журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Банковская деятельность

БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ БАНКИ

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТОЧКИ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №8, 2007

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

Искусство быть средним банком

Американский банк BancorpSouth собственным примером опровергает теорию о прогрессирующей неконкурентоспособности средних по размеру финучреждений

Средний по величине американский банк BancorpSouth, расположенный в штате Миссисипи, сумел найти собственную нишу, изыскав возможность не только остаться на плаву, но и расширить свою деятельность несмотря на конкуренцию со стороны крупных региональных финансовых институтов и локальных банков. Не относясь ни к одной из этих категорий, BancorpSouth использует сильные стороны обеих: прогрессивные технологии, внедряемые крупными банками, и персонализированный сервис – основное преимущество локальных институтов. Способствует успеху BancorpSouth также значительный объем непроцентных доходов, генерируемых в результате его брокерских операций в сегменте коммерческого страхования. При этом, банк спокойно расширяется за счет приобретений, не нарушающих стиля его деятельности и позиции по размеру капитала.

Соединить все лучшее

Центральный офис действующего в восьми штатах BancorpSouth расположен в промышленном городе Тупело с 35 тыс. жителей. Этот относительно небольшой банк с активами в $13 млрд. одним из первых в США начал использовать электронные изображения чеков, а в ноябре 2006 года также вошел в число пионеров мобильного банкинга в стране. Характерно то, что это финучреждение процветает вопреки общепринятой в западном банковском бизнесе «теории антигауссианы», согласно которой банки среднего размера должны со временем сойти со сцены, поскольку оказались между молотом и наковальней: мегабанками и локальными финансовыми институтами с их преимуществами, которых средние по размеру банки просто лишены. Естественно, есть проблемы и у BancorpSouth, в частности, связанные с сокращением объемов прибылей, что обусловлено переходом рынка на нисходящую ветвь цикла. Но доходы от брокерской деятельности в коммерческом страховании обеспечивают ему возможность надежно идти избранным курсом.

Генеральный директор и председатель правления банка Обри Паттерсон оптимистично оценивает дальнейшие перспективы. По его словам, бизнес-модель банка, включающая комбинацию технологических инноваций и опыта с персонализированным сервисом на децентрализованном рынке, позволит BancorpSouth продолжить рост с прежней скоростью. Еще в 1994 году, когда его активы были на уровне $2.4 млрд., Паттерсон считал, что банки среднего размера, находясь между маленькими локальными институтами и крупными структурами, не могут позволить себе быть втянутыми в конкуренцию ни с теми, ни с другими. Рыночные лидеры всегда будут превосходить «середняков» в экономии на масштабах, а мелкие институты будут сохранять лучшие отношения со своими немногочисленными клиентами.

И сегодня, когда объем активов BancorpSouth увеличился более чем в 5 раз по сравнению с серединой 90-х годов, позиция Паттерсона остается незыблемой. «Некоторые банки среднего размера вынуждены будут выйти из игры, но те, которые сумели адаптироваться к условиям рынка, будут использовать все лучшее из обоих секторов», – заявил он в своем интервью изданию Banking Strategies. С его точки зрения, ситуация не изменилась, так что, если банк будет втянут в конкуренцию с крупными финансовыми институтами, он, скорее всего, проиграет. Следовательно, нужно предлагать клиентам те продукты, которые они станут покупать именно у BancorpSouth.

Придерживаясь такой стратегии, банк копил силы и расширялся вместе с рынком. Однако его размеры по-прежнему были не сопоставимы с региональными институтами, как и возможности в сфере секьюритизации активов для альтернативного финансирования. Понятно, что крупные конкуренты способны сохранять рентабельность и при меньшей марже, поэтому проблемы у BancorpSouth не менялись. Однако их можно было решать, поскольку банк действовал в освоенной нише, где был вполне конкурентоспособен и мог обеспечить достойную прибыль акционерам.

Разумеется, успехи BancorpSouth связаны не только с удачно избранной для себя незанятой нишей. В конце концов, крупные банки все больше вторгаются в сферы деятельности, ставшие традиционными для их коллег среднего и малого размера, в связи с чем конкуренция обостряется и в этих сегментах рынка. Скорее, процветание BancorpSouth объясняется его способностью налаживать представляющие для клиентов реальную ценность взаимоотношения. Именно поэтому BancorpSouth способен расширяться и диверсифицировать свою деятельность. В результате же из локального банка, действующего в одном штате, которым BancorpSouth был в 1994 году, он превратился в финансовый институт с активами в $13 млрд. и почти 300 отделениями в восьми штатах.

Таким образом, банк уже имеет масштабы, достаточные для того, чтобы инвестиции в технологии были экономически оправданы. Следуя своей концепции развития, BancorpSouth активно вкладывает средства в технологии, но к централизации операций относится настороженно: ее внедряют только в той мере, в какой она не нарушает персональных связей с клиентами. Так, централизованы вспомогательные операции, что позволяет банку предлагать потребителям самые современные продукты и услуги в широком ассортименте, не увеличивая при этом дистанцию общения. В частности, BancorpSouth успешно предлагает управление денежными средствами и осуществляет удаленный прием депозитов. В этих сферах банк стал рыночным лидером: фактически он обеспечивает потребителям сервис того же уровня, что и Bank of America или Wachovia, но при гораздо большем личном общении и внимании к их потребностям.

Фактически успехи BancorpSouth стали прямым опровержением популярной в середине 90-х «теории антигауссианы», которая, в целом, оправдывается на практике: многие структуры среднего размера действительно уходят в небытие. Однако для этого имеются веские причины: если региональный банк укрупняется настолько, что становится неповоротливым, сверхцентрализованным и утрачивает персонифицированный подход к клиентам, он теряет и способность генерировать прибыль. В отношении же BancorpSouth, можно сказать, что, если он не откажется от своей бизнес-модели, то процветание ему обеспечено. Ведь по мере укрупнения банка и увеличения его капитала растет и технологический опыт, а также расширяется и без того диверсифицированный ассортимент востребованных потребителями продуктов. В комбинации с личностным характером взаимоотношений с клиентами все это открывает массу возможностей.

BancorpSouth несмотря на свои сравнительно большие размеры нашел способы использовать фактор личного общения с клиентом, что составляет одно из важнейших преимуществ локальных банков. Большинство институтов того же размера и даже крупнее проигрывают, потому что не имеют возможности оперативно решать проблемы потребителей, так как менеджеры на уровне отделений лишены возможности самостоятельно принимать многие решения (все важные вопросы рассматриваются в центральном офисе). Например, менеджер отделения имеет право только принять заявку на кредит, а разрешение на него исходит из центрального органа.

В принципе, такая высокоэффективная система автоматически избавляет банк от проблем, связанных с ценообразованием и соблюдением соответствия регулятивным положениям. Однако, при этом, у местных служащих нет возможности обещать клиенту, что его проблема будет решена, тогда как многие желают иметь дело именно с тем менеджером, который способен самостоятельно принимать решения. Именно такой фактор BancorpSouth и задействовал в своей стратегии.

Инновации BancorpSouth

Бизнес-модель BancorpSouth не самая дешевая, к тому же, отнюдь не из простых, но благодаря ей он по качеству кредитов входит в первые 10% финансовых институтов такого же масштаба. Банк делегировал право принятия решений по займам своим отделениям, но, при этом, ввел строгий централизованный надзор за ситуацией в данном сегменте бизнеса. Например, каждые полгода проводятся совещания по займам, превышающим $25 тыс., которые включены в «список контроля». Специальная комиссия изучает состояние каждого кредита из этого списка не реже двух раз в году. На совещаниях присутствуют главные администраторы по займам и президенты местных филиалов. Сотрудники местных кредитных отделов обязаны подробно описать каждый из выданных займов, проинформировать руководство о том, какие действия в отношении их были предприняты после предыдущего рассмотрения, а также какие задания отложены на будущее.

Естественно, такая система обременительна, ее можно охарактеризовать как перегиб, ибо она требует больших затрат рабочего времени со стороны бухгалтеров, экспертов по анализу кредитов, администрации по займам и менеджеров отделений. Обычно такое совещание занимает целый день, кроме того, следует учесть и время на разъезды. Однако такой подход дает возможность избежать крупных убытков, связанных с невозвратом кредитов: в 2006 году списания составили всего 0.15% от совокупного портфеля займов. Поэтому BancorpSouth собирается и в дальнейшем придерживаться аналогичного подхода, дающего желаемый результат. Руководство банка считает свою систему оптимальной в сложившихся условиях: у BancorpSouth очень мало крупных кредитов на суммы более $10 млн., его кредитный портфель состоит, главным образом, из множества небольших персональных займов, что «рассредоточивает» риск.

Немалое значение придается и ставке на технологии, которую обычно делают крупные банки. Так, BancorpSouth стал пионером в сфере создания электронных изображений чеков, первым в своем регионе внедрив сеть обмена изображениями. Кроме того, недавно он занялся еще и мобильным банкингом. Не слишком большие размеры позволяют BancorpSouth сохранять большую гибкость, чем у его коллег. Правда, действия первопроходцев всегда сопряжены с повышенным риском, поэтому большинство финансистов предпочитают внедрять технологии, уже отработанные и проверенные их коллегами. Тем не менее, BancorpSouth сознательно пошел на риск. Банк привлек к работе нескольких талантливых молодых специалистов и поставил перед ними конкретную задачу: изыскать оптимальные пути внедрения инноваций. Будучи новичком в таких сферах как управление наличными и удаленный прием депозитов, банк сразу поставил этот бизнес на современную основу и обрел серьезное преимущество перед своими конкурентами, в том числе и перед некоторыми действительно крупными финансовыми институтами. Сейчас BancorpSouth предлагает коммерческим клиентам сервис, который не способны для них обеспечить крупнейшие десять банков региона несмотря на их проверенные технологии.

Существенно и то, что BancorpSouth не стремится к инновациям ради инноваций, а старается не упустить открывающихся возможностей. Именно поэтому банк ухватился за технологию удаленного приема депозитов, которая находит реальное применение у многих его клиентов. По этой же причине BancorpSouth пошел на внедрение прогрессивных систем онлайнового управления наличными, которые приносят клиентам явную выгоду. Такой подход не только способствует созданию долгосрочных взаимоотношений с потребителями, но и открывает обходной маневр для опережения более неповоротливых коллег, превосходящих его по размерам.

Однако, если система удаленного приема депозитов априори перспективна в плане отношений с коммерческими потребителями, то с обслуживанием по мобильному телефону дело обстоит иначе. Тем не менее, BancorpSouth несмотря на сомнения по поводу прибыльности данной новинки одним из первых счел целесообразным использовать эту технологию. Кстати, данный проект не потребовал крупных инвестиций. Целесообразность же таких попыток Паттерсон считает вполне очевидной: технологии мобильной связи быстро прогрессируют, последствия же этого развития могут быть непредсказуемыми. Его банк готов нести определенные расходы, если умеренные инвестиции для внедрения мобильного банкинга подключают BancorpSouth к данному сегменту бизнеса. Тем более что эти капиталовложения содействуют в создании прочных связей с провайдерами новой перспективной технологии, уже готовыми перейти на следующий уровень. Паттерсон считает, что эти расходы, вероятнее всего, окупятся полностью.

Этот сервис банк начал предлагать с конца мая текущего года, когда клиенты BancorpSouth, пользующиеся услугами оператора мобильной связи AT&T, получили возможность загружать в свои телефоны приложения для мобильного банкинга. Теперь у них есть доступ к этому сервису в любое время и в любом месте. Такая удобная для пользователя услуга дает возможность проверять баланс на личном счете, переводить деньги со счета на счет, а также получать и оплачивать счета таким же образом, как и с домашнего компьютера. Вся информация в приложении для обеспечения конфиденциальности и безопасности защищена паролем и закодирована. Поскольку у мобильного подразделения AT&T более 61 млн. клиентов, аналитики полагают, что количество потребителей новой услуги будет быстро расти.

Без страха перед будущим

В отличие от крупных банков, для которых сокращение затрат является насущной необходимостью в нынешней рыночной ситуации, BancorpSouth ведет себя по-разному в тактическом и стратегическом плане. Его целенаправленные усилия по снижению расходов в краткосрочной перспективе комбинируются с инвестициями в будущий рост. Около 36% своих прибылей банк получает из источников, не связанных с процентами: управление активами, наличными и, главное, – страхование. В отношении же чисто банковских направлений бизнеса доходность BancorpSouth сравнима с уровнем Citigroup. Правда, дальнейший рост эффективности в определенной мере тормозится непрерывным расширением сети отделений (7-8 офисов в год). Более половины его сети находится вне штата Миссисипи, причем, именно эта часть расширяется активнее всего, поскольку эти рынки растут интенсивнее других.

Стратегия выхода на новый рынок за счет приобретений у BancorpSouth тоже нетривиальна: она не ориентирована на радикальное сокращение затрат, поскольку добиться существенной экономии на масштабах при слияниях и поглощениях весьма нелегко, и выполнение этой задачи требует много времени, а банк ставит перед собой только реалистичные цели. В подобных ситуациях BancorpSouth предоставляет высший приоритет задаче сохранения базы клиентов приобретенного института и последующего расширения ее с немного большей скоростью, чем поглощенный банк мог бы сделать это самостоятельно. С другой стороны, если BancorpSouth не видит возможности для увеличения доходности какого-либо актива в первый же полный год после его покупки, он не пойдет на слияние с ним. Этим-то стратегия банка и отличается от действий его более мощных конкурентов, принимающих решения по сделкам, в первую очередь, в целях сокращения затрат. Для них такой подход оправдывает себя, тогда как для BancorpSouth главное – это ценность обладания новым активом: если банк среднего размера идет на снижение прибыли, то только в расчете на ожидаемый рост стоимости приобретенного финансового института.

