы использовать каналы продаж, предназначенные для конкретных потребителей, например, меньших отделений для отдельных сегментов, разъездных продавцов. Быстро развиваются каналы продаж с использованием платежных карточек, через банкоматы с расширенными возможностями, а также финансовые операции в Интернете, по телефону и посредством SMS.

2. Интенсивное ведение продаж и перекрестные продажи. В этой области произошли не менее важные изменения. В среднем, в банках Западной Европы и США по-прежнему лишь 10% всего рабочего времени уделяют процессу продажи, т.е. общению с клиентом, четко направленному на то, чтобы он что-либо купил. В «забюрократизированных» банках этому вообще посвящается лишь 5% времени или и того меньше, а вот в наиболее прогрессивных – свыше 20%. Передовые позиции занимают (и это не удивительно) банки, завоевывающие значительную долю рынка и реализующие больше услуг посредством перекрестных продаж.

Для того чтобы добиться высокой интенсивности продаж и поддерживать ее уровень, нужны серьезные изменения в способах измерения успешности продаж, управлении результатами и системе оплаты. Продажами теперь управляют так же тщательно, как и кредитами.

Модернизация системы

управления рисками

Нормативы «Базель II» вынуждают банки всего мира модернизировать систему управления рисками, особенно кредитными, рыночными и операционными. Ведущие банки добились в этом впечатляющих успехов.

Мировой класс в управлении кредитами

Крупнейший риск, с которым сталкиваются стремящиеся к успеху банки, усиливающие работу по продажам, заключается в том, что институт может продать сомнительный кредит. Для противодействия этому риску используются многочисленные усовершенствования. Для конкретных сегментов теперь разрабатывается различная кредитная политика на основе глубокого понимания их кредитоспособности в прошлом и в прогнозах на будущее.

Это уже не просто субъективное «угадывание». Методы кредитной оценки, так сказать, стали научными и включают кредитный скоринг, т.е. оценку заявок на основе статистических моделей в сегментах физических лиц, малых и средних предприятий, а также экспертные системы – в сегменте корпоративных заемщиков. Для обеспечения достаточной рентабельности кредитования сейчас широко используется ценообразование с поправкой на риск (risk-adjusted pricing – RAP). Для снижения операционных затрат на управление кредитами внедряются многочисленные новые информационные системы. Автоматизируются системы обработки кредитных заявок и заблаговременного предупреждения – такие как оценки уровня риска и динамического скоринга на основании поведения. Даже в ходе деятельности по исправлению проблемных ситуаций и при взыскании задолженности в большой степени полагаются на современные системы, например, автоматизированного телефонного вызова. Впечатляет также спектр применяемых сегодня моделей для отслеживания состояния портфеля и управления им.

В целом же управление кредитами стало «сферой высоких технологий», результаты этого видны в показателях лучших банков.

Мировой класс в управлении активами и пассивами и казначейских операциях

Обычно в традиционных банках считают, будто основную прибыль они получают за счет того, что выдают кредиты, принимая на себя кредитные риски. Но это часто еще не вся правда. В лучших банках зарабатывают и тогда, когда принимают на себя рыночные риски: преобразуют сроки активов и пассивов, конвертируют валюты и инвестируют в ликвидные ценные бумаги. Они стараются использовать возможности для увеличения прибыли и снижения ее нестабильности, принимая на вооружение централизованный активный подход к управлению активами и пассивами (УАП).

В таких банках высшее руководство уделяет УАП намного больше времени и организует необходимую аналитическую поддержку. Создаваемые на высшем уровне комитеты по управлению активами и пассивами (КУАП) занимаются, в основном, оценкой альтернативных вариантов политики УАП и превращением их в руководство к действию для казначейских подразделений как в своей стране, так и за ее пределами, а также для других направлений основной деятельности. Прибыль измеряют с использованием методов рыночной оценки в противоположность устаревшим (и неточным) методам, основанным на стоимости привлеченных ресурсов. Риски определяются согласно методам их стоимостной оценки (VAR), основанным на моделировании по методу Монте-Карло.

УАП с использованием методов мирового класса обычно дает весомый экономический эффект в течение года или двух. Многие банки благодаря им резко увеличили прибыль и снизили зависимость от кредитной маржи, которая в целом снижается и часто нестабильна.

Повышение

результативности затрат

Усилия по увеличению доходов и модернизации управления рисками в ведущих банках поддерживаются и дополняются энергичными действиями для повышения результативности затрат посредством реорганизации и внутренней перестройки.

Реорганизация

В прошлом большинство банков были организованы по территориальному принципу. В стране, где банк был создан, отделения группировались по регионам. Зарубежной деятельностью руководило подразделение по работе за границей, сама же деятельность была тоже разделена по регионам. Практика банков показала, что такая территориальная структура слишком расплывчатая, затратная и не отвечает потребностям сегментов рынка и специализированных функциональных сфер (таких как управление рисками, операционная поддержка и информационные технологии).

В передовых банках заменили такие структуры другими, основанными на рыночных сегментах или функциональном принципе. Типичная структура, базирующаяся на сегментировании, может включать отдельные подразделения для работы с физическими лицами, малыми, средними и крупными предприятиями; в транснациональных банках эти подразделения часто отвечают за работу в мировых масштабах. При использовании функциональной структуры банки организованы вокруг функциональных направлений, которые определяют прибыли; обычно в их состав входят подразделения, отвечающие за риски продаж и издержки. В некоторых банках выбрали комбинированную сегментно-функциональную структуру.

Для создания таких современных вариантов организационной структуры может потребоваться время, но обычно они приносят огромные преимущества, связанные с повышением удовлетворенности клиентов, доли рынка и прибыли банка.

Внутренняя перестройка

Стремясь улучшить обслуживание клиентов и увеличить прибыль, многие банки перестроили процессы управления и операционные процедуры. К сожалению, некоторые из этих начинаний не удались, а затраты возросли. На приобретение новых компьютерных систем ушли крупные суммы, а полезный эффект оказался незначительным.

Простая истина заключается в том, что перестройка лишь тогда экономически успешна, когда либо снижаются затраты, либо растут доходы. Это означает, что нужно сокращать штаты или переводить сотрудников на направления, приносящие прибыль, в основном, в сектор продаж. В некоторых странах возможности сокращать персонал ограничены законодательно. Тогда перестройка может привести к реальному увеличению прибыли только в том случае, если служащих переводят на должности, связанные с продажами. В других странах закон допускает сокращения, поэтому банкам в таких странах может принести пользу как сокращение штатов, так и перевод работников на должности, приносящие больший доход для банка.

В передовых банках осознают эту простую истину, когда начинают перестройку. Там четкие целевые показатели по переводу сотрудников в сферу продаж (часто 15-20% работающих) или сокращению. Самое важное – это достичь наилучшего соотношения между теми, кто приносит доход и кто занимается административной работой, а также чьи должности порождают затраты. Соотношение в банках мирового класса – это «50:50».

* * *

Подводя итоги, следует отметить, что в передовых банках осознают огромные возможности повышения прибыльности, проистекающие из принятия на вооружение подходов мирового класса в маркетинге, продажах, управлении кредитами, активами и пассивами, в казначейской деятельности, организационной структуре и внутренней перестройке, и стараются не упустить эти возможности. Изменения, если их проводить правильно, приводят к значительному повышению прибыльности при сохранении рисков на приемлемом уровне.

Кристофер Батт,
председатель правления компании Batt & Partners Consulting Ltd (Великобритания)

 
© агенство "Стандарт"