журналы подразделения новости подписка контакты home

архив
2001 год
2002 год
2003 год
2004 год
2005 год
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
2010 год
рубрики
ИТОГИ И ТЕНДЕНЦИИ

БАНКОВСКИЕ СИСТЕМЫ

БАНКОВСКИЕ СТРАТЕГИИ

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

БИЗНЕС И ОБЩЕСТВО

БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ

БАНКОВСКИЙ СЕРВИС

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Банковская деятельность

ПЛАТЕЖИ

МОБИЛЬНЫЙ БАНКИНГ

гостям
Агентство "Стандарт" предлагает вам подписаться на экномические журналы – лидеры в своей области.
























"Банковская практика за рубежом" – №7, 2007

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Six Sigma для контактов с клиентами

Внедренная в телефонном центре банка программа управления качеством помогает совершенствовать бизнес-процессы и повышать степень удовлетворенности клиентов

Программа Six Sigma, созданная в середине 80-х годов для контроля качества продукции, сегодня применяется в телефонных центрах финансовых институтов для изучения поведения клиентов и изменения бизнес-процессов. Некоторые эксперты видят в ней важный инструмент для повышения степени удовлетворенности клиентов. Однако для того чтобы инвестиции в программу окупились, важно, чтобы в банке были необходимые внутренние ресурсы для решения возникших проблем.

Контроль качества

Программа нового поколения Six Sigma, один из наиболее популярных на сегодняшний день механизмов управления качеством продукции и совершенствования бизнес-процессов в организации, основана на опыте применения таких систем как SQC и TQM, но с более широкой областью применения. Греческая буква S (сигма) в статистике используется для обозначения отклонения. Нормальное отклонение в производстве составляет 3.4 дефектных продуктов на 1 млн. Однако целью компаний, использующих программу Six Sigma, является не только минимизация доли бракованной продукции. Со временем компании, первыми внедрившие Six Sigma (в частности, Motorola и General Electric), смогли найти для данной системы дополнительные области применения, например, достижение такого качества продукции, которое полностью соответствует ожиданиям клиентов.

В восприятии участников рынка Six Sigma ассоциируется с выпуском товаров, однако такой поход в корне устарел. «Six Sigma в той же степени применима в сфере услуг, как и в производстве», – считает Дэн Мейлик, вице-президент банка J.P. Morgan, в инвестиционном подразделении которого Six Sigma используется с 1998 года. Программа помогла сотрудникам банка оценить, насколько деятельность подразделения соответствует ожиданиям клиентов, а также понять, почему одни отделения приносят больше прибыли по сравнению с другими. Выводы, сделанные на базе исследования, позволили поднять прибыльность подразделения, осуществляющего операции с иностранной валютой, а также предложить отдельным трейдерам оптимальные решения.

Сегодня Six Sigma внедряется, прежде всего, в телефонных центрах банков. Конечно же, качество общения с клиентами очень трудно измерить и еще сложнее стандартизировать, но с помощью данной программы это стало вполне возможным.

Однако для того чтобы программа действительно способствовала улучшению качества общения с клиентами, следует пересмотреть стандартные процедуры. Обычно в телефонных центрах следят за тем, чтобы время, уделяемое оператором для одного клиента, было минимальным, но мгновенные ответы оператора не гарантируют качественного общения. Другой проблемой является высокая текучка персонала в телефонных центрах. Будут ли оправданы затраты на приобретение и внедрение Six Sigma в этом случае?

«Мы нашли области применения Six Sigma в операциях бэк-офиса и в телефонных центрах банка, через которые проходит большое количество информации», – делится опытом Али Киран, генеральный директор консалтинговой группы Kiran Group. Киран и другие эксперты солидарны в том, что с помощью Six Sigma можно избежать проблем с задержками ответов и низким качеством сервиса для клиентов. Просто необходимо исследовать входящие звонки, выделять различные этапы в разговоре операторов телефонных центров с клиентами, изменять типы вопросов, которые задают клиентам операторы, и выяснять, как операторы отвечают на просьбы клиентов и как расставляют приоритеты в удовлетворении их потребностей. Эксперты уверены, что Six Sigma могла бы способствовать работникам банков в том, чтобы они были более осведомлены обо всем, что происходит в их телефонном центре, для выработки лучших принципов найма и обучения операторов.

Six Sigma перестала быть просто способом определения некачественных звонков, теперь это, прежде всего, надежный инструмент для достижения высокой степени удовлетворенности клиентов.

Six Sigma

в телефонном центре

«Six Sigma позволяет банку избегать повторения одних и тех же ошибок, – говорит Дина Ванс, первый вице-президент компании Ulysses Learning, специализирующейся на консультациях относительно создания и управления телефонными центрами. – Однако важно правильно применять ее для решения выявленных проблем».

Обычно проверкой качества работы оператора телефонного центра занимается менеджмент, прослушивая разговоры операторов с клиентами и составляя программу обучения персонала на основе сделанных выводов. Внедренная в телефонном центре программа Six Sigma автоматически выделяет те звонки, результатами которых клиент остался не доволен, и может значительно сократить рабочее время, затраченное на их прослушивание, так как теперь руководство телефонного центра анализирует лишь проблемные звонки. Это гарантирует лучшее понимание клиента и дает возможность изменить правила поведения операторов, с тем чтобы добиться соответствия ожиданиям потребителей.

Впервые в практике телефонных центров программу Six Sigma внедрили в инвестиционном банке Merrill Lynch в 2000 году. Изначально с ее помощью измеряли длительность контакта, а также пытались ответить на вопрос, сколько времени уходит на тот или иной тип звонка. Чуть позже перед пользователями Six Sigma были поставлены более сложные задачи, например, выяснить, все ли клиенты удовлетворены тем, как их обслуживают операторы телефонного центра. Перед группой специалистов по качеству сервиса был поставлен вопрос: за счет чего достигается удовлетворенность клиента? Проблемные звонки прослушивались группой специалистов по качеству и оценивались по разным категориям. В результате с помощью количественного анализа удалось выяснить, что клиент не удовлетворен, когда в голосе оператора есть некоторое сомнение. «Когда мы читали отчеты по звонкам, то не видели отклонений, но, прослушав их, все смогли расставить по своим местам, так как мы уловили наличие сомнения в тоне оператора», – рассказывает Джуди Нельсон, первый вице-президент по прямым связям с клиентами, возглавляющая управление телефонными центрами Merrill Lynch. В телефонных центрах банка работает 800 человек, в том числе и семеро программистов, занятых все свое рабочее время системой Six Sigma.

Благодаря Six Sigma телефонный центр Merrill Lynch в 2000 году был признан электронным журналом Callcenter «Телефонным центром года в сфере финансовых услуг», а в 2003-м Джуди Нельсон получила от этого же журнала награду «Call Center Leadership» в номинации «Лучший первый вице-президент».

Конечно, внедрение комплексной системы Six Sigma требует больших затрат, но, если банк достаточно крупный, то они полностью окупаются. «Тем не менее, для внедрения Six Sigma требуется, чтобы в банке был высокий уровень корпоративной культуры, действительно способствующий изменениям в работе телефонного центра, – отмечает Нельсон. – Часто бывает так, что выводы, сделанные в рамках программы контроля качества, так и остаются просто рекомендациями, так как на каком-то уровне управления нет ресурсов для их воплощения».

С развитием информационных технологий Six Sigma была востребована и в других коммуникационных каналах банков. В электронном банке NetBank внедрили Six Sigma для исследования таких каналов связи с клиентами как электронная почта и чат. «Используя Six Sigma для анализа писем, звонков и общения с клиентами в Интернете, мы можем уловить их настроение и учесть все пожелания», – считает Адам Грин, процесс-менеджер и бывший руководитель телефонного центра в NetBank. Так как NetBank специализируется на предоставлении финансовых услуг в Интернете, виртуальное общение с клиентом стратегически важно для банка. Потребители не общаются с сотрудниками банка в отделениях, когда приобретают услуги, так что контакты через Интернет или по телефону для финансового института становятся одним из немногих способов «слышать» своих клиентов. Кроме того, это единственная возможность для сотрудников банка объяснить клиентам, которым не все понятно на сайте, как открыть счет или перевести деньги с одного счета на другой. Так что, если после звонка в банк клиент не осознает, как пользоваться своим счетом на сайте, он, скорее всего, подыщет более простой в применении банковский сайт, а таких в Интернете более чем достаточно.

Six Sigma в интернет-подразделении Capital One Direct банка Capital One тоже используется для улучшения качества телефонных и интернет-контактов с клиентами, причем, прежде всего, для повышения эффективности перекрестных продаж. «Мы внедрили Six Sigma, для того чтобы проанализировать имеющиеся возможности и увеличить количество депозитов в банке. Операторы телефонного центра должны были отвечать на запросы клиентов и одновременно убеждать их открыть депозитный счет», – вспоминает Арвинд Имманени, вице-президент Capital One Direct. Исследование, проведенное с помощью Six Sigma, показало, что цена за открытие депозитного счета слишком высокая. В последние два с половиной года в подразделении Capital One Direct открытие депозитного счета стало на 40% дешевле, а количество жалоб со стороны клиентов снизилось на 66%.

Проблемы и решения

Six Sigma требует крупных затрат на консультации с внешними экспертами и обучение собственных специалистов, в то время как прибыли от внедрения программы приходится ожидать довольно долго. «Проект по внедрению и управлению Six Sigma обычно рассчитан на шесть-восемь месяцев, после чего программа начинает давать отдачу, – объясняет Грин из NetBank. – Банки же хотят получить прибыль как можно скорее, желательно, в течение тридцати дней. Мало кто захочет набраться большего терпения».

Для того чтобы Six Sigma начала приносить прибыль, необходимо четко сформулировать проблему, которая может возникнуть во время общения операторов с клиентами. «В банке должны четко знать свою задачу и саму проблему, с которой собираются бороться, – уточняет Гилльермо Копп, исполнительный директор и исследователь международного рынка финансовых услуг из консалтинговой компании TowerGroup. – Например, если цель банка – повысить производительность, тогда следует четко определиться с понятием «производительность». Также нужно выделить критерии ее измерения: будет она представлена в количестве проданных услуг, в снижении стоимости услуги или в размере дополнительной прибыли, которую удастся выручить банку».

В телефонных центрах некоторых банков программу Six Sigma используют для сокращения времени, которое оператор тратит на каждого клиента. Прежде чем предпринимать какие-либо шаги в этом направлении, важно выяснить, как продолжительность связи по телефону влияет на степень удовлетворенности клиентов и на возможность предложить им дополнительные услуги. «В банке могут достичь больших успехов в сокращении длительности каждого звонка. Но способствует ли это успеху в перекрестных продажах? – подчеркивает Копп. – Четкая цель, которую изначально ставит банк перед специалистами Six Sigma, дает ответы на все вопросы до того, как система начнет действовать». Как только задачи сформулированы, с помощью Six Sigma можно начинать исследование с целью поиска ответа на вопрос, с какими проблемами сталкиваются операторы на пути их решения.

В NetBank был реализован еще один из проектов с применением Six Sigma. Его целью было сокращение времени между звонком клиента и трансакцией, которая потребовалась потребителю – будь то денежный перевод, открытие или закрытие счета. «Мы хотели сэкономить время, которое клиент затрачивает на общение с оператором, ускорить наши операции и поспособствовать обогащению опыта клиента, который он получает, взаимодействуя с банком, – констатирует Грин. – Мы обнаружили, что на совершение некоторых трансакций понадобилось несколько дней, хотя и до этого были приложены все усилия, чтобы большинство трансакций завершались в день подачи заявки. С помощью Six Sigma мы изучили, что мешало достижению этой цели». Six Sigma помогла банку узнать, выполнение каких именно заявок требовало оперативности, а какие можно и отложить «на завтра». Однако удалось выяснить, что именно задержки были главным фактором недовольства клиентов. Выделив класс операций, которые требовали немедленного исполнения, в NetBank рассмотрели процессы, связанные с проведением операций и попытались минимизировать время, усовершенствовав бизнес-процесс на каждом этапе.

Похожую процедуру провели и в банке Capital One, где изначально задались целью усовершенствовать опыт клиента и минимизировать время, необходимое для открытия счета или оформления денежного перевода. Проблемы, связанные с удовлетворенностью клиентов, лежат вне области компетенции оператора, однако, анализируя с помощью Six Sigma входящие звонки, можно выяснить, чем именно недоволен потребитель. «Во многих банках проводят маркетинговые исследования для последующего усовершенствования банковских операций. Но мы считаем, что исследования эти слишком дорогие и чаще всего не отражают реальной ситуации, – считает Имманени из Capital One Direct. – Например, когда клиентов во время исследования спрашивают, обращались ли они в телефонный центр с какой-либо просьбой, то часто выясняется, что они уже не помнят этого, а если их спрашивают, удовлетворены ли они, клиенты автоматически дают положительный ответ, кстати, только потому, что их просьба в итоге была удовлетворена. Когда же начинают исследовать этот же случай с помощью Six Sigma, оказывается, что до того, как трансакция была проведена, клиент звонил в банк несколько раз, а это, с нашей точки зрения, совершенно недопустимо».

Качество и экономия

Несмотря на то что Six Sigma, внедренная в телефонном центре банка, может повлиять на изменения в работе с клиентами, качество сервиса самого телефонного центра чаще всего, в свою очередь, требует усовершенствования. Киран из Kiran Consulting Group заявляет, что Six Sigma в некоторых банках используется для анализа деятельности телефонного центра, выявления и исправления всего, что затрудняет его работу. Например, в одном из банков решили уменьшить количество звонков от клиентов, у которых были нерешенные вопросы по кредитам на приобретение недвижимости. В банке проанализировали входящие звонки в течение нескольких месяцев и пришли к выводу, что проблемы чаще всего связаны с той информацией, которую потребитель упустил во время оформления кредита, или с тем, что клиент просто не понимает какое-нибудь условие в контракте. После этого в документацию, сопровождающую данный вид кредита, были внесены коррективы, а неточные формулировки были доработаны. Оказалось, что такая мелочь как выбор слов существенно влияет на количество звонков, поступающих в банк, и на качество общения клиента и оператора во время звонка.

Six Sigma способствует также и работе специалистов по найму персонала телефонного центра. С помощью этой программы можно определить, какие качества характера оператора необходимы для того, чтобы клиент остался довольным от общения с ним. Таким образом, становится понятно, каких операторов нанимать в следующий раз. «Теперь мы имеем возможность основывать весь рекрутинговый процесс на определенных стандартах», – подытоживает Имманени из Capital One Direct Bank, где после внедрения Six Sigma пришлось провести дополнительные курсы по обучению операторов. Теперь, нанимая новых операторов, в Capital One Direct ждут от них, прежде всего, умения продавать.

В основном, после внедрения Six Sigma финансовые институты вносят изменения в имеющиеся процессы, а не создают новые. Однако выявление проблем и коррекция того или иного процесса могут в будущем обеспечить банку экономию. Киран утверждает, что, используя Six Sigma, крупный банк может сберечь до $5 млн. в год. Он заявляет, что ему доводилось наблюдать, как банку, где программу внедрили не только в телефонном центре, но и в бэк-офисе для анализа работы каждого отделения, удалось сэкономить $25 млн.

Несмотря на то что анализ и усовершенствование работы банка с помощью Six Sigma занимает длительное время, в Capital One Direct первые положительные сдвиги заметили уже через три месяца работы программы. «Нам удалось добиться результатов за три месяца, потому что с самого начала мы сфокусировались на тех операциях, которые обеспечивали максимальную прибыль. Однако и сейчас, через два с половиной года после внедрения программы, мы продолжаем вносить изменения в работу банка, а результаты, конечно же, измеряются в долларах», – констатирует Имманени.

«Действительно, Six Sigma может принести банку дополнительную прибыль, однако у банка должны быть ресурсы и желание инвестировать в долгосрочные проекты», – предупреждает Копп из TowerGroup. Кроме непосредственно финансовых затрат, необходимо, чтобы все сотрудники были заинтересованы в совершенствовании процессов и повышении степени удовлетворенности клиентов, а также активно участвовали в процессе изменений.

Анна Краевая
по материалам Banking Strategies, Callcener Magazine, Computerworld

 
© агенство "Стандарт"