Характерно еще и то, что планы банка в сфере расширений ограничены вполне разумными пределами. По словам Паттерсона, возглавляющего банк уже 24 года, BancorpSouth не собирается охватывать своей деятельностью двадцать штатов и наращивать активы, например, до $30 млрд., поскольку цель эта иллюзорна. Вместо этого банк придерживается стратегии постепенного достижения размеров, обеспечивающих сохранение имеющейся структуры и модели капитала. Оценивая целесообразность конкретных приобретений, BancorpSouth выбирает объекты на смежных рынках (в банке их называют «связанным плацдармом»), чтобы иметь прямой доступ к своим подразделениям на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

Таким образом, даже в отдаленном будущем BancorpSouth не намерен превращаться в регионального гиганта. По мнению Паттерсона, оптимальным вариантом следует считать доведение активов до $20-25 млрд. за несколько лет и расширение географического охвата рынков от 8 до 12 штатов. Пока это «кольцо» будет ограничено, можно рассчитывать, что отработанная бизнес-модель с годами сохранит свою эффективность. Фактически BancorpSouth можно охарактеризовать как растущий региональный банк Среднего Юга (если слегка расширить рамки, включив в эту зону штат Миссури). К тому же, если банк не осуществит двух-трех «слияний на равных», он не превратится в межрегионала, во всяком случае, пока использует «родную» бизнес-модель.

У BancorpSouth нет особых проблем и сейчас, когда рынок перешел на нисходящую ветвь цикла. Конечно, сама ситуация обусловливает сокращение маржи, тем не менее, доходы банка продолжают расширяться. Например, вопреки снижению темпов экономического роста в США объемы предоставленных займов продолжают увеличиваться, хотя и медленнее: от обычных для банка 9-10% до 6-7% в годовом исчислении (с учетом осуществленных поглощений). Однако темпы роста объема депозитов составляют сейчас только 1.5% в год. Тем не менее, специалисты банка верят в свою бизнес-модель и надеются, что ближе к концу года дела пойдут лучше.

Естественно, у банка есть и существенное преимущество, заключающееся в том, что 36% от его чистой прибыли приходятся на операции, приносящие непроцентный доход. В текущем году, например, BancorpSouth получит свыше $70 млн. в виде страховых комиссионных (по доходам от них банк находится на 8-9-м месте среди американских финансовых институтов). Это преимущество было обусловлено тем, что, когда принималось решение о расширении страхового бизнеса за пределы продажи полисов страхования жизни в отделениях, банк стремился приобрести не розничное, а коммерческое страховое агентство. Поэтому он стал владельцем крупнейших страховых фирм в Миссисипи и Луизиане, а также второго по величине агентства в Арканзасе. За последние три года BancorpSouth успел реорганизовать их в более упорядоченную структуру и фактически перешел в разряд региональных брокеров. В результате прибыли от данного направления бизнеса стали опережать в росте издержки, а весь этот сегмент рынка сейчас расширяется с большей скоростью, чем коммерческий банкинг.

Удачный опыт в части снижения восприимчивости банка к цикличности процентных ставок и сокращения маржи в этом сегменте вдохновил руководство BancorpSouth на дальнейшее расширение страхового бизнеса, тем более что восстановление регионов, пострадавших от урагана Катрина в 2005 году, генерирует массу возможностей в сфере страхования (в связи с изменившейся политикой в отношении нового строительства). Поэтому банк планирует расширять свой плацдарм в пострадавших регионах. Последствия катаклизма открывают также новые возможности и в сфере кредитования, поскольку затраты на строительство значительно возросли, ведь повышение цен стимулируется дефицитом строительных мощностей. Эта ситуация затянется надолго: полностью разрушенные здания возводились на протяжении пятнадцати лет, так что потребуется столько же времени для их замены, причем, современные строительные стандарты предполагают сооружение более прочных фундаментов. Затяжки с жилищным строительством увеличивают сроки восстановления в прибрежных регионах, даже сейчас, когда прошло уже два года, десятки тысяч людей продолжают жить в трейлерах. Поэтому рынок кредитования будет расширяться.

Неплохие перспективы у банка и в его родном городе Тупело: японская компания Toyota собирается инвестировать $1.3 млрд. в строительство завода в этом городе, что приведет к созданию 2 тыс. новых рабочих мест, кроме того, появится 7-8 крупных поставщиков материалов. Все это будет способствовать подъему местной экономики. При этом, статистика свидетельствует, что очень быстро после пуска нового завода Toyota имеет обыкновение удваивать мощности. Рост числа рабочих и служащих Toyota приведет к неизбежному увеличению численности персонала в сфере услуг. В общей сложности приход этой компании в город обеспечит создание до 10 тыс. новых рабочих мест в ближайшие 8-10 лет. Поэтому у BancorpSouth нет сомнений в будущем процветании.

Галина Резник,
по материалам
Banking Strategies, PRNewswire

 
© агенство "Стандарт